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1、如何设计薪酬、绩效制度首先谈谈我对这块的整体看法：第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现,各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；第二,不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异,薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度,简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。下面将薪酬绩
2、效设计思路进行简单概括:薪酬制度设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩,这个理念感觉公司也是认可的,但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文)；薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开,将月度绩效和年度绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%50，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到
3、相应标准,这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现；年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是:认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充,核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限;年度绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关,估计你们工资总额决定机制会说明的,一是对下属单位的总额激励,一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没
4、有写的很清楚，感觉这块是可以优化的;我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性,即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）；内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距；薪酬激励性一般考虑两个维度,一是通过固浮比的切分,将绩效工资的比重更加市场化;二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等;这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；薪酬规范性主要侧重调薪机制;包括套档测算、新入体系等规范性；成本可
5、控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；绩效制度绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：考核周期：部门为季度考核、员工为月度、年度，从挂钩实行方式看,员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一;考核模式:部门360，员工上级评定这个模式没问题,有的员工也会加上互评、自评;但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力;考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22；强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足,现行制度部门、员工月度缺失;绩效应用:现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势,建议位于1上下浮动;