《2023年如何设计薪酬、绩效制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年如何设计薪酬、绩效制度.docx（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年如何设计薪酬、绩效制度 第一篇：如何设计薪酬、绩效制度 如何设计薪酬、绩效制度 首先谈谈我对这块的整体看法： 第一，没有确定最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难觉察，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有确定最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略进展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等； 其次，不应当是一成不变的制度；企业进展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的转变能协作公司进展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动变更薪酬绩效制
2、度，简洁的说也是为了变更而变更，但目的也是为了变更公司现状。 下面将薪酬绩效设计思路进行简洁概括： 薪酬制度 设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为实力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些微小环节设计会没有坚持这一理念见下文； 薪酬结构：通常为了表达为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和年度绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不行以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达； 岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核方法，月度绩效总分为100，系数区间为100%-50%，假如整体薪酬水平不是很高的状况下
3、，可以理解为绩效表达的是负激励，即绝大多数人无法得总分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能到达真正设计绩效工资的目的。当然假如薪酬水平定位较高的状况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现； 年功工资：年功工资按现行的应当可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的缘由，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史奉献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、实力、业绩付薪，此3项卓越者不太留意年功，年功过高的导向会成为熬资格、混年限； 年度绩效：这一项应当和工资总额确定机制紧密相关，估计你们工资总额确定机制会说明的，一是对下
4、属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体支配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的； 我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性，即薪酬竞争性、内部公允性、薪酬激励性、薪酬规范性、本钱可控性。 薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平凹凸，一般主见同业绩同薪酬考虑行业、地区等多因素； 内部公允性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入支配差距； 薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会
5、确实工资总额的总量激励设计； 薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性； 本钱可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围； 绩效制度 绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常状况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看： 考核周期：部门为季度考核、员工为月度、年度，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，刚好性上值得商榷。建议可以统一； 考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的接受汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力； 考核指标：指标核心就是要
6、对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22； 强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性缺乏，现行制度部门、员工月度缺失； 绩效应用：现行方式绩效基本无法得总分有负激励趋势，建议位于1上下浮动； 其次篇：薪酬绩效制度 公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理共享公司进展带来的利益的机制，促进公司实现进展目标。其次条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳支配为主的原则 二、效率优先兼顾公允的原则 三、员工工资增长与公司经营进展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪
7、酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责 一、公司办以室是公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： 一、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； 二、催促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； 三、核算并发放员工工资； 四、填制、审核上报员工异动审批单和转正、调动、晋升、降级汇总月报表见附件五； 五、办理公司人力资源部布置的薪酬管理工作。其次章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利等。第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发根据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。第六条：基准工资释
8、义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发根据不同又分为相对固定应发的基础工资基础年薪或基础月薪和依个人绩效考核状况上下浮动的绩效工资绩效年薪、基础绩效工资两部分。第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业进展部，人力资源部备案有效的工资提成计算方法为部分员工计提的一项工资计发基数； 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个
9、人绩效考核状况上下浮动的提成果效工资两部分。第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出奉献奖三类。第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。第三章年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资支配方式。第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：公司领导、公司部门负责人。第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，不参与提成工资支配其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年
10、薪两部分。第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的确定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人绩效得分来计算，具体计发方法，按公司个人绩效考核方法规定。第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是公司制定的本公司年薪制员工全部职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任
11、职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部聘请、选聘，为职位晋升含从基准年薪低档职位向高档职位调动员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可根据聘用条件或任职需求作适当调整，必需在任职前商定。其次十一条：月薪制的释义 月薪制是以
12、月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资支配方式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。其次十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室行政管理和后勤服务人员、财务部、客户服务部和运营部非年薪制员工。其次十三条：提成月薪制人员范围 公司实行提成月薪制人员的范围为：客服部部和运营部非年薪制员工。其次十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资支配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪 二、基础绩效工资浮动
13、部分，为基准工资的20%其次十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的20%。基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。 二、提成果效工资，为基准提成工资的20%。其次十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是公司制定的月薪制员工全部职位薪级的标准工资体系。其次十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成
14、果效工资之和。其次十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按公司个人绩效考核方法和个人绩效考核实施细则规定实施考核后，根据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。其次十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过聘请程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校
15、签订的实习协议规定支付。第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置绩效奖、超额利润提成奖、突出奉献奖和其他奖。第三十三条：绩效奖 一、嘉奖范围：十二月份工资发放名册中的月薪制包括标准月薪制和提成月薪制员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司绩效奖标准总额为：公司嘉奖范围内员工十二月份的的基准月薪乘以嘉奖范围内员工在公司本工作的月数除以12乘以倍数1.5。 第十四条公司绩效奖应发总额为：公司绩效奖标准总额乘以公司绩效KPI考核得分对应的绩效奖系数。 公司绩效分数与公司绩效奖系数对应表： 三、奖金支配 1、根据各部门的绩效状况，作第一次支配，把总额支配至各部门 2
16、、各部门根据员工个人绩效状况，作其次次支配，把本部门奖金支配给员工。 3、具体支配方案由公司按个人绩效考核方法规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十四条：超额利润提成奖 一、嘉奖范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的经营总额商定的比例计提。 三、奖金支配 奖金的支配比例为：公司总经理含主持工作的副总经理可限制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人年薪制人员、主管的平均数应分别限制在主管不含以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次支配时应视部门绩效的实现状况做适当的比例增减。具体支配方案由子公司按集团公司个人绩效考核方法规定制订，报
17、公司人力资源部备案后执行。第三十五条：突出奉献奖 一、嘉奖对象：在公司的某项工作中作出突出奉献的员工、被评为国力标兵的员工等。 二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由公司总经理作出确定。第六章福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置供应带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节春节、端午、中秋节礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类含经营岗系、
18、管理岗系、专业岗系、事务岗系和技术类含销售岗系、服务岗系、修理岗系。公司根据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将职能类职位又分为初任、娴熟、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，娴熟、资深职等内各设三个薪级。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指公司通过职位价值评估，根据公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一起先，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素养、技能要求不同设置的等别。本制度现行职
19、等，按职位分类的不同，设置不同的职等。 三、本制度所称薪级是指公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。第四十条：薪资调整的主要内容 公司根据公司的总体效益和经营进展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等状况，主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪以下统称基准工资标准简称调标。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级简称调级。第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司根据职位价值
20、评估结果、本地区同行业工资水平、公司经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司办公会审议通过，报总经理批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要根据和方法 1、主要根据： 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； 目标利润的多少； 经营条件的不同，包括经营品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等状况； 职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资中位标准工资职务系数目标利润系数经营条件系数。 四、基准月薪标准调整的主要根据和方法： 1、主要根据： 当地同行业同职
21、位平均工资水平及本公司的上浮比例； 职位、职责和任职资格； 工作环境。 第四十二条：工资提成计算方法的调整 公司授权子公司根据业务市场发生的转变，在既有利于提高公司经营效益，又有利于提高员工的工作主动性的前提下，适时制订或调整工资提成计算方法。工资提成计算方法须报公司人力资源部备案。第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在公司的经营目标定额商定。第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必需在工作单位内变动职位或在集团单位内变开工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。 一主
22、管职位含以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制员工异动审批表申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变开工作单位的，员工异动审批表由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。 二主管职位不含以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按公司内部聘请选聘人才制度和要事审批流程规定的权限下发任职通知书。 2、按本条 一款相同流程办理审核手续公司负责人的审批权变更为审核权，签字同意后报公司人力资源部及其分管领导审核、总经理批准。其中属公司委派的财务负责人异动，由人力
23、资源部先转公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总经理批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必需办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，员工异动审批表中的异动执行时间选择职位异动，其次次是以薪资调整为目的，员工异动审批表中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 一、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、公司员工； 2、公司月薪制员工。 二、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以
24、上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。 三职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的实力、任职资格应到达该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理办公会审议通过后执行。 四职等内薪级晋升对象和时间确实定。 1、个人绩效被评为优秀档次的，从考核次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间缺乏十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。 2、个人绩效连续两年被评为合格的，从该考核的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间缺乏二十四个月的，从距上次调整间隔时间达其次十五个月的一
25、日起晋升一级薪级。 五职等薪级同时晋升对象和时间确实定 按公司任职认定方法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊状况需调级的报公司总经理办公会确定。 六职等薪级的下降 个人绩效被评为不合格的，从考核的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。 七职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制员工异动审批表，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报公司负责人批准。 2、公司员工职等薪级晋升与下降的申报
26、审批流程： 由公司人力资源部填制员工异动审批表，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 员工异动审批表中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下： 一异动员工拟任之新职位应在经公司人力资源部批准的人力资源预算支配，或临时批准的职位编制增减支配，职位编号等范围内。 二异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 三职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合公司公布并在实施中的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 一填制员工异动审批表应字迹规范、清楚，选择异动类别精确，与
27、异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效状况。 二审批内容权限按前款规定。 三公司办公室应填制本公司员工转正、调动、晋升、降级汇总月报表，于每月五日报送公司人力资源部。第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。公司办公室负责编制本公司的薪酬预算，公司人力资源部负责指导、审核、汇总公司的薪酬预算，编制公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源支配和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算支配。 第四十七条：薪酬预算的主要根据 薪酬预算主要根据有经营的KPI指标、公
28、司组织架构的设置和职位编制，员工素养与工资水平、社保缴费基数等。第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要根据的相关数据资料，分项编制汇总。第十五条第四十九条：薪酬预算的限制 薪酬预算限制可以运用产值营业额工资费用率变量限制方法，对非提成工资人员的薪酬也可以用定量限制方法，根据公司的具体状况，可以同时选择两种方法，分块限制。具体方法在制定经营责任书的KPI指标时确定。 薪酬预算限制应与公司进展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐
29、户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资30 二、小时基础工资=日基础工资8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日周休息日以下同加班，应首先支配其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和公司考勤管理制度规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资加班小时数； 2、公休日的加班工资=日基础工资加班天数2； 3、法定节假日的加班工资=日基础工资加班天数3。 四、考勤扣款 一、缺勤扣款：按公司考勤管理制度规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资缺勤天数。 二、迟到早退扣
30、款：按集团公司考勤管理制度规定的扣款标准扣款。 五、统一运用公司制定的工资发放表和工资发放汇总表。 六、填制工资发放表和工资发放汇总表说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利现金支付部分+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款； 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费； 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+其他扣款； 5、实发金额=应发款项合计应发-应扣合计。第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有劳动合同法第三十八条所列情形之一而解除与公司签
31、订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司离职管理制度办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： 一月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资包括基础提成工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。 2、绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖方法计发；年中离职的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的缘由要求离职，转正员工提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司离职管理制度办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： 一月薪制员工
32、： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 2、绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖方法计发，年中离职的不计发。 第三篇：个人绩效薪酬制度 个人绩效薪酬制度 通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在嘉奖个人的工作绩效，赐予员工差异化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度奇异光环的背后，这种制度的“双面刃效应也日渐显现，不少企业起先觉察实行这种制度或许得不偿失。主要缘由有以下方面： 1.有损团队精神，员工间合作
33、水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业始终提倡的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求到达自己的最正确业绩，而忽视了作为整体的企业利益。 2.嘉奖指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关切上级所考核的那项指标，只关切符合奖赏条件、有利于自己酬劳提高的工作，而忽视其他有价值的但又与嘉奖性回报没有干脆关系的工作。 3.激励员工留意短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。 4.“员工的努力与取得的绩效二者间的关联
34、度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以到达满足效果。 事实上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“学问型工作的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都特殊紧密，因此很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。 5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但简洁引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想劝服工作。而且，一些员工由于担忧新技术会带来业绩衡
35、量标准的转变，可能会抵抗引进新技术的尝试。一些技术娴熟的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保存。这些明显都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。 6.可能不利于员工去获得更多的技能。员工可能会担忧学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的削减。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，简洁造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。 7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不留意设备的保养和维护、滥用设备，或者是奢侈生产资源来达成个人的绩效。 8.增
36、加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益干脆相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因此在设计和执行过程中简洁产生冲突与争吵，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。 9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的指责事实上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;实行科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，事实上前两方面都是绩效考评工作，后一项才能脆与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与精确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。 威廉.m.默瑟询问公司 的一项实证调查探讨也说明：在对调查做出回答的企业中，
37、有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大变更。但是，其中有47%的企业说它们的雇员觉察这种制度既不公允也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与挖苦。 事实上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、实力和动机当然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因此，当问题产生时，更有效的方法是首先将留意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责
38、备个人。我们应当问“过程为什么会产生这个问题呢?不要再奢侈时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去变更现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。 在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一样，与企业的中长期利益相一样，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将变更管理者的生活，变更整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工
39、的工作主动性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。 本章链接： 第四篇：绩效管理与薪酬设计 绩效管理培训感想 前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的相识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，盼望以后假如有类似课程，能多供应平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核供应了许多指导性看法和实例，我主要从以下几点与大家共享： 一、要根据公司所在的行业和公司进展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。 二、要设定每个岗位的KPI关键业绩指标，关键业绩指标是衡量职
40、责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的表达，是可以量化数据表现出来的。 三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。 四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的提倡者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同进展阶段，而不是仅仅在考核起先表表态而已。 五、提出绩效与实力、意愿和环境之间的关系。 六、指出绩效考核与绩效管理的区分。绩效管理是通过绩效支配设定、在职辅导、绩效评估、绩效
41、面谈等，改善员工的工作表现，以到达企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满足程度，及指引员工将来进展的管理方式。 七、提出绩效考核的内容除了KPI关键业绩指标外，还有KCI关键实力素养指标和GS过程性/阶段性工作目标。 八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，找寻企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益财务面，而要想达成企业的收益必需要达成客户的满足客户面，要想达成客户的满足，必需要在内部营运生产、销售、供应商等方面下工夫内部营运面，而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满足度
42、学习与成长面，以上四个方面是互相依存、逐层递进关系，力求到达一种内外、上下的平衡关系。 九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*个人绩效+企业绩效系数/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，假如公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，假如企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。 十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业进展规划。根据员工的实力和意愿去规划他的职业生涯，对于实力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行进展，进展到确定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有实力的人就
43、确定要给他职位，这样才公允。 听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改良绩效考核，如何给员工设定职业进展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也盼望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。 第五篇：关于岗位绩效薪酬设计方法 处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内照旧是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严峻的影响了企业职工的工作主动性。 目前，许多企业的薪酬根据还是基于职务的凹凸、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满足率还不到30%。 基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前 薪酬设计的主流。通过下面七个
44、步骤进行岗位薪酬的设计，信任对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到确定的指导作用： 第一步：梳理工作岗位。从企业整体进展需要动身，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 其次步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程假如企业自身认为力气不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。 第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果依据确定的分数段进行纵向的岗位分级；最终考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不