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1、中小企业人才现状及对策中小企业人才现状及对策 中小企业人才现状及对策 有调查数据显示，我国中小企业的平均寿命仅有2.5年。如何能让中小企业走出夹缝驶入健康发展的快车道，不再一次又一次地通过交学费来换取仅属于极少数人的成功？人才战略已成为当今企业发展战略的核心。但是，一些中小企业在用人方面要么拒绝和排斥“空降兵”或“外来和尚”，坚持“自给自足”“自力更生”，要么虽用高薪和其他丰厚的条件吸引来了人才，却没有保留住人才在其土壤上长期茁壮成长。究其病症何在？又有何良方呢？ 病症 症状一：员工能力跟不上企业发展和变革的速度 中小企业要摆脱“夹缝中生存”的尴尬境遇，前行的路上挡道的雪山正是中小企业目前良莠
2、不齐、与企业变革不相配套、有待开发的员工能力。如果一个企业的员工学习速度、能力提升速度跟不上外部变革速度，那这个企业就逃脱不了消亡的结局。 症状二：人才流失 中小企业人才流失频繁且成批量化，已严重制约企业的成长和发展。究其主要原因：企业管理者素质不高，未量才适用，给人才以发展空间；有的管理者们任人唯亲，没有任人唯贤；不合理的薪酬制度；没有良好的企业文化，不注重企业文化的建设，或者有企业文化，但严重错位。 症状三：人才使用存在误区 中小企业往往对人才期望很高，急功近利，但又缺乏让人才施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用。二是不能给人才提供发挥才能的工作岗位和条件。三是许多中小企业
3、老板盲目追求学历论，不以员工的绩效、能力和潜力为导向培养人才。 症状四：培训典型“病重” 六神无主，盲目跟风。一些企业的管理者喜欢赶时髦，盲目模仿。对培训内容的选择不清晰，市场上流行什么，就盲目采购，无的放矢。培训组织者不了解业务部门的难点和痛点，不了解员工的需求。培训的迷失引发了培训的浮躁病和错乱定位。培训在企业中的价值被埋没和忽略。 培训只针对销售人员和高层管理者，没有覆盖到所有普通员工。一些企业的最高领导人认为：培训只是针对高层管理人员和核心的销售部门，而基层的管理人员和普通员工不需要培训。实则不然，一个企业底层所有普通人员的素质高低对于企业发展的影响更加重要。因为几乎企业所有业务的开展
4、、执行、落地，最终要落实到基层的每一个员工身上。把基层的员工培训好了，各层级管理者的各项工作也能更好的开展，可以将更多的时间用在提高管理策略和技能、如何更好的管理和推动团队以实现企业的战略目标。 将培训视为立竿见影的灵丹妙药。有的企业企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。恨不得用两三天时间就使管理人员从素质到精神面貌发生根本性变化。世界上没有灵丹妙药，管理的提升是多方面多层次的，培训不能解决所有的问题。 诱因 一：企业管理者素质“良莠不齐”。企业管理者本身文化水平不高，管理能力和管理素质难以驾驭企业管理，难与企业人才进行良好的沟通和交流。抑或是企业管理者独断专行，老板帝王思想严重，缺乏信誉、
5、爱玩政治手段，把企业人才当作臣民来看待等等因素都是存在的。 原因二：缺乏人才建设梯队。 发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面： “人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升。 似是而非的后备人才评价
6、标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，这样不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。 “伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。 原因三：对人才的培养和开发不够。 企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及。在培训方式上，很多企业就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。企业培训是一个系统的体系，需要明确培训的
7、目的、目标、反馈等。然而不少企业为了培训而培训，一拍脑门就开展一个“国学培训”或是“养生培训”，也不考虑各层级员工的需要，对于改进绩效毫无意义可言。 原因四：缺乏良好的企业文化。 大多数中小企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。 良方 对策一： 引进外部高端、专业人才 引进职业经理人 中小企业进入高速发展期之后，经营与管理的协调问题开始出现。绝大多数企业都不会忽视经营，所以我们要强调的是管理，要强调有针对性地引进管理人才。管理人才是需要受过专业训练的。创业阶段需
8、要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的。对于那些参与创业的核心团队成员来说，他们大多是“打天下”的人才。但是，让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题，因为他们不喜欢制度的约束，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情。在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的，愿意按照游戏规则行事的职业经理人来解决企业健康发展的问题。 引进专业人士 对于中小企业来说，靠自己去培养专业人才是非常困难的。为了加快人才培养速度，提高专业人才的素质，就要用高薪招聘优秀的专业人才，或者用外协的方式租赁专业人才，让各类专才为我所用。比如：为了在技术创新领域实现突破，海信从日本知名家电企业请来了技术研发人员，从而
9、摆脱了中国家电业多年来靠抄袭、模仿度日的老路。 对策二：加强人才梯队建设 所谓人才梯队建设，就是未雨绸缪地培养各种接班人，也就是做好人才储备。它能够有效避免因为人才外流或者大规模扩张而导致的人才断层。那么，如何建设人才梯队以保证企业的基业长青呢？ 首先，企业一定要有一个专业的人力资源部门来做这件事。其次，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核。这种梯度建设是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。只有具备任职资格某个类别、某个级别或具体要求，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入储备库。在进入之后，企业要保持宽进严出的选择标准，不停筛选出需要的人才，而在筛选标准中，人
10、品、习惯、近期绩效等因素都要被充分考虑进来。 对策三：学习和借鉴标杆企业的最佳实践 与抄袭、复制其它企业的产品不同，我认为中小企业在制度上可以借鉴成功标杆企业的做法。但是拿过来后，需要根据本行业、本企业的特征与核心做些微调。在这方面，万科是一个非常成功的范例，因为它很会借鉴吸收优秀跨国公司的成功经验，从而管理水平在国内企业中也遥遥领先。在过去一年中，万科购买了许多管理培训课程，再一次对管理人员进行全面轮训。 对策四：做好培训规划助推人才能力提升 培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，还能
11、调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。一般来说，中小企业做好培训规划有三个关键： 关键一：充分理解和把握企业年度发展战略和经营重点，以明确年度培训的重点和目标。 关键二：充分掌握组织和员工在经营管理上所存在的不足和问题，以明确年度培训需求。 关键三：培训要覆盖企业各层次员工，在内容和形式上可以多样化、混合式，但是要有针对性。如针对普通员工或基层管理者的一些通用知识和技能的培训，可以采用性价比高的、覆盖面广的E-Learning，而针对高层管理者的管理技能方面可以采用面授、甚至是定制化开发自己企业的核心品牌课程，挖掘和沉淀企业的最佳实践，将本企业的隐性知识显性化，既有助于新手的快速成长，也成为企业的一笔宝贵无形资产。 对策五：企业文化的建设 “改变组织必先改变文化”，否则，任何组织管理变革都将流产。这句话道破了企业文化的天机企业文化就是一种改变组织的催化剂，也是企业正常运营的润滑剂，“以文化人”才是企业文化的根本目标，核心功能其实不在“文”而在“化”。企业文化之“化”有两个步骤：一是要先将企业文化理念等“化”为企业内部的制度、流程、标准和规范，二是要通过系列的员工培训把它“内化”为全体员工的行为习惯和职业素养，最终达到“以文化人”的目的，从而实现组织的改变和突破。 5