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1、案例一：范围定义1.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设
2、与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不方便，要求彻底。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70% 的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。【问题 1】请对张工的行为
3、进行点评？1.张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。2.张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。3.张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。4.张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。5.张工没有对设计质量进行有效的控制，增加了修改的代价。【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？(1) 张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(2) 在发生第一次变更时，张工仍没有有
4、效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3) 重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。【问题 3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？对有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例：1.要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。2.在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
5、 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 5 页 - - - - - - - - - 案例二：范围确认2.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）刚刚和 M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意青睐了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，
6、李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大改变，项目延期50% ，M 的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。【问题 1】请对张
7、工在项目管理中的行为进行点评。1.张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。2.张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。3.张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。4.张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期 50%. 【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。1.在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。2.在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。3.在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造
8、成了重大的需求变更。【问题 3】请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题。项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。案例三二请结合你本人的实际项目经验，分析软件项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：(1) 需求信息的复杂性。(2) 开发技术与工具的不断变化。(3) 缺乏类似的项目估算数据可供参考。(4) 缺乏专业和富有经验的人才。(5) 信息系统研发
9、人员技术能力的差异。(6) 管理层的压力与误解。在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：(1) 草率的成本估算。(2) 在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3) 过于乐观或者保守的估算。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 5 页 - - - - - - - - - 案例四某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、 备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此项目通过公开招标方式确定承建单位，CS
10、AI 经过激烈竟标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36 周。由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI 也非常重视工程质量，安排资深的高级工程师全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36 周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根
11、据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试等等。张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40% ，约 14.5 周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周
12、所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1 周发现约100 个故障，第 2 周发现约90 个故障，第3 周发现 50 个故障， , 第10 周发现 2 个故障，第 11 周发现 1个故障，第12 周发现 1 个故障。于是张工断言软件系统可以在完成第 14 周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。【1】请问张工的软件开发计划中是否存在问题？为什么？1.张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。2.测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。 运行测试是对应
13、用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。3.系统测试计划、 确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、 测试说明应当在概要设计阶段制定。4.集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、 测试说明应当在详细设计阶段制定。 单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、 测试说明应当在编码阶段制定。【2】请问：张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗？为什么？1.在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行
14、环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。2.由于软件系统质量、功能、 性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。【3】若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？1.在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，
15、共 5 页 - - - - - - - - - 体测试计划和测试用例。2.在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。3.在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。4.在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题， 及时进行解决。 以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。案例五CSAI 公司有一个负责电脑硬件维护的员工Z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把
16、私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至连他家缴水电费都是公司小年轻替他跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王工感到十分苦恼，不知道该如何处理。问题 1：请从人性假设的角度对Z 的行为进行点评。Z员工的行为是符合X理论假设的，但也部分满足Y理论的某些特点。X 理论的假设是：一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽
17、动。对于Z 员工，表现在对同事态度恶劣，占用公司便宜。Y理论的行为假设是：给定既定的目标，稍加激励就可完成。作为Z 员工，他对组织忠诚度很高，另外对分配的事情能够完成问题 2：请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。1)首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞； 不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此， 管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。
18、一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。2)其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。问题 3：请结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王工提出合理化建议
19、首先，观察问题员工，寻找问题原因。如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰” 。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - -
20、- - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 5 页 - - - - - - - - - 案例六2000 年，国内一家省级电信公司(H 公司 ) 打算上某项目，经过发布RFP ( 需求建议书 ) ，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI) 为其提供 IP 电话设备。宏达公司作为 CSAI 的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月。由CSAI 负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI 和宏达公司之间的关系是一次性付账。这
21、就意味着 CSAI 不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。3 个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H 公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及 CSAI 的设备问题。因而，宏达公司要求 CSAI 予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI 无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是， 项目持续延期。 为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI 的最新升级系统(软件升级 ) 提供给 H 公司，甚至派人常驻在H公司 (外地 ) 。又经过了3 个月，H 公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP 的基础上，
22、 H公司支付了10% 的验收款。 然而， 2002 年底， CSAI 由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。【问题 1】请描述该项目存在的主要问题和原因。该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多 IT 项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理 CSAI 的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。【问题 2】请结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目
23、，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的 RFP 认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于 RFP 中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。【问题 3】请说明如果你是李经理，?你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 5 页 - - - - - - - - -