软件项目管理-案例分析.pdf

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1、1-1-2011年3月案例分析案例分析_综合管理综合管理-2-2011年3月案例场景案例场景某软件中心（A方）承担了某大型上市公司（B方）ERP系统开发与实施项目。项目计划确定之后，在实施过程中，几次发生计划变更，原因如下：证监会要求上市公司执行新的会计制度，需要修改ERP系统的财务模块。B方首付资金未能按时支付，导致A方开发计划推迟。A方盲目确定进度目标，实际难以完成。B方因机构重组改变了业务流程，需要修改项目范围。A方的前期设计有疏漏，需要修改设计方案。B方提出增加合同审计功能，需要修改项目范围。需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地

2、表达B方的实际需求，而B方未能及时指正。项目实施时发现了需求偏差，需要纠偏。B方自行负责的机房装修误期，影响了实施进度。A方开发人员跳槽，影响了开发进度。B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范，需要修改项目实施方案。-3-2011年3月【问题1】项目变更的内部因素和外部因素分别指什么？【问题2】上述5条变更原因，哪些属于内部因素？哪些属于外部因素？【问题3】由内部因素导致变更从而可能增加的建设经费，是否一定要由承建方承担？【问题4】对于由内部因素和外部因素引起的变更请求，变更评估的侧重点有何不同？-4-2011年3月参考答案参考答案【问题1】由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称

3、为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。【问题2】“B方首付资金未能按时支付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于项目变更的外部因素。-5-2011年3月【问题3】“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽

4、”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分摊。其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。【问题4】对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于由外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。-6-2011年3月案例分析案例分析_范围管理范围管理2-7-2011年3月案例场景案例场景A公司与企业K签订了建设K企业办公系统的合同。根据合同

5、中的规定，整个项目包括建设企业内部网络和开发软件系统两大部分：内部网络将建设成为基于交换的千兆以太网络；软件系统最终将运行在企业内部网络之上，并为企业规划处、财务处、市场处提供支持，帮助这三大处室完成相互之间的无纸化办公的要求。在项目验收时，需要交付：经过第三方测评的千兆网络环境网络设计方案说明书经过第三方测评的软件系统软件需求规格说明书用户使用指南-8-2011年3月项目经理小张负责整个项目的管理工作。小张根据合同和项目章程对K企业的负责人和他的领导进行了访谈，了解了K企业负责人和领导对项目的期望和项目的初始范围。通过这些调研，小张认为整个项目可以明确地划分为两个子项目：网络环境建设和系统软

6、件开发。于是小张分解出了初始的项目WBS，如下图所示。项目组中的王工负责软件系统需求的工作，所以小张让王工根据经验继续分解需求工作，得到需求工作的WBS。同样，小张让负责设计的李工和负责网络建设的陈工也分解对应的工作包。在王工、李工和陈工提交了分解结果后，小张认为王工分解的WBS存在问题，一些工作包缺乏清晰的定义，工作包缺少交付物，且不能够判断是否完成了该工作。故让王工修改后重新提交。-9-2011年3月-10-2011年3月针对第三方测评的事情，小张认为合同中规定的范围不明确，没有指定组织第三方测评工作由谁来承担。因此，小张就此问题同企业K的负责人进行了沟通。通过沟通，双方确定在项目提交工作

7、产品三天内，企业K负责组织第三方机构来对交付的软硬件系统进行测评。项目组需要配合第三方机构完成整个的测评工作。小张整理了关于XXX系统第三方系统测评计划备忘录的文档，并发给企业K的负责人确认，同时将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目的WBS中。-11-2011年3月【问题1】请描述创建项目的WBS的一般过程。【问题2】小张认为王工分解的WBS存在一些问题，请描述创建项目WBS时应注意哪些事项。【问题3】请从项目范围管理的角度评价小张对于“第三方评测工作”所作出的工作。-12-2011年3月参考答案参考答案【问题1】分解项目WBS的一般过程如下：识别可交付成果与有关工作；确定工作分解结构的结

8、构与编排；将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；核实工作的分解的程度是否必要而又足够。【问题2】创建项目WBS时需要注意以下四点：分解出的工作是充分且必要的。工作的独立性。即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成。工作完成度的可判断性。即可以清楚的判断工作是否已经开始，工作完成了多少以及工作是否完成；工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。3-13-2011年3月【问题3】在“同K企业负责沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写了关于XXX系统第三方系统测评计划备忘录的文档，并发给企业K的负责人确认，让项目范围在

9、各干系人中得到一致的认识。在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目的WBS”中，小张进行了范围控制的工作。-14-2011年3月案例分析案例分析_进度管理进度管理-15-2011年3月案例场景案例场景小张为Lanz公司技术总监，最近接到公司总裁的指令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定了与项目相关的任务如下：第一项任务是调研现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，

10、成本为15 000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18 750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3 750元，如果加班赶工可在3天内完成，成本为4 500元。-16-2011年3月当项目团队获得管理层批准后，各项工作就可以开始展开。项目团队估计需求分析需要15天，成本45 000元，如果加班则为10天，成本58 500元。设计完成后，有3项任务必须同时进行：1、开发电子商务平台数据库；2、开发和编写实际网页代码；3、开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班

11、的时候为10天，成本9 000元，加班则可以在7天和成本为11 250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17 500元，加班则可以减少两天，成本为19 500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本为8 400元。开发表格码的公司没有提供加班赶工的方案。最后，一旦数据库开发完成，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4 500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6 750元。-17-2011年3月【问题1】如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？考虑加班，项目可以完成的最短时间及最短时间内完

12、成项目的成本是多少？【问题2】假定调研其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动来保持项目按常规速度进行且增加的成本最少？【问题3】假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么有效措施来达到期限要求？在35天完成项目的情况下将花费的成本是多少？-18-2011年3月4-19-2011年3月-20-2011年3月-21-2011年3月参考答案参考答案【问题1】本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103,150元。在加班赶工的情况下，项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127,650元。【问题

13、2】在关键路径23“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径12“调研现有电子商务平台”上赶1天。此方案需要增加的成本是2,000元。【问题3】总共需要赶工8天，在23“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在12“调研现有电子商务平台”上赶3天，在45“开发电子商务平台数据库”，46“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在89“测试，修改”上赶工1天。该项目在35天内完成所需的总花费成本为113,400元。-22-2011年3月案例分析案例分析_进度管理进度管理-23-2011年3月案例场景案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确

14、认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。Lanz公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。其中完成活动A所需要时间为5天，完成活动B所需时间为6天，完成活动C所需时间为5天，完成活动D所需时间为4天，活动C、D必须在活动A完成后才能开工，完成活动E所需时间为5天，在活动B、C完成后开工，活动F在活动E之后才能开始，所需时间为8天，当活动B、C、D完成后，才能开始活动G、H，所需时间分别为12天、6天。-24-2011年

15、3月活动F、H完成后才能开始活动I、K，所需完成时间分别为2天、5天。活动J所需时间为4天，只有当活动G和I完成后才能进行。项目经理据此画出了下图所示的工程施工进度网路图。5-25-2011年3月【问题1】该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关活动时间的六个基本参数？【问题2】项目经理于第12天检查时，活动D完成一半地工作，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数。-26-2011年3月参考答

16、案参考答案【问题1】没有表现出来活动G的进行的前提条件是活动B、C、D的完成。6个基本参数的计算：ES(1-2)=0EF(1-2)=0+5=5ES(1-3)=0EF(1-3)=0+6=6ES(2-3)=5EF(2-3)=5+5=10ES(2-4)=5EF(2-4)=5+4=9ES(3-5)=10 EF(3-5)=10+5=15 FF(1-2)=min|0,0|=0ES(6-8)=23 EF(6-8)=23+5=28ES(7-8)=23 EF(7-8)=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差、其计算顺序是从后往前计算的。LF(7-8)=29 LS(7-8)=29-4=25LF(6-

17、8)=29 LS(6-8)=29-5=24TF(6-8)=29-28=1LF(6-7)=25 LS(6-7)=25-2=23TF(6-7)=25-25=0LF(4-6)=23 LS(4-6)=23-6=17-27-2011年3月【问题2】D：计算进度第9天完成，实际第(1242）=14天完成，延期5天。E：计算进度第15天完成，实际第(123)=15天完成，说明进度正常。【问题3】D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；E工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置819天。【问题4】原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。因此，延迟的

18、工期天数为1天。-28-2011年3月案例分析案例分析_成本管理成本管理-29-2011年3月案例场景案例场景某软件公司决定开发一个信息管理系统，该任务技术任务繁重、进度要求紧并且成本要求尽可能的节省。该公司有着丰富的信息系统开发经营，项目主管工程师做好系统分析后，预计软件规模约在二十万行左右，计划在160天内完成，预计平均每天完成代码1250行，每天花费成本2000元。在项目开发过程中，项目组对系统的设计开发过程中，花了10天时间进行了部分系统的开发，平均完成代码设计1300行，按项目组的设计成本，平均每天花费2100元。-30-2011年3月【问题1】求项目组在前10天的PV，AC，EV，

19、并判断该项目能否在计划内完工，是否会超出原先的成本预算。【问题2】根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。根据前10天开工情况（假设后面开发的仍旧按此进度与花费），求出的项目完工时的总估算，并说明原因。【问题3】请描述针对这种情况，应该采取何种措施既能保证时间预算，又能保证成本预算。6-31-2011年3月参考答案参考答案【问题1】PV=10天*2000元/天=20000元。AC=10天*2100元/天=21000元。EV=1.6元/行*1300行/天*10天=20800元。CV=EV-AC=20800元-21000元=-200元，可以得出项目属于超支状态。SV=EV-PV=

20、20800元-20000元=800元，因此项目实施提前于计划进度。-32-2011年3月【问题2】ACEVPV，具体图形如下图所示。由图 PV、AC、EV三值比较CPI=EV/AC=20800/21000=99%EAC=（AC+（BAC EV）/CPI）=2100元+(1.6元/行*200000-20800）/(0.99)=323077元。因为根据题目可得当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来偏差。-33-2011年3月-34-2011年3月【问题3】由于ACEVPV，因此可以得出此项目开发过程中，效率较低，速度较快，投入超前的结论，遇到这种情况，应该采取降低开发成本，同时稍微放慢一下开

21、发进度，同时保证开发的质量，为此可以采取抽调出部分人员，放慢进度等方法。-35-2011年3月案例分析案例分析_质量管理质量管理-36-2011年3月案例场景案例场景某公司负责B银行一个软件项目的开发。由于这两个公司以前有过长时间的合作，并且由于此项目是一个新研发的项目，没有相同项目的开发经验，因此他们同意在没有完全确定需求的情况下先进行开发，然后在开发过程中不断完善需求。该公司为此项目配备了一个项目经理张工，三个程序员参与项目开发，B银行也派一个技术人员赵工参与项目的需求分析和进度监督。项目开发初期还比较顺利。随着项目的推进，一些问题逐渐暴露出来。首先，项目需求的不确定性导致开发效率变的很低

22、。一个界面上的小问题由于这家银行的技术人员赵工的始终不满意而导致开发进度停滞不前。由于该公司和B银行的技术人员缺乏证券相关知识，导致对业务逻辑理解不一致，使得系统的几个主要流程存在错误。诸如此类的质量问题不断出现，导致最终项目严重延期，项目最终暂停。7-37-2011年3月【问题1】请以300字内回答，该公司和B银行同意不先确定需求就投入开发，这种做法对软件项目质量有什么影响？如果这种做法有一定的客观原因，如何在开发前期进行弥补？【问题2】请以300字内回答，该公司的张工在这件事情中负有什么责任，如何履行他的责任？B银行的赵工在这件事情中负有什么责任，如何履行他的责任？【问题3】请以300字内

23、回答，在项目的需求分析阶段，如何通过明确需求来保证项目的质量？在项目的其它阶段如何继续保持项目的质量？-38-2011年3月参考答案参考答案【问题1】不明确需求就进行开发，容易造成项目开发无法制定相应的计划。缺乏合理的项目开发计划，就无法保证项目的质量。如果由于某种客观原因造成无法在软件项目开发之前明确这个需求，需要对这个软件项目进行阶段划分，在每个阶段中需要明确部分需求，并制定相应的开发计划。【问题2】该公司的张工应该尽可能早的明确整个软件项目的需求，制定相应的计划。张工可以把整个项目的开发阶段进行划分，对每个阶段的需求进行分析、制定计划、执行计划。B银行的赵工应该尽可能早的提出需求。赵工在

24、需求确定后如果需要变更请求，就需要和张工一起协商，然后才能调整需求，并且对项目开发计划也进行相应的调整。赵工应该和张工一起分析、明确每个项目开发阶段的需求。-39-2011年3月【问题3】在项目的需求分析阶段，项目的负责人和需求提出者需要仔细研究整个项目的相关业务逻辑、了解整个项目的需求。在需求得到明确的前提下，制定相应的开发计划。在项目的实施阶段，需要对每个阶段的需求进行明确，制定相应的开发计划。保证了每一个阶段的开发质量，就能够保证整个项目的质量。-40-2011年3月案例分析案例分析_质量管理质量管理-41-2011年3月案例场景案例场景某软件公司为某证券公司开发一个证券柜面交易系统。此

25、柜面系统经过开发已经投入使用，由于某些方面还不够完善，加上证券市场上某些交易规则有变动，因此需要对此柜面交易系统进行升级。该软件公司经过一段时间的研发，升级工作已基本完成。为了对现有柜面交易系统进行升级，负责此次升级的该公司研发部经理李经理率领参与此次升级研发的主要技术人员来到此证券公司进行系统升级。由于证券交易时间为周一到周五，因此李经理决定在周五证券市场休市后开始升级工作，以便能够利用周末的时间对系统进行升级，这样在下周一股市开市的时候就可以使用升级后的柜面交易系统了。然而，由于准备工作和升级工作不完善，导致周一股市开市时系统出现大量问题。B证券公司对此意见很大，指责该软件公司不顾他们的利

26、益和感受，擅自对系统进行升级，由此导致了大量的问题。该软件公司的李经理解释说：我们也是为了你们系统能更完善才升级的，并且证券市场的交易规则已经进行了修改，这次升级是必须的。-42-2011年3月经过2个星期的努力，这个升级后的系统中的问题一一得到解决。但是该证券公司为此承担了来自公司内部和股民的压力。此软件公司也因此和该证券公司关系变的很糟糕，以致影响了将来的进一步合作。【问题1】请以300字内回答，该软件公司在这次系统升级的过程中由于哪些原因没有保证这次系统升级的质量，从而导致了这些问题？该证券公司对这些问题的出现有没有责任？【问题2】请以300字内回答，现有软件系统的升级、维护和软件系统的

27、开发有何不同？如何针对这些不同采取适当的措施来避免出现问题？【问题3】请以300字内回答，在软件系统开发完成后的升级、维护阶段，如何继续保证软件项目的质量？8-43-2011年3月参考答案参考答案【问题1】该软件公司在明知原有系统已经投入使用的情况下，没有提前分析升级的风险并告知客户此证券公司，没有制订升级计划，没有和客户一起制订风险预案。该证券公司在得知此软件公司要对他们已经在使用的系统进行升级的情况下，没有主动向该软件公司了解升级可能引发的问题，没有制订必要的风险预案，以致出现问题时无法采取合理的补救措施，造成了一些损失。【问题2】现有系统由于一般已经投入使用，如果对其进行升级会有一定的风

28、险。在进行升级以前，应该对其可能包含的风险和可能带来的问题进行仔细分析和评估，并有针对性的制订风险预案和升级计划。在升级失败或者出现问题影响系统使用的情况下，应该实施风险预案来保证系统的正常使用，尽可能的减少损失。-44-2011年3月【问题3】软件系统的升级和开发一样，也要制订相应的开发计划和质量保证计划。如果缺少必要的计划和质量保证措施，也会导致很大的问题。软件系统的升级如果出现质量问题，带来的损失可能比开发过程中出现的问题更严重。因为如果一个正在使用的系统如果出现问题甚至无法正常使用，可能带来一定的经济损失。因此我们必须像软件开发一样采取必要的质量保证手段来避免或尽可能的减少经济损失。针

29、对升级可能出现的风险，为了保险起见，需要制订一套或多套风险预案，并且进行预演，一般在出现问题时顺利采取风险预案来尽可能减少或避免产生经济损失。-45-2011年3月案例分析案例分析_风险管理风险管理-46-2011年3月案例场景案例场景江西省某行业业务运营支撑网络管理工程（以下简称工程）是全国性的重点工程，受该公司领导层的高度重视，成立了以省公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张工为项目经理，李工等来自不同职能部门的主管组成项目团队。在编制早期项目计划书时，张工认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部李工不断地提出新的需求时，张工“来者不拒”、不停

30、地更新项目计划的策略。在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张工团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。后来，张工聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。-47-2011年3月本期工程正式割接上线前，前期工程仍然保持并运行状态，保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。在系统割接期间，为确保 7 天 24 小时的业务连续平稳运行，团队必须制订详尽可行的系统割接方案、新旧系统并运行方案

31、和故障应急处理方案等等，这需要协调大量的人力、财力、物力才能完成，项目建设进度也往往因此受到延误。为了避免时间损失，预防割接上线风险，张工除了组织制订上述三个方案外，还应做好省公司与各市分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预割接方案，搭建模拟割接环境，体验正式割接感受。或者，由张工负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的割接方案，逐点割接、举一反三、各个击破，确保系统割接成功。-48-2011年3月【问题1】请以300字内回答，张工在对市场部李工不断提出需求时的处理方法是否恰当？张工所做出的决定的主要缺陷是什么？造成问题的原因主要是什么？张工应当采取什么措施以避免问题的出现？【问题2

32、】请以300字内回答，在机房设备平面设计中，张工团队前期所做决定的存在什么问题？后来张工采取的措施的优点有哪些？【问题3】请以300字内回答，针对IT项目风险管理，您能够提出什么建议？9-49-2011年3月参考答案参考答案【问题1】张工在对市场部李工不断提出需求时的处理方法采取了“来者不拒”，不断更新的做法是不恰当的。张工的这种决定使得整个项目组成员疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。张工采取补救措施应该包括两个方面。首先，张工一方面应该与李工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工

33、程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，李工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；另一方面张工申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。-50-2011年3月【问题2】在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张工团队起初将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因

34、负荷过重而多次宕机。后来，张工聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张工团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。-51-2011年3月【问题3】针对该项目的风险管理，提出以下几点建议作为参考。推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及周边人介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活之中，并加以总结和升华，

35、提升自己的竞争力。有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制订项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会时重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制订有效的预防、减轻或促进风险（机会）应对方案。-52-2011年3月多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。争取高层领导支持。高层领导对于项目成败至关重要。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项目启动会、关键里程碑发布会、项目完工总结会等形

36、式，既可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队地位，有利于项目成功，有利于个人职业生涯发展。-53-2011年3月案例分析案例分析_风险管理风险管理-54-2011年3月案例场景XX项目是A公司无线设备首次服务于某省会B城市，表明A公司GSM1800设备的各项性能及工程技术力量获得了移动公司的普遍认可。如能按时完成此次工程，并且网络指标达到要求，必将为A公司在全国1800网络市场的开拓起到有力的支持作用。XX项目采用工程服务方式，即A公司负责硬件安装及软硬件调测，为了分清责任移动公司已经明确要求不许省内的施工队伍介入本次工程。A公司技术人员将负责交换机房设备的软件调

37、试，BTS的硬件督导和软硬件调试全部由合作单位来完成。鉴于此项目中“局方对工期和技术指标等都提出了明确的要求，并且制定了相当严格的处罚条例”的情况，项目组进行了全方位的风险分析，以下列举出项目的重要紧急风险：重要紧急风险一：此项目一方面是工程质量、工期要求在本次合同明文规定，另一方面工程采取了A公司全权负责的工程服务制，A公司要承担工程进度、质量的风险。重要紧急风险二：此次工程是A公司无线设备第一次和爱立信进行双频配合，根据目前了解到的情况，爱立信与别的厂家的双频配合情况很差，即使与自己的设备配合情况也不是很好，但是合同对A公司却有明确的网络指标要求。10-55-2011年3月重要紧急风险三：

38、集团公司有文件建议“混合组网即900M与1800M设备采用同一厂家”，客户省公司高层领导也持有相同的意见；同时由于模拟网退频，增加了10M频宽，900M频宽已经满足了现在网络频宽需要，具体建设单位对于1800M的开通并不是那么迫切。重要紧急风险四：经过A公司仔细测试，XX区、XX区1800M仍然被其他单位占用，存在严重的干扰，由于没有交纳频占费，客户无法协调委进行解决。正当以为此项目将顺利进行时，此时又出现了新的变故。按照进度月底A公司完成了所有基站的安装，准备全网调测时发现频率干扰依然存在，项目经理与移动公司沟通时，用户说：1800M需要暂停：1800M频率干扰牵扯单位比较多，一时无法解决，

39、目前900M频段又增加了10M，已经满足现网需求了。集团公司的关于建设中国移动1800M双频网的若干意见文件中明文指出：对于900M与1800M系统设备不属于同一设备供应商的城市，选择部分进行试点，然后在审慎研究和全面权衡的前提下实施设备搬迁、调换。用户还表示我们不用担心，移动公司不会因为工程进度以及网络指标原因对A公司进行扣款了。A公司上下辛苦大半年仅仅得到了不处罚的结果，下一步却遥遥无期，项目组很快解散了，项目经理也进行了更换，原项目经理去海外进行新的项目，原项目组成员们也各奔东西了。紧张忙碌了半年，一个本该成为样本的工程突然就这样结束。-56-2011年3月【问题1】请以300字内回答，

40、针对项目组前期列出的四个重要紧急风险，如何调整风险管理计划与规避措施？【问题2】请以300字内回答，你觉得该项目还存在哪些问题？如何解决？【问题3】请以300字内回答，怎样做好软件项目风险计划？-57-2011年3月参考答案【问题1】对于紧急重要风险一措施如下：保障工程进度要求，确保NSS、BSS软件督导的调测力量；及时沟通，避免因为传输原因耽搁进度；确保工程质量，督导、督察人员将对合作方施工人员进行有效的指导和对工程质量进行有效监控。项目实施日报制，项目经理每日对省市公司网络部进行工程汇报，对于因为用户原因造成的进度耽搁明确出来，分清双方责任。对于紧急重要风险二措施如下：公司研发中心MSC、

41、BSC、BTS人员现场进行信令跟踪对切换不成功的原因进行定位，在A公司成立专门的小组，协助现场进行问题定位。如果是我方原因，中研相关部门进行程序修改，如果是对方原因则提供相关的信令分析文件，由项目经理和中研人员共同向局方解释，要求爱立信修改相关程序。计划工程的不同阶段分别举行三次移动公司、A公司、爱立信双频切换技术交流，讨论双方参数设置，移动公司负责总体监控双方的实施工作；在城市郊区话务量较小地区，开通5个基站进行单站以及双频配合测试，为全网开通积累经验。-58-2011年3月对于紧急重要风险三措施如下：需要找到集团公司关于建设中国移动1800 M双频网的若干意见文件原件，进行仔细分析，寻求解

42、决方法。加强省公司高层的工作，通过客户关系工作期望给A公司工作上提供支持。将此事向公司总部反映，看看是否通过北京分部的工作使移动集团公司有所松动或是有其他变通办法。对于紧急重要风险四措施如下：公司对城市1800M频段分地区进行测试，摸清干扰信号频段，通过调整频率规划规避部分干扰，争取多开通基站。了解目前使用1800M单位情况，协调移动与其进行交涉，争取占用单位能进行频率调整，解决1800M干扰问题。将此事汇报到移动公司高层，通过其与无委高层的沟通解决频占费的问题，并通过无委清理被其他单位占用的1800M的频段。-59-2011年3月【问题2】该项目还存在以下几个问题：A公司将竞争对手的竞争风险

43、分析不全面。A公司仅仅是从技术上进行了风险防范；对于其他方面A公司却没有任何措施。对于1800M干扰的风险问题，A公司制定的计划太松散，没有引起足够的重视。对于1800M网络的建设目的A公司理解有些偏差。调整的风险应对计划如下：收集竞争对手问题，针对此提出A公司的解决方案；联合市场部，加强高层项目推动，突出A公司网络设备特点，建议用户在省会城市引入竞争，尽快开始1800M工程建设；加强干扰解决推动监控，加快进度，项目经理进行全程跟踪；对用户进行双频网建设思路进行新的引导，列举A公司在全国的双频网应用，列举A公司开通基站的指标数据。-60-2011年3月【问题3】进行调研，确定流动原因。在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险管理计划。项目开始时，做好计划一旦人员离开时便可执行，以确保人员离开后项目仍能继续进行。制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。对每个关键性技术人员培养后备人员。