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1、书名：麦肯锡意识 作者：美艾森拉塞尔 保罗弗里嘉 翻译：张涛、赵陵 出版发行：华夏出版社(原书：McGraw-Hill) 出版日期：2002 年 1 月 书号：ISBN 7-5080-2397-8 第 1 章 构建问题 麦肯锡咨询顾问所必备的一项核心技能是：构建商业问题务必以事实为基 础。不仅如此，这种技能还是检验你能否成为麦肯锡人的标志：如果你不能 用结构化和假设导向的方式来解决问题，那么你也就无法迈入麦肯锡的 大门。 通常，麦肯锡解决问题的流程如下：以事实为基础、利用结构化的框架创造 初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研 究和分析的路线图，并贯穿于过程始终
2、，这会大大加快寻求答案的进程。而所有 这些都是为最后的陈述报告做准备。 麦肯锡的校友们在过去的职业生涯中已深刻 体会到这种方法的价值。鉴于此，我们首先考察如何将这种方法应用于麦肯锡以 外的其他企业和商业领域。 本章我们向你介绍如何将结构化应用于商业问题，如何设计初始假设， 从而加快决策进程。结构是麦肯锡解决问题的基础，所以，我们的分析就此开始。 结构尽管麦肯锡常常使用以事实为基础这一术语，但是解决问题的过程并非 始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首 先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法， 结构都能够使麦肯锡的 咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的
3、初始假设。并不是只有麦肯锡才 能利用结构的优势，其实，别的企业也可以做到。曾在麦肯锡工作的校友们 在日后的工作就有很好的实践。随后我们将向您介绍几例。 麦肯锡方法 我们首先来看麦肯锡咨询顾问将结构用于解决商业问题时所总结出的几 条金律 。对 MECE 泰然处之。在以事实为基础的问题解决过程中，结构至关重要。 对麦肯锡人而言，结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。麦肯锡的一 位校友曾将他的经验归结为结构、结构、结构、MECE、MECE、MECE。 MECE 这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则(读作mee see ，是 Mutually Exclusive，Collectively Ex
4、haustive四个词的字首组合，意为相互 独立，完全穷尽)。在解决问题的过程中，MECE 意味着将问题细分为明确的、 没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。 不要重新发明轮子。 在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富 的经验。 对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨 这益。你的公司或许有自己的结构框架，那么在解决问题的过程中，你就应该尽可 能地利用它。如果不是这样，那就利用你的经验形成自己的工具箱。 每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔术弹。麦肯锡人知道每一位客 户都是独一无二的。用相同的框架去处理不同企业面临的问题，这种简单做法只 能使你远
5、离真理。即便你离开麦肯锡，这一点也无疑是正确的。 经验与实例 为什么结构化的问题解决方法可应用于麦肯锡之外的企业或其他领域?与麦 肯锡校友的讨论，使我们得出结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论： l没有结构，观点站不住脚 l利用结构，强化思维 没有结构，观点站不住脚。想想你的公司，你和你的同事是如何表达和陈述 商业理念的。你是否使用了一致性的结构，或者在问题解决过程中至少强调了内 在的连贯性和逻辑性?在进行临时决策的时候是不是通常都没有一个达成共识、 以事实为依据的结构框架呢?许多麦肯锡人离开公司后，常常会对许多公司松散 的思维过程感到吃惊。 这种严格的、结构化的思维方式并非与生俱来，这需
6、要我们不断地学习。不 幸的是，大部分大学课程都不涉及这方面的内容，也很少有公司具备条件、致力 于对员工进行这种技能的培训。 至美国商业领域中一些享有盛誉的企业也未必 甚重视结构化解决问题的方法。 麦肯锡和其他一些战略咨询公司却是例外。 尔 比罗斯(Bill Rose)在加盟通用电气运输部时发现： 面对新问题，通用电气公司往往能做出迅速反映。这种思维方式似乎可 以表述为一旦发现问题，就地解决，继续推进 ，他们很热衷于这么 做。但却很少有人肯花时间去调查问题并制定一份清晰的行动方案。结 构化的方法令许多人大吃一惊。我想仅仅让人们认识到这一点，就已经 使我升值了 。许多获得巨大成功的企业，甚至是它们
7、的核心阶层，都没有使用结构化的思 维方式。正如就职于 GlaxoSmithKline 的保罗肯尼 (Paul Kenny)描述的那样： 从科学的角度看， 许多研究机构更多地是在碰运气： 你投资于某项研究， 开始可能有一个研究方向，但随着获取信息的增多，这个研究方向很可 能会有所改变。如今市面上最好的药品更多的是靠运气，而非靠设计生 产出来的。 回过头来想想， 我们更应该以市场为导向重新设计临床试验。 有很多这样的例子。通过在商品供应链这一环节上就制定营销策略，并 从一开始就设计好产品的准确定位，而不是根据研究结果来调整定位， 从而实现产品的价值增值。 如果在通用电气和 GlaxoSmithKl
8、ine 这样世界上最著名的公司中都难以发现 结构化的思维方式的话，那么可以想象，其他公司和企业采用这种方法的就更是 凤毛麟角了。 更麻烦的是，有些公司的企业文化却受到了错误的结构化形式的浸染。 我们来看 GlaxoSmithKline 公司的另一个例子。这种线性的、演绎的思维过程已 经影响了公司的正确决策： 有一位项目主管，他想将药物用量从目前的一天两次变为一天一次。该 药品目前正处于研究初期，有一项硬性标准就是一天一次用量比一天两 次要好。一天一次的剂量也易于人们接受，于是，在以市场为导向的原 则下最终决定投入生产这种剂量的药品。这里，该项目经理采用二元决 策形式：要么投资于这个项目，要么不
9、投资。但是，如果按照麦肯锡的 MECE 方式思考一下，很可能会有多种选择结果，可惜他并没有这么做。 事实上，的确存在许多选择。比如，开始时采用一天两次用量， 并试验各种开发风险，一旦证明疗效显著，市场前景广阔，便可转入一 天一次用量的生产。二元决策并不一定是创造价值最理想的方式：销量 的增加可能不足以抵消成本和风险的增加。 在思维过程不当和完全缺乏结构化思维之间还是存在着一定的增值空间， 用麦肯锡的理念可以帮助你实现这种增值。 利用结构，强化思维。在任何地方，无论是大型公司，还是新经济中的创业 者，甚至是类似政府代理机构这样的非商业组织，麦肯锡人都能够应用结构化思 维方式使企业增值。例如，在做
10、战略决策时，需要对企业的实力有所了解，并知 道如何最大限度地发挥企业的优势。正如 Key 公司零售银行部主席吉姆本尼 特(Jim Bennett)在述职中所描述的： 我是在公司需要扩张时就任零售银行部主席一职的。零售银行部的规模 占据整个公司的三分之一。为了确保与公司其他部门同步发展，我们必 须以每年 10%的速度增长。为此，我要决定这一目标是否可以实现。当 然，这取决于我们对自己优势的认识和把握。能帮助我解决这个问题的 惟一方式是利用问题树。当我做完所有工作的时候，MECE 问题树上已 经布满了是/不是的问题。作为 Key 公司最大商业部门的管理者和首席 战略家，这种方法对我来说相当有用，它
11、使我确信我们已经步入了制定 提高绩效计划的正确轨道。 我独立完成了问题树的构建，然后向其他同事展示，并解释其 背后包含的总体观念。 问题树本身可能被人们理解为不过是 咨询业务 的一小部分内容，但当我把它转变成可以用于交流信息的工具时，它从 来都没让我失望过。 在随后的内容中，我们将详细讨论问题树方法。 大型企业成功应用麦肯锡式的结构框架的案例也不鲜见， 用电气公司就是 通一例。比尔，罗斯(Bill Rose)先生发现： 我发现构建问题的最大问题是我们是否明确长期的发展方向?我 们是否确立起未来的发展战略 在很多时候，得到的答案是： NO 。我个人曾与其他一些总经理合作过，按照麦肯锡方法，我将这
12、些高级领 导人组建成一个团队，并与他们讨论公司未来的成长战略。这样，我就 可以向他们灌输信息，并将在麦肯锡所学到的分析框架展示给他们。当 看到这些时，常常会激发他们产生智慧的火花。 资金充足的大型公司似乎是使用麦肯锡这些技术的理想场所。毕竟，麦肯锡 的大多数客户也的确是这样的企业。 而更让你吃惊的是， 经济下的许多企业， 然新在创立之初，虽然面临资金短缺、人员匮乏等不利条件，但仍卓有成效地使用了 非我们听一听奥姆威尔 格林绍(Omowale Crenshaw)是怎样说的： 这些技术， 洲大陆门户网站 A 就是其中一例。 我们必须对市场做调查，并根据特定的目标市场(非洲裔和对非洲感兴 趣的人)，
13、决定如何开发产品和提供什么样的服务。这就意味着要对一 些行业进行分析，比如非洲的葡萄酒行业、家庭装修与家具行业、艺术 行业等等，然后决定哪些行业对我们的目标市场最有吸引力。应用在麦 肯锡学到的结构化框架，通过市场规模、竞争环境、主要参与者等分析 要素，我很快地明确了我们所感兴趣的行业。 思维方式结构化不仅仅限于在商业领域的应用。 克林顿总统的副参谋长苏维 亚玛切维斯女士(Sylvia Mathews)就对这一点感触颇深： 联邦政府所面临的问题要比商界复杂得多，因此解决起来也就困难得 多。这是因为与评估公司的盈利、亏损等具体问题相比，联邦政府所要 解决的问题十分抽象。但我们仍可如法炮制。1996
14、 年 8 月我在负责国家 生产部时(通常总统在 1 月份提交国情咨文)，便开始为所谓的支柱项 目做准备工作。该项目覆盖了国家的所有领域。我将所有的政策案例 都归纳到一个统一的结构框架下，并用相同的方法汇总并说明了下个四 年任期内期望达到的结果。之后，整理成一份文件，等待总统和副总统 休假之后给我答复。我们将问题构建得很清楚：有哪些问题?它们的轻 重程度如何?我们要做什么?我们还罗列出在有限的方法内能够尝试的 事情，从而增加我们成功的机会。与此同时，还考虑了每个问题衍生出 的各个子问题：或许你想做些事情，但这是否可行，是否有雄厚的财力 做后盾，能否得到国会的支持，政治分歧在哪里? 你已经看到了结
15、构化思维方式几乎适用于任何类型的组织， 面就让我们谈 下谈如何将它应用于你的企业和工作之中。 实施指南 我们已经看到， 在解决问题的所有武器中， 结构化思维是最重要的一个工具。 如何使用这把利器呢?首先，你需要明白结构并不存在于真空之中，必须与脑海 中的目标相结合。在构建和解决商业问题的过程中，时刻铭记你的目标就是将杂 乱无序的材料梳理得井井有条。 如今的总经理和企业家所能接触的信息远远超过了他们所要使用的信息。 管理这些数据的惟一办法就是从中筛选出最相关的材料。 结构化的思维方式能使你 更有效地完成这项工作，并有助于你在有限的时间里找到切实可行的解决方案， 从而使企业的价值得以提升。 姆威尔
16、 林绍(Omowale Crenshaw)就曾注意到： 奥格从麦肯锡学到的印象最深的一项技能就是，面对多种选择的时候，能够 澄清一些模糊认识。我们只有有限的资源和有限的资金，这就决定了我 们不可能任意发展，因此，在每一时刻我们只能做出一种选择。有了结 构框架，就避免了走太多的弯路，从而节约了时间与精力。这一点至关 重要。我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走 得太远。 为了易于把握问题，高级管理人员往往需要去构建现实 。为了做到这一 点，总经理就要对问题进行界定，弄清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可 能产生的结果。然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因素上。
17、这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流，从而使那些指令执行者的思 路变得清晰。 在随后的章节中我们还将介绍信息数据的收集和解决方案的交流两部分内 容。在此之前，我们先讨论问题的定义与简化。在实践中，麦肯锡构建问题的一 般方法是将问题进行细分。这是为什么呢?因为在多数情况下，一个复杂的问题 可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。麦肯锡处理的问题要么 极其复杂 (比如， 当主要市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何保 持股东的权益)，要么相当宽泛(比如， 在我们这个行业中，怎样赚钱)，因 此，不进一步归类，问题很难得到解决。将问题细分为若干独立的部分，就很容 易使你和你的团
18、队辨识出问题的关键驱动因素 (参见第 2 章)，并进行相应的分 析。 这种技术既适用于商业问题，也适用于政治等其他领域的复杂问题。比如， 曾就职于麦肯锡罗马办事处， 现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗 朗西斯科格里洛(Francesco Grillo)，就把这种技术应用于欧盟失业意大 、利选举系统的改革以及欧洲委员会资助项目的经济冲击等一系列问题，并 取得了巨大的成功。 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是逻辑树 逻辑树是将问题的所有子 。问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。以历史悠久、经营良好的蓝筹 股公司 Acme Widgets 为例。假设该公司董事会聘请你的团队解决如何增
19、加盈 利这一基本问题。当听到这个问题时，你脑子里闪现的第一个问题是： 你的 盈利从哪里来?董事会回答： 来自我们三个核心产品：装饰物、垫圈、饰品。 啊哈 ，你暗自想： 这个问题的逻辑树的第一层有了!接下去，你可以 对每种产品的收人流进行细分，通常分为收益和费用两项，这样你就得 到了逻辑树的第二层，如此下去。在结束任务前，你就绘制出 Acme Widgets 商 业系统详细的 MECE 图，如下所示。 图 1.1 Acme Widgets 的逻辑树 注意，在绘制逻辑树时，问题的分解方式可能并不惟一，不同的选择会影响 你看问题的角度，也会影响整个团队对某些关键问题的认识。仍以 Acme Widge
20、ts 公司为例，如果绘制逻辑树时不是从公司的层次结构出发(即按产品分类)，而是 从公司的职能角度出发(即生产、销售、营销、研发、实施等等)，那么你的团队 或许得到其他有价值的启示。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必是 MECE 的， 只有这样，你才能考虑周全，避免混淆。 我们来看现实生活中运用逻辑树的一个实例。当纳尔斯伊查姆巴蒂(Naras Eechambadi)离开麦肯锡加入第一联盟公司(First Union)时，为了得到公司总裁的 拨款资金，他提交了一份客户信息管理整合方案： 这个问题可归结为： 如果公司的投资收益是与我们所建立的客户信息 那我们的利润点在哪里?我们从哪里融资? 我想到了
21、MECE 管理有关， 么， 方法，罗列出可以赚钱的几种方式：增加或销售更多的产品，从现有的 客户中获得更多的收入；削减现有客户的服务成本；减少现有客户的摩 擦；采取更有效、更实际的方法吸引新的客户。这样，我就能对所解决 的问题了如指掌，并清楚每个子问题， 可以获得多少额外收益?经济利 润点是什么?总的成本是多少?我就是这样构建问题的：通过问题的细 分与重构，勾画出问题的整个脉络。 逻辑树是麦肯锡咨询顾问常用的一种结构框架，即使离开了麦肯锡，这仍是 麦肯锡学员随身携带的一件法宝。与任何一种结构框架一样，逻辑树通过对现实 世界的简化，帮助你澄清复杂的问题，从无序走向有序。离开麦肯锡洛杉矶办事 处后
22、，杰夫萨卡古茨(Jeff Sakaguchi)加盟 Accenture 公司，并成为合伙人之一， 他把在麦肯锡所学到的结构框架总结为： 以结构框架为导向的思维方法需要考虑的一个问题是： 如何组织这个 框架?每种结构都可以简化为一个简单的 2X2 矩阵。当然，你也可以 尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成 的集合，你需要做的就是将复杂的问题简单化。在这方面，麦肯锡有丰 富的经验。我已经尝试着将它应用到实际的工作中去。 在使用逻辑树或者其他结构框架时，时刻考虑着你的听众。根据不同的结构 框架撰写不同的陈述报告。看看比尔罗斯(Bill Rose)在通用电气公司工作时的 经验
23、： 我发现，虽然结构框架在麦肯锡内部被广泛使用，但离开麦肯锡后，你 务必要慎用。许多人看到某个结构框架后，不由自主地产生抵触情绪。 在麦肯锡我们常听到： 哦，在别人的问题上你使用的也是这种方法， 可我的问题与他们不同。 我们知道，事实并非如此：我们只不过是为 了开启思维，为了能够更系统地罗列出关键问题这些问题是什么? 怎样表述这些问题?在介绍结构框架时，一定要慎重，因为它或许会带 来负面效应。因此，不要总用陈旧的结构框架，而是根据这个概念不断 创新，这样才有助于问题的解决。 最后，记住结构仅仅是开始。你还需要建立起一个强有力的假没、通过正确 的分析得出结论，并有效地表达和传递你的理念。在本书中
24、我们将深入讨论这些 问题。下一节先介绍初始假设的创建。 练习 l 如果你能记起曾经使用过的一些结构框架，或者是从其他地方学到的 一些结构框架，那么，你能将它们应用于目前的工作中吗?如果不行， 你又怎样使用它们? l 考察你的企业，你能否用 MECE 逻辑树表示企业的利润来源?你认为 生产产品和提供服务的流程是怎样的? l 考虑一个一般的，但较复杂的非商业流程，比如说，婚礼或度假。你 能否构建这个过程的 MECE 结构?这个过程的关键因素是什么(例如， 对于婚礼，宾客的准时到场，确保新郎露面，等等)?把它们表示成逻 辑树的形式。还有其他的细分方式吗?别忘了，要是 MECE 的。 假设利用适当的结
25、构框架将问题简化细分之后，就进入到构建问题的下一个步 骤：建立可行的假设。麦肯锡坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高决策的 效率和效果，麦肯锡校友们的经验也证明了这一点。 麦肯锡方法 与上节相同，我们首先给出麦肯锡在建立初始假设时所倡导的几项原则。 在第一次会议上解决问题。麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析 问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。从一开始，假设就可 以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进 行正确的分析，从而得到问题的答案。一个好的假设能够指明可能存在的一个死 胡同；当你误人歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从而节约
26、你的时 间。 可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资料来建立初始假设， 不必再做 而额外的研究。如果面对的是一个全新的行业，这就意味着可能要花上几个小时的 时间阅读报刊文章和年度报告；如果你对这个领域非常熟悉，那么所要做的仅仅 是简要地记录下最初的想法。之后，花上一两个小时与你的团队交流一下，讨论 解决问题的一些可能答案。 下一步就是确定具体的分析方法， 提出能够证实或证伪初始假设的若干问 并题。你可以采用问题树的形式。问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个 问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。同一个框架下衍生出的问题 可以还原为子问题，同样，这些子问题也可以进行细分。问题树能够简
27、单地将问 题和子问题罗列成 MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的 正确性做出判断。 预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡 式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备掌握目前所知的全部 事实，并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各 自的初始假设，那么在团队会议上，就可以进行充分讨论了。也不要求一定这样 做，不过参加会议时，千万别认为你已经知道答案了，要做好学习的准备。 在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。在进入会议室之 前，先检查一下你的想法。参加会议的所有成员都要谈谈自己的想法，分享自己 的知识。为
28、了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。 第二，没有不值得回答的问题。第三， 准备扼杀自己的婴儿(也就是说，对自 己的想法被驳斥，要有充分的思想准备，必要时，要敢于自己抠动扳机)。第四， 知道什么时候说什么话 最后也是最重要的一点是， 好记性不如烂笔头 。问题不会永远是问题。每个咨询顾问都会面临这样的诱惑，即根据问题的表 面现象进行诊断。一定要抵制这种诱惑。病人并不一定知道目前的症状究竟是由 什么病因引起的，同样，管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪 里。 你面临的问题是否是一个真正的问题呢?惟一的判断方式就是，深入挖掘， 提出疑问，收集证据。在问题解决的初期
29、抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道 路上的不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有些 时候，客户不一定敢于面对。 本章我们详细讨论逻辑树和问题树的区别。 经验与实例 麦肯锡的校友们在实践中已经证明以假设为基础的决策的确是切实可行的。 它不需要收集太多的资料。团队可以使用这种方法，必要的话，自己也可以独立 完成。同时，它还适用于解决不同类型的问题。在问题解决的过程中，为什么要 依赖初始假设呢?麦肯锡的前辈们给了我们两个很好的回答： l初始假设将节省你的时间 l初始假设将使你更有效地进行决策 初始假设将节省你的时间。大多数人在面对复杂问题时，往往是从头开始， 费力地分析所有的
30、数据，直到找出答案。这种方法有时被称为推理法：如果 A， 那么 B；如果 B，那么 C；如果 Y，那么 z。如果建立了初始假设，你就 可以跳过所有的中间环节，直接到达Z 并且，初始假设还很容易让你从Z ，返回到A 举个简单的例子，就是在连环画或趣味书中看到的迷宫图。任何 。玩过这种游戏的人都知道： 迷宫的终端出发比从始端出发更容易找到正确的路 从径。为什么会是这样呢?原因之一就是从已知的答案出发，就不至于走入死胡同， 从而避免少走许多弯路。 建立初始假设能使你更快地走出商业问题的迷宫。 初始假设能够节约你很多 时间，因为它有助于你在有限信息(在问题解决的初始阶段，信息通常是有限的) 的基础上得
31、出结论。尤其是当你尝试开辟新天地、收集新信息时，这种方法就显 得更为有效。奥姆威尔格林绍(Omowale Crenshaw)在开发非洲的电子商务市场 时发现： 在麦肯锡，有时我们要面对大量的数据，这样常常会使我们的分析陷入 瘫痪，我们感觉无从下手，客户也是如此。建立门户网站之初，我们的 确缺少某些方面的数据，我们务必弄清楚哪些问题是至关重要的?我们 只能说： OK，对最大的 3 个、4 个或 5 个市场，我们都了解什么?我们 有什么估计?我们尽可能准确地记下它们，并根据这些设定若干假设。 这时我们就可以说： OK，如果我们假设市场的规模是 X，那么能够得出 什么结论? 然后重复这一过程， 如果
32、市场规模是 X，那么 Y 必然成立。 我们 再去考察 Y。如此继续下去。我们更清楚地意识到我们正沿着正确的方 向前行。虽然仍在探寻实际的市场规模，但让我们欣慰的是：我们所付 出的努力是有实际价值的，我们已经考察了所能想到的所有资源。 最后， 初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些能够证实或证伪的 问题上。这一点对于那些抓不住问题主要矛盾的人尤其重要。或许，你的企业也 不乏其人。 初始假设将使你更有效地进行决策。 以假设为导向的方法不仅能使你更迅 速、更有效地解决问题，而且能够使你在多种选择方案中快速地做出评估。这样， 你的决策就会更加灵活、有效。麦肯锡的一位校友，鲍勃卡达(Bob Gar
33、da)， 曾用一个强有力的初始假设推翻了公司的传统经营理念： 20 年来，我们一直受制于 Wal-Mart、Kmart、Target 这三大客户价格方 面的压力。直到今天，仍面临着他们选择中国或其他国家廉价供应商的 威胁。我们有四种选择方案：(1)降低成本与中国、印度竞争。(2)从中 国、印度进货，然后销售给客户。(3)开发新产品。(4)多种战略同时并 行。我的假设是，通过开发新产品从而最低限度地降低价格压力。果然， 当我们向这三家客户推荐新产品时，他们很兴奋；这样，我们就可以按 照自己期望的价格向他们报价。只要我们坚持不懈地开发新产品，他们 就不会更多地考虑在价格上做文章。甚至对一些老的产品
34、，他们也不再 像以前那样，主要考虑价格因素。所以，这个假设就是有效的。 曾任名牌消费品制造厂的 CEO，现为 Duke 大学 Fuqua 商学院教授。 鲍勃还比较了其他几种假设： 我们可以采取的另一种方法是，削减成本与印度、中国竞争。要是在以 前，我们的几位主要经理人很可能认为这是惟一的方法。其实，美国制 造的产品很难在成本上击败中国和印度的产品。事实上，削减成本只是 长期的一种解决方案。我们可以尝试着减低成本，但是我们考虑过中国 和印度的成本吗? 另一种方案是从中国和印度进货，然后出售给 Wal-Mart、Kmart 和 Target。 公司管理层中有一小部分人提议这么做。 我却认为毫无意义
35、。 采纳这种方案，我们所要做的就是为亚洲制造商建立起分销体系，一旦 建立起这个体系，他们就很可能直接从生产厂家进货，也就不再需要我 们这个中间商了。由于仍然存在着价格压力，这个方案仍然在讨论。但 是，如果有其他更好的方法，我们没必要这么做。 以假设为基础进行决策的另一益处是源自 问题不会永远是问题 个原则。 这多米尼克法尔克夫斯基(Dominic Falkowski)在 Egon Zehnder 公司华沙办事处工 作中发现： 我的客户想重新聘请一名 CFO，原因是现任的 CFO 不能很好地进行投资 分析，拿出可行的计划报告，与整个团队的合作也不是太融洽。开始我 们也不清楚情况是否属实。在详细分
36、析之后(包括评估 CFO)，我们发现， 公司的 CEO 没有使用结构化的思维方法，经常频繁地改变观点和修改工 作流程，同时，也没有充分地与其他人员交流意见。当然，现任的 CFO 也有责任，缺乏一定的人际交往能力，不能很好地处理各种反馈意见。 我们建议聘请战略咨询顾问对公司内部进行重组，并亲自对 CEO 和 CFO 做培训。结果，问题解决了， CEO 和 CFO 皆大欢喜，公司的发展也 蒸蒸日上。 实施指南 建立初始假设能使你更有效地解决问题，但是要收到这种效果，就需要创造 假设并对假设进行检验。由于一开始就要建立假设，所以你只能依靠较少的事实 (并不需要收集所有的证据)，而更多地是凭借自己的直
37、觉和感性认识。利用手边 的资料，结合自己的直觉，设想最可能的答案。这不意味着最可能的答案一定是 最正确的，但的确是一个好的起点。 如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。无论是埋 头于桌案，还是在享受沐浴，或是在参加头脑风暴会议，你都应快速粗略地对假 设进行检验(Quick and Dirty Test，QDT)。 QDT 可简单地表述为：为了验证你的 假设，哪些假定需要为真?如果任何一个假定是错的，那么你的假设也就错了。 许多时候，按照 QDT 方法，能够在几分钟内验证一个错误的假设。当你需要快 速抉择时，QDT 方法就显得尤为重要。正如 Evercore Partners
38、 公司的风险投资家 卡诺博哈姆(Ciara Burnham)所证实的： 我的主要工作就是发现潜在的投资机会，并决定哪些值得投资。在评估 的最初阶段，我常问： 从哪些方面可以说明这是一个好的投资项目?哪 些方面可以导致该项目可能被夸大?支持或否定这项投资，需要做哪些 分析?怎样评估投资风险?这听起来很简单，但坦率地说，许多人在接 受评估培训时往往忽视这一点。 让我们再回到 Acme Widgets 的例子中去。昨天，董事会要求你和你的团队 设计出降低垫圈成本的方案。今天，在头脑风暴会议之前，你想到了几种削减成 本的方案：(1)向供应商施加压力，降低原材料成本；(2)在保持现有生产水平的 情况下，
39、进行裁员；(3)压缩垫圈处理过程的用时。现在，你可以用 QDT 方法逐 一验证这些方案。 向供应商施加压力方案似乎很不错，但是否可行?实现这一方案需要什么条 件?你或许会说，原材料是垫圈总成本中的一个关键因素。否则，降低原材料的 成本不会对总边际成本有太大的影响。 如果团队中有人了解到垫圈总成本的 35% 是生丝这种原材料，那么运输这些材料肯定会有费用发生。接下来，你需要与供 应商讨价还价。不幸的是，今天早上， 华尔街杂志的封面刊登了一条消息， Allied Thrums 和 Bezels 公司将收购 General Thrums 公司。分析家认为此次并购 会使生丝的零售价格有上扬的趋势，这意
40、味着施加压力的方法将因此而失效。 对制造部门进行裁员又会怎样呢?劳动力是垫圈生产总成本中的一个重要组 成部分。那么关键的问题是：Acme 公司生产设备配备人员是否过多?换句话说， Acme 公司的人均劳动生产率在所处行业中是否偏低?你回想起最近看到的一项 研究表明，Acme 公司的人均产出显著高于其竞争对手。看来这个方案也不行。 剩下的方法就是压缩垫圈处理过程的用时。按照惯例，A 级垫圈的处理至少 需要两个星期这意味着既要使用大量能源，又要占用存货，因此，造成了 Acme 公司的资产负债表不必要的扩张。由此可见，缩短处理流程的用时能获得 双重收益，不仅提高了 Acme 公司的盈利水平，而且减少
41、了半成品的存货。要使 该方案可行需要什么条件呢?作为最初的切入点，问题似乎是 A 级垫圈的处理时 间是否有可能少于两个星期。此时，团队中某个成员刚好在垫圈制造周刊上 发现一种新的处理过程在特定的温度、湿度和压力控制下，可以获得与传统 方法同样、甚至更好的生产效果。 棒极了!你和你的团队就得到了能够通过 QOT 验证的初始假设。下一步就 是对初始假设做更全面地检验，必要的话，你也可以再提炼提炼。要完成这个目 标，现在就要使用问题树了。 问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层列表，问题 树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问题。 问题树在结构和假设之 间搭起了桥梁。利用结
42、构框架，每个问题可以分解为若干子问题，子问题又可进 一步细分。通过创建问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出 来。这样一来，就可以根据假设来设定问题，并形成分析的路线图。通过问题树， 你还可以迅速消除分析过程中的一些死角， 为依据对问题的回答你可以立刻删 因除某些不必要的分枝。 丹维托(Dan Veto)在为 Conseco 公司电子商务部开拓业务时，就充分采 用了问题树的分析方法： 在解决问题时，许多人都试图穷尽一切。实际上没必要总这么做。你希 望把每一件事都看成是 MECE 的，但却不必去调查每一件事。举个例子， 新的电子商务部门 eConseco 成立后，我们就开始思考电子
43、商务发展战 略。这是一个有真实损益的独立问题，我们必须提出这样的问题：盈利 和增长的关键因素是什么?哪些是至关重要的，哪些是无足轻重的? 我们的脑海中充斥着各种想法。支持盈利的人提议： 我们可以销 售书籍。 因此，问题的关键是要能够迅速判断哪些方案永远不能盈利， 要能够从问题树上剪除那些无足轻重的分枝，把注意力集中在至关重要 的问题上。这种构建问题的技能并非完全依赖直觉，但的确可以加快解 决问题的进程。 这个例子仅仅是为了说明问题。对于制造业中的所有企业，包括合资企业、 独资企业或其他机构，它不是一副灵丹妙药。如果你也从事垫圈生产工作，那么 还是自己亲自进行研究吧。 Conseco 公司是非洲
44、最大的金融企业之一，能提供多种金融服务。 回到 Acme Widgets 公司一例，缩短垫圈处理过程的问题树会是怎样的呢? 在团队的讨论过程中，提出了以下几个问题：这种方法是否能真正节约成本?它 是否需要特殊的技术?企业是否掌握了这些技术?采用这种方法，是否会降低垫圈 的品质?我们能否首先实现这一转变?等等。 要绘制出问题树，你必须用 MECE 方法将上述问题以及其他一些问题进行 分组。第一步就是要找出属于最高一层的问题，即保证假设成立的那些问题。头 脑风暴之后，你发现假设依赖于以下三个问题的答案：它能否降低成本?企业能 否实现必要的转变?如果实现了这种转变，能否保证产品的质量?将这些要点放在
45、 假设之下，见图 1.2。 图 1.2 Acme Widgets 问题树 不幸的是，这三个问题的答案还依赖于更多的问题。要得出最终结论，你必 须依次找出这些问题的答案。当把每一个问题向下一级或多级扩展时，你要分析 的路线图开始清晰起来。让我们沿着每个问题，看看能够得到什么结果。 我们能否实现必要的转变?这一问题会引出很多子问题(见图 1.3)。中， 一部分来自于最初的头脑风暴，另一部分则会在经过更多其的思考后得到。与处 理主干问题的方法相同， 我们要弄清楚各个子问题的逻辑顺序。 了练习的需要， 为针对第二个问题我们提出两个子问题：(1)新的生产过程是否需要目前我们还不 具备的机器设备?(2)新的生产过程是否要求我们掌握目前还不具备的专业技术? 对于这两个问题，理想的答案当然是否 ，这表明探究到此为止。但是，如果 其中任何一个的答案是是的话，则表明不能立刻否定最初的假设，这还会引 出更多要回答的问题。例如，关于设备问题， 我们能否制造或购买它们 如果 。问题树上所有问题的答案都是否的话，表明你的假