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1、麦肯锡季刊2004-2003高科技界吹起合并风潮在无可抵御的经济压力下，高科技产业必将重整，企业主管应该为愈来愈多的（敌意）收购做好准备Bertil Chappuis, Paul Roche, Kevin Frick本文译自 High tech mergers take shape麦肯锡季刊, 2004年第1季经济原理并不适用于高科技产业对于一直在等待高科技业产业重新洗牌的人可能更觉得如此。成长迟缓、获利下跌、投资人引颈期盼并购、企业瘦身和结束营业可以产生数十亿美元的潜在价值。所有的迹象都显示产业重整即将发生，然而到目前为止并没有出现太大的变动。 高科技公司的整并难免会面临重重阻碍，但是国防、
2、银行、汽车、石油等各种历经整并的产业又何尝不是如此。基本的经济力量终会胜利，在高科技业也不例外，现在阻碍产业整合的障碍正在逐步瓦解。这些障碍或许会稍微延后变动的发生，但产业重整势在必行而且很可能只会提早，不会延后。高科技公司主管现在应该进一步理解产业重整的意义，并提出计划一面前进、一面成长。要做到这一点，科技主管必须了解高科技的独特产业动态，可以帮助企业在即将来临的产业重整中，达到什幺样的成就。有的高科技部门面临的重整压力较为沉重。例如储存软体与硬体，因为技术已相当成熟，具备足够的重整动机，所以公司可能会选择购并同业以创造规模效益，或是进行跨部门的合并，以求在不断演进的产业中重新定位。整体而言
3、，高科技主管必须准备好进行比以往更为频繁的并购交易，因为经验显示采取主动的企业往往最能成功。企业主更要小心，到目前为止在高科技业还不常见的敌意并购，有可能会愈来愈频繁。寻找关键产业 科技产业是个包罗万象的庞大部门。企业所面临的压力与日俱增，但各家公司所感受到的整并压力却大不相同。有些部门确实已然整并，例如过去有许多个人电脑、中程电脑（midrange computer）、和大型主机的作业系统，现在只剩下屈指可数的几种系统。资料库软体业也是一样。但是在其他的部门，由于各家走小众市场的公司所提供的价值诉求在本质上南辕北辙，因此将依然维持着各自为政的局面。垂直应用程式（vertical specif
4、ic application）就是一例。我们想要更进一步了解产业整并的迫切性，好让企业主管能够评估所属产业的定位，并且了解他们想要在适当时机进入的产业的目前态势。因此我们选择21个重要的高科技产业，调查经济力量对产业整并的推动程度。我们研究的指数包括每个产业的分散程度、成熟度（以成长率计算）、以及获利率。我们也考虑到企业进行整并的动机，例如要增加资本支出扩大就得扩大公司规模，以及增加业务范围才能满足客户不断变动的需求。整并发生的产业与方式在我们的研究中，有11个产业出现即将整并的迹象（图一）。这些关键产业占整个高科业总营收的三分之二显示这些产业的成熟度已经到了足以整并的程度。例如在IT服务业中
5、，不论是专业服务或委外服务似乎都已经准备进行全面的重整。软体业中特别容易发生整并的部门则有企业应用程式、储存软体、网路/系统管理/安全、中介软体、以及应用伺服器软体。至于硬体方面，主要的整并对象为个人电脑、笔记型电脑、网路设备与储存系统；在半导体则有逻辑IC、记忆体、以及半导体设备。受到经济力量的影响，企业将无所不用其极地扩充公司规模或增加业务范围，或者两者同时并进。不论在任何产业中，为求提升规模而进行的合并通常都发生在同业，因为这样才可以藉由提高业务量来降低固定成本，也才有利于寻求更大、更稳定的供应商。客户的需求也会导致企业为扩大业务范围而进行合并。其实这一类的合并已经发生了：许多制造科技产
6、品的公司为了因应财务压力以及资本市场的要求，已经开始购并IT服务公司。我们预计随着公司扩张产品或服务线，以吸引大客户的青睐、增加新的获利来源、追求交叉销售和多元通路的综效，这类合并将会愈来愈多。以半导体设备产业为例，业务规模与范围的重要性将日益提升，因为半导体制造商有大者恒大的趋势，因此只有少数的半导体制造商有财力进行下一代半导体的研究，以及兴建晶圆厂。有些技术，像是气相沉积（deposition）、扩散工程（diffusion）、蚀刻技术（lithography）等，以机开始慢慢整合，但整个产业半导体依然相当分散；只有包括应用材料（Applied Materials）和Tokyo Elect
7、ron在内的少数几家公司可以同时在两个以上的领域独占鳌头。因此在几个依然分散的领域中（自动化、组装、封装），整并的需求将刺激以扩张规模为目的的合并交易，至于市场上对于从制程到模组全部包办的解决方案，意味着以扩大业务范围为目的的合并，将遍及所有的高科技产业。因此供应商将藉由在同一客户基础进行销售，达到销售与行销综效。此外，横跨数个相关领域（例如气相沉积和蚀刻）的整合性解决方案，可以缩短研发周期与上市时间。企业软体市场将依循同样的原理进行重整。企业集体退出市场也有可能引发产业重整（图二）。这种情况很有可能发生在个人电脑产业，因为有些厂商可能有鉴于产业经济的恶化，而对合并的效益存疑。最后，当并购无法
8、发挥效用时，企业可能会寻求结盟或自行转型，而不会考虑合并。为投资人创造的价值对于投资人而言，即将发生的产业重整代表着数十亿美元的潜在价值。我们的分析发现有许多完全不赚钱的中小企业，其成本结构比较适合大型企业。一旦这些公司退出市场或被并入别家企业，存续公司就可以同时享有规模经济与范围经济。如果整并与退出的风潮，能帮助幸存下来的公司达到各产业中前三大业者的获利与成本结构，那幺整个产业的年营业利益的增幅可高达180亿美元。只是这个目标过于乐观，难以达成。但是就算只能实现潜在利益的一半，获利增加90亿美元（图三）也足以让整个高科技业的市值成长2300亿美元约是目前总市值的15%到20%。由此观之，产业
9、的绩效不彰以及重整的潜在效益已经很明显了。加入或退出每个产业的整并，背后的经济因素或许都一样，但重整开始的方式却各有不同。同样的，麦肯锡对于企业的建议也将先从一般性的论述开始（图四），再深入到特殊的细节。在讨论合并的长期利益与为敌意并购作准备的必要性之前，我们先探讨一下两个典型的市场角色市场领导者与挑战者。领导者与挑战者在产业整并的过程中，市场领导者与挑战者可以在其所属的产业中进行合并，以创造规模经济，或者进行跨产业的合并，以追求范围经济。企业如要知道该在何时进行何种并购，就必须对产业重整的趋势，以及这些趋势对其产业的影响有深入的了解。为了预测市场竞争的最后阶段，企业得要考虑到客户行为的转变与
10、成功所不可或缺的要素。而在采取行动的同时，企业也必须评估竞争对手可能会有的反应。市场领导者。在重整产业结构时，市场领导者的目标是一面维护自己的市场地位不受挑战者的撼动，一面掌握能延伸其领先地位的机会；因此市场领导者进行合并的目的是要打击挑战者，并且提升自己的规模。在高科技产业中，市场领导者系以加强对价值链与客户关系的掌控、以及创造在研发与销售方面的规模效益，来维护自己的客户基础。以甲骨文（Oracle）为例，该公司目前正积极扩增与仁科（PeopleSoft）的合作关系，以追求新的成长。规模效益最显着的地方是固定成本尤其是需要大量资本投资（如记忆晶片）或高额研发经费（如软体）的产业。规模效益也有
11、助于企业扩张对价值链的掌控。客户会因此对供应商的长期支援能力有信心，也较愿意与之合作。例如与康柏的合并就使得惠普增加了对价值链与成本综效的掌控程度，也更容易接触到新客户，现在惠普可以向新客户推销更多解决方案。这些因素都有助于惠普与IBM和戴尔电脑（Dell）竞争。以扩张业务范围为目的的合并可以巩固市场领导者的领先地位，增加客户的依赖度。思科（Cisco）在1990年代的成长策略就是以扩张业务范围为基础，该公司迅速地利用其经销能力，维护其在上网解决方案与网路安全方面的地位。微软买下Great Plains Software和Navision后，也顺利将其触角延伸到企业应用软体。EMC买下Lega
12、to Systems也等于昭告世人，该公司将离开成长迟缓、逐渐商品化的储存子系统市场，进入系统软体市场这才是企业IT基础架构的核心。EMC另外购并Documentum也是为了转战内容管理市场。对IT服务等市场部门来说，以规模为主的合并可以让企业有机会整合客户的各种需求；IBM买下普华永道（Pricewaterhousecoopers）的顾问业务就是一例。不过我们必须提出一些警语：如果合并双方的营收模式不同（像是硬体公司收购软体公司），购并者应避免改变收购对象的经营模式。市场挑战者一般来说，产业结构面临重整时，市场挑战者会以收编小型企业的方式壮大规模，或与另一家市场挑战者合并，进而挑战市场领导者
13、的地位，透过作业整合和业务流程重新设计，大幅改变成本结构。PeopleSoft收购企业应用软体公司J.D. Edwards就是一个很好的例子，说明挑战者如何藉由收购同业达到降低作业成本的目的。这两家公司合并后即具有较大的规模，得以成为重要客户的优先往来供应商。挑战者还有另一项选择，即收购相关产业的业者，整合双方业务成为完整的解决方案，扩大业务范畴，以改变竞争基础为最终目标。举例来说，BEA Systems先以交易作业产品起家，接着开始收购诸如WebLogic这类公司，在我们预计将进一步重整的应用伺服器与中间件市场取得领导地位。储存与网路设备的二级厂商（或是中间件与网路管理公司），也可从这种并肩
14、作战的方式得到好处。至于半导体，几家公司可结合力量，成立一个着眼于消费性电子产品的大型晶片制造商。（除了高科技业外，摩根史坦利和瑞银华宝也曾利用业务范畴的结合，将自己重新定位为金融服务商。）这类交易对收购者的挑战在于如何提出一个强而有力的价值诉求，并建立能将这个诉求有效对外沟通的销售团队，才能成功取代既有业者。若认为直接挑战市场领导者风险过高，公司可找搭档一起打造自己的利基市场。譬如说IT服务商若发现自己无法在各个领域有效竞争，也许可专攻医疗保健市场。有意经营利基市场的业者必须先根据自身的技术、创新能力、产业知识和是否拥有稳固的客户关系，来评估是否足以建立让同业长期难以跨越的进入门槛。出售资产
15、最后，重新创造价值的最佳做法有时是出售公司部份或所有的资产。在这种情况下，及早采取行动才是明智的做法不仅有助于自持股拿回最高价值，也能让公司维持较好的卖相，也就是必须处分非核心资产。有时，这类行动释出的资源可用来重新投资，让公司在更具策略性的部分有较强的战斗力。建立长期观点购并案一经宣布，通常市场对被收购一方的反应较佳；有意收购的高科技公司揭露相关计划后，只有一半不到的公司股价上扬，也难怪董事会和高阶主管通常对购并案较为紧张。但是，最为成功的高科技公司（1989-2001年股东报酬率每年平均成长39%以上）都是不畏购并的交易高手，收购次数要高出竞争同业两倍之多。过去的纪录也显示，积极布局购并计
16、划的公司在产业不景气期间或之后，通常表现都比同业来得亮眼。避购并唯恐不及的公司往往会后继无力，积极进取的收购公司则有机会能自我改造、重新定位。至于投资人的短期反应，公司有必要进行了解，但无须过于担心。事实上，公司该做的是，确保收购计划能创造长期收益，进而使股东价值最大化。以英特尔为例，该公司近年来收购了好几家通讯晶片的供应商，虽然其中有几桩交易并未受到市场观察人士的一致赞扬（例如收购Level One Communications之举），但整体来说，仍有助于英特尔建立一个全新的通讯成长平台，最后并茁壮为价值数十亿美元的事业。有时，结盟这个选项会因估价的关系比购并更有吸引力，尤其是全面收购有时反
17、而无法带来预期的综效。戴尔电脑最近与EMC和美商利盟（Lexmark）结盟，就是采取低风险的结盟策略，让公司的业务范畴向新的产业区块挺进（请参见附文购并以外的选择）。敌意收购接踵而至科技业的购并案至今多属规模较小的善意行动，资金来源则是收购者本身的股票，但这种情形未来将有所改变。甲骨文（Oracle）公司之前打算收购PeopleSoft的模式，事先预告了高科技产业未来重整时，各家企业将面临的新现实。有鉴于此，各公司高级主管和董事会应针对敌意收购、现金交易和风险投资公司（private equity firm）的大举介入等常见于其他产业的动作预作准备。此外，当企业逐渐达到一定的规模和范畴，它们将
18、继续搜寻更大的目标。虽然敌意收购通常不会是优先选项，但这类交易在往后将更为常见，特别是当收购目标的管理阶层有极大的诱因，刻意抵制其实符合经济逻辑的正常收购行动。股市行情近来虽稍有起色，但现金收购对口袋够深的收购者来说，不失为一个具吸引力的模式，而且在敌意收购的情况下，可让股东在低风险下把投资的钱拿回来。风险投资公司一向积极主导产业重整，但对技术面的影响极为有限，原因在于估价的问题与犹豫不决的董事会。因此，现金收购的模式能引起风险投资公司的注意，对那些有必要专注于本业，将非策略性资产脱手的高科技公司而言，它们能扮演极有价值的伙伴角色。1990年代初期，全球投资公司Clayton, Dubilie
19、r & Rice自IBM手中买下利盟（Lexmark）就是一个很明显的例子。风险投资公司往往可藉由某公司下市或分拆某公司的资产，取得有利地位，自价值被低估又乏人问津的资产中，榨取最大价值（例如自旧一代的技术创造服务营收）。有些风险投资公司则转而争取转亏为盈的机会，私人投资公司银湖合伙公司（Silver Lake Partners）和Texas Pacific公司与希捷科技（Seagate Technology）之间的关系即是一例。产业整顿早应在高科技业发生却未发生，这波变动的幅度与规模可望释出巨大的价值，让自整顿风潮中幸存下来的企业利益均沾。及早卡位的企业将可预约下一个年代的龙头宝座，如同花旗
20、集团在1990年代面临产业重整的危机，但擘画得宜的策略让该集团随后得以稳居美国金融业的领先地位。至于产业整并的发动时机，将视整并障碍何时倒下而定。但是，不论时机快慢，这对高科技公司的高阶主管来说，都是一个为股东释放价值的大好机会。附文 购并以外的选择当高科技公司对下一波产业洗牌严阵以待，高阶主管应针对各种选项作完整的考虑：除了购并外，还有结盟和合资这两个选项。在某些情况下，例如公司不愿被收购或收购溢价过高，结盟事实上是次于合并的最佳选择；有些情况，则是结盟较购并为佳。许多子产业的经验显示，高科技公司的执行长和财务长，有必要考虑转型式结盟的几种类型。首先，当母公司希望能继续参与子公司的业务，但必
21、须扩充规模以提高竞争力时，可选择将若干业务单位结合成一家合资企业；新力和易利信就是一个例子，结合双方的手机部门后，开始和诺基亚和摩扥罗拉正面对决。（其他的例子还包括Spansion和瑞萨科技（Renesas Technology），前者结合了AMD和富士通的快闪记忆体业务；后者则将日立和三菱电子的半导体业务结合成80亿美元的公司。）大规模合并案中面临的诸多挑战，合资企业进行整合时也会遇到，同时合资伙伴还要兼顾共同持有事业所衍生的额外问题。尽管如此，合资企业由于产品线更加强大，规模扩大，营收有所提升的同时，也能有效降低成本，因此仍能创造相当于双方业务价值50-75%的综效。Marathon As
22、hland石油公司就是一家获利颇丰的合资企业，靠着经营炼油厂和加油站，该公司2002年的净收入达4亿5千万美元，是成熟产业中这类结盟关系的成功例子。有意进军新市场，或考虑投资新一代研究或制造技术的公司，应同时考虑建立合资企业和无关股权的结盟关系，以分散风险和成本。举例来说，不少半导体公司以开始合力开发新一代的制程技术，在新一代晶片成本升高的推波助澜下，这股趋势力道将持续增强。同样的，许多化工和石化公司也成立了合资企业，为的就是共同分担重大建厂计划和开发最新技术的成本。例如美国Union Carbide和AlliedSignal公司，早在15年前即结合双方技术专长，成立UOP这个合资企业，专为炼
23、油、石化和天然气等产业开发制程技术，迄今已成为全球最大的制程授权组织，据报每年营收超过8亿美元。 结盟也有助于企业降低来自价值链上非核心或即将商品化的环节，或因投资这些环节而产生的风险部位。某些情况下，这类结盟关系以委外和境外作业的方式成立，有些则建立了一种新的客户供应商关系，一方面有助于客户清除非核心资产，另一方面则有助于供应商扩大规模，如同NEC和上海广电集团为合作生产薄膜电晶体液晶显示器，而在中国共组合资企业。该合资企业让NEC在日本的液晶显示器业务得以专注于创新和客制化，所有的量产、开发、制造和销售事宜，则都交由合资企业处理。当高科技公司开始将较为复杂的作业委外，也会开始寻求更为复杂的
24、融资方式、可选择买断的合资企业，以及其他有创意的伙伴关系架构，以期风险能降至最低。一旦高科技公司达到足以提供整合性解决方案的规模，通常不会再固守城池，将向外寻求与互补企业结盟的机会，例如制药和生技公司、银行和保险公司的例子。当生技方面的研究产生了大量的数据，进而出现专业硬体和软体的需求时，IBM即组成了一个生物资讯科技联盟，默沙东药厂和美商应用生命系统公司（Applied Biosystems）都是成员之一。有些结盟关系就像一生一世的婚约，在某些情况下，例如在公司无法或直接出售不具吸引力时，结盟和合资企业这两个选项若运用得当，不失为公司转型的一种方式。董事会和高阶主管必须慎选合作策略和对象，随
25、时留意合作案可能的发展方向。但在各方力量交互作用之下，经理人仍应避免遽下结论，认为购并将能一并解决公司面临的挑战。周延考虑各种合作类型，才能找到在策略面和财务面都最有道理的选项。慧眼识专才企业需要新的方法挖掘出不为人知的专才Michael Idinopulos, Lee Kempler本文译自 Do you know who your experts are麦肯锡季刊, 2003年第4季 企业需要新的方法挖掘出不为人知的专才。专业人才可能很难找到，即便是花费数百万美元网罗世界级人才的大企业也难逃这样的命运。一家生技公司的专案经理便有着这样的经验：专案刚开始时，我们需要熟知某种特殊蛋白质的专家。
26、我们花了好几个礼拜打电话给人事部、透过熟人打听、翻遍人事档案。最后，我们的结论是：没有这种人才。三天后，我在电梯里向同事抱怨这件事，身旁一位女性转头向我说：我的博士论文就是以这种蛋白质为题。你想知道什么？这种毫无效率、到处碰运气的做法绝不是运用企业资源的典范。专案经理不会在电梯里拣到现金、店长不会坐在店里思索存货的下落、IT经理也不会一间间办公室去清点多余的电脑终端机。毕竟企业是要依循一套完善的流程，将资源（现金、存货、设备）分配给所需的人。但人才的配置就未必如此。有的公司甚至不需要正式的流程来分配资源。对于组织结构较简单的小公司，非正式的社会网路就足以有效地将专门人才与需求者接上线。各部门互
27、通有无在这些公司是司空见惯的事。如果我需要帮忙，我知道要找谁。但这种靠个人关系找人才的日子可能已经结束了。并购、扩张、全球化以及人员流动，无一不会削减非正式社会网路的作用。因此许多企业不愿再仰赖到处碰运气的做法来决定专业人才的交流。包括英国石油和IBM在内，有愈来愈多企业开始以更有系统的方式寻求并利用专才，以免生产力下跌、上市时间延迟、或竞争力遭到撼动。然而这些公司却一直未能找到一个最完美的方案。直到最近，企业仍依赖两种传统方式搜罗专才：纪录内部人才和建立专长资料库，但其成效皆十分有限。书面文件只能反映一个人的部分专长，而专长资料库也往往流于分类不当，导致其资料一开始就不合时宜。（某家大型高科
28、技公司耗资数千万美元开发出最先进的专才入口网站，但却很少使用，更新的次数更是寥寥无几。）现在有一项新的解决方法将改变这一切。一般公司其实已经有追踪员工学经历的做法包括他们参与过的专案、写过的论文、在学校修过的课等。公司可以利用搜寻技术挖掘出这些资讯，用人才库或静态资料所做不到的方式，找出公司内部的专业人才。如果公司的资料系统允许的话，此一解决方案的成本其实很低，而且执行起来相当简单。背景资料专业人才难寻，主要是因为专业知识不是三言两语就交代得清。如果公司内八竿子打不着的部门同事问你的专长何在，你会如何回应？你可能会很笼统地回答市场研究或临床设计。但如果问的人是你隔壁桌的同事，你可能会回答的更精
29、确，告诉他你在市场研究中的专长领域，或是曾经手过的临床实验。对来自国外的同事，你的答案可能带有地方性特色；如果是本地人，你可能会以产品为主说明你的专长。这是因为你有什么专长？这个问题的答案，要视问的人以及问的理由而定。这个问题本身就太过抽象，难以引出实质的回答。有专业知识需求的人，往往是为了在特殊情况下解决特定问题。资金、存货、设备的质量不会改变，但专长的定义却会因人事时地而有所不同。因此专业知识是一种相当难定位的资产。此外，在大多数的情况下，寻找专业人才并不是要找出某一主题的世界级权威，而是要找出刚好能解决特定情况及特殊需求的人，之前那家生技公司就是一个例子。有时公司所需要的专长可能相当狭隘
30、也许是曾在某特定地区推出过产品的人，或是曾为某个潜在客户服务过的人。这种专长对公司而言可能是最宝贵的，但也常是最不容易发现的，因为具有这类经验的人并不认为这是自己的专长。诸如此类的背景资料使得许多专长资料库无法充分发挥效用。这些资料库并不考虑员工之所以具备某项专长的背景资料，只言简易赅地纪录其专长领域。这种概要式的资料库有其优点特别是在专业人才不多的小公司，非正式的社会网路正可以补其不足之处。但是对于员工动辄上万的大企业而言，就很难凭着简短的摘要在公司内部搜罗出大量具有特殊背景的专才。因此企业必须根据不同的情境与背景，界定其所需的专才。要怎么做呢？行动胜于空谈在对内搜寻专业人才的过程中，我们要
31、看的不是个人对自己的评价，而是众人对他们的口碑。在此不妨以一个类似的过程为例：征才。企业之所以要征才，乃源于特定的组织需求，因此也同样是受限于特定的情境。企业在征才时通常先迅速扫描应征者的履历表，看看是否有符合其工作需求之处。通过第一轮的应征者须经过更主观的评选过程，也就是面试和工作经历查证（reference check），让公司更完整地了解应征者的经历是否符合其特定需求。在其他条件（基本资历、薪资要求、与公司文化的相容性）都相等的情况下，具有相关工作经验的应征者较有可能获得录用。假设一家包装食品公司准备推出一种咸的零食上市，有两名应征者都具备产品管理经验，但其中一名曾经在同地区成功推出一种
32、洋芋片产品，这个人自然较能令雇主心动。内部人才的搜索情况相当类似。有需求者必须知道这个人是否有资格受雇担任此一专家的职位，因此会检查应征者过去的纪录：家世背景、工作经验、推荐人意见。有了这些资讯，专才的搜寻通常很有效率。在对外征才时，应征者可自行解读自己的履历表；但在公司内部，资料库的资讯却会经过相当精准的评估。公司可以透过公认的定义、流程与职权，从既有的资料中撷取更多更可靠的讯息。比方说在履历表上，领导专案团队这句话可以衍生出许多问题：专案规模有多大、执行期间有多长、有哪些成功之处？但在公司内部，同样的一句话可以佐以更多的背景知识，因为公司内部的人对于该专案的细节与成果，甚至专案领导人所扮演
33、的角色都知之甚详。这类资讯虽然不会在专长资料库中出现，却会散见于公司内部各种资料库中，例如人事、会计、专利注册等。但是在众多资料库中捕捉这类资讯却相当费时费力，不但要取得使用各资料库的管道，还要利用各种不同的流程（企业内网、致电给同仁）才能找到合适的人选，有时甚至徒劳无功。相反的，今天的搜寻引擎可以在数秒之内检索到数千笔，甚至百万笔的资料，并与以排名。所有组成公司的共同经验和员工的个人经验的资讯，都可以在弹指间取得。企业不需要将就静态的资料库，简化对于专才的需求，现在他们可以利用像Google一样的先进专才搜寻工具。搜寻专家利用以企业软体为基础的解决方案，结合新式的搜寻技术、建档功能和独特的使
34、用者介面，所谓着眼于改善专才搜寻流程的产业规模虽小，但已应运而生。例如有些产品运用自然语言剖析（natural-language parsing）技术，即可如梳子一般，自动过滤电子邮件、即时传讯和其他类型的自我更新内容，筛选出个人的专长与兴趣。这类产品在许多方面的确超越了一般搜寻专才的方式，包括静态的专才名录等。尤其在对专才的需求既深且专的产业（例如软体开发），这类产品可披露登录人员过去工作的相关内容这类有用资讯，但无泄漏个人或机密资料之虞。有些产品甚至可将常见问题（FAQ）系统化，大幅减少专才回答这些问题的时间。但是，面对众多厂商推出的企业解决方案，公司本身有必要投入相当时间和心力，了解他们
35、对是项技术的期望为何，再决定哪一家供应商的解决方案切合本身需求。部分公司发现有的解决方案将挖掘出员工私人的信件往来，有侵犯员工隐私权的疑虑后，便中止和厂商的讨论。部分公司则对软体搜寻的错误率偏高大失所望。由于厂商的技术仍仰赖公司独特的专业需求、专业字汇和沟通方式，因此有可能无法以正确的方式，传达正确的资讯。有鉴于此，公司应从了解本身特殊需求着手。根据一些公司的成功经验，最好的方式是自IT、知识管理和各业务线的职能部门，组成一个跨部门小组，提出三大基本问题：员工有哪些和特殊专长相关的需求？哪些资讯有助于他们满足这些需求？这些资讯应如何传达给员工？唯有这三大问题都有了答案，不论有无第三方供应商提供
36、的解决方案，公司才能开始落实有效的专才搜寻系统。根据功能设定格式将企业流程与专长需求配对是第一步。哪些人因为无法接触专业人才而有生产力下滑之虞？在何种情况下会需要专业人才？对专业人才有所需求的人也许有共同的特性：年资、职务性质、地理位置或进行特定活动（例如因应某服务问题、启动新专案、或准备第二次面试）。而他们之所以需要专业人才的理由也可能十分狭隘提供量化资料、提出深入见解、加入团队、参加客户会议等。有了这样的分析，企业就可以知道每个单位对于专业人才的定义，以及何种经历可以被视为专才。例如制药公司的专案领导人可能在研究的初步阶段，找不到具备相关专业知识的专家。如果他可以迅速轻松地检视公司员工的学
37、历、研究经历、所写过的白皮书、所申请过的专利等资料，就可以大幅减低搜寻专业人才的困难度。消费产品公司如需要熟悉特定地理区的专才，也只需要检查员工受教育或是先前工作的地点即可。资料来源企业在人事、会计、知识管理、智慧财产、甚至征才系统中，都存有大量的员工资料。这些资讯可能是为了别的目的而建档，但对专才需求者而言可能正有他们所要的资讯。公司在购买新软体或是要求员工填写大量表单之前，应该先看看旧有的系统中已经有的资料。但公司有可能因此大失所望。大部分资料库的用途有限储存文件、追踪时间、支付款项并不会存有许多不相关的资讯。但是企业不应为了个别资料库之间的落差感到沮丧，因为这些资料库只要加以整合，彼此的
38、资料就能截长补短。以上述的包装食品公司为例，若有员工需要人协助在俄亥俄州推出咸饼干，他也许会透过传统的专才资料库找到一些有产品上市经验的人。但若他能在公司各资料库之间穿梭，就能很快找到熟悉俄亥俄州（在当地上大学）又有推销咸饼干经验（曾在Frito-Lay实习）的人。因此这名员工找到的不是好几个具有一般性经验的人，而是一个完全符合他条件的专才（图）。至于各资料库之间的落差，公司可以选择性的引进新的机制，取得更多与员工目前工作相关的资讯，以提升资料库的品质。传统的员工专长调查只能从一般业务流程以外的地方收集资料，但员工经历资料库却可以在现有工作流程的架构之下进行升级。例如，专案说明可以作为绩效考核
39、的必要文件；出差开会的会议纪录也可以作为申报餐旅费的检附文件。专才搜寻系统越是能利用现有的资料与资料收集流程，其成功的机率就越高。使用现有资料可以让系统的价值在上线的第一天就发挥出来。而且由于资讯可以在日常工作流程中不时更新，因此没有过时之虞传统的专才资料库因为只能透过新的问卷调查才能更新，就有资料易于过时的问题。自行建构还是向外采购最后的问题是要使用何种技术。许多资讯部门都将这个问题简化为要自行建构还是向外采购。最理想的答案是两者兼而有之。从IT的角度来看，专才搜寻系统可分为三大部分：使用者介面、搜寻引擎、资料库整合设备。对大部分的公司而言，这三大成分可以用不同的方式来处理。一般而言，企业都
40、希望有量身定做的使用者介面。公司内部的使用者会视所需专才的不同，而希望搜寻结果有不同的呈现方式。例如在资料来源众多的大型高科技公司，具有技术长才的使用者可能会利用各种过滤与分类标准，将搜寻结果分门别类。而大型跨国企业则可能较希望系统能根据地理以及时区特性，来呈现搜寻结果。所以就算系统的开发工作可以外包给资讯厂商，企业在使用供应商的搜寻结果显示模型之前，仍应三思。搜寻引擎本身又是另一个问题：由于Google、Verity等现成产品随手可得，企业几乎无须自行开发自己的搜寻引擎。许多公司甚至已经授权这些搜寻引擎用于其他用途（例如文件资料库），将之当作人才搜寻系统。客制化的过程视公司的实际需求，可以很
41、简单（花个几天计算优先权重），也可以很复杂（由有经验的工程师花好几周的时间，让搜寻引擎可以充分利用数个资料库）。或者企业也可以向供应商协商，仅购买整套解决方案中的搜寻引擎部分。资料库的整合可能是最花人力的一环。有的公司已经建立了企业资料仓储，可以在简单、易读取的资料库中追踪所有资料。对这些公司而言，执行工作应该相当简便约三、四个月的功夫即可。但对其他公司来说，要将散布于全公司的资料整合在资料仓储中，就需要很多的资源（以员工一万人的公司为例，伺服器与资料迁移软体的费用可能高达50万美元。）。以四到六人的工作小组来说，设置工作可能要花三个月。资料的迁移以及转换为可延伸标志语言（XML）可能要每个资
42、料库再花三个月的时间。公司是否决定要投资大量时间与经费建置上述设备，取决于公司对于人才问题的理解程度，以及此等解决方案所能提供的机会。制药公司如果常因为难以找到合适的专才而耽误了明星药品的推出，可能就会认为花个几百万美元开创新的营收是很划算的。企业应该根据员工的经验来寻找专才，虽然识者认为这两者不应混淆，但无可否认专长与经验是息息相关的。企业要让员工用经验来说明自己的能耐，才能适时适所地找到所需的人才。中国对全球钢铁业之影响Frank Bekaert, Ruben Verhoeven, Christophe Francois本文译自 The China factor in global ste
43、el麦肯锡季刊, 2004年第2季 中国对钢铁遽增之需求，为久旱的全球钢铁业，燃起一丝终结亏损、开展获利年代的希望。受到欧美钢铁生产商区域性整并风潮的影响，全球获利前景看好。此外，全球主要证券交易所的上市钢铁商，2004年初的市值较去年增加了77%。但是，先别高兴得太早。根据麦肯锡的分析，中国对扁钢的需求大部分可经由提高国内产能满足，对全球产能过剩的基本问题，无法作为长期性的解决方案。事实上，美国、西欧和日本等地的高成本钢铁制造商，若继续维持现有的产能水准，甚至因着眼于中国急速上升之需求而扩大产能，极有可能会陷入更危殆的处境。此外，一旦中国经济成长趋缓，有可能成为净出口国，其效应更是难以想象。
44、在研究过程中，我们仔细检验了中国市场的趋势，对全球每年规模达2000亿美元的扁钢产业，直到2010年会有何影响，所得出的一般性结论事实上不仅适用于扁钢业（用于车体），同时也适用于另一产业，即钢条（如建筑用钢筋）。钢条和扁钢各占全球碳钢业的45%和55%，随着扁钢在全球市场的交易渐趋热络，中国已成为主要的净进口国之一。过去五年来，中国的扁钢需求平均每年增加17%（其他市场仅平均2%），成为推动此一产业成长的唯一引擎。从中国GDP的成长及其对国内钢铁成品需求量的影响可看出，扁钢的需求自2003至2010年平均可以8%的速度增长。因此，到了2010年，中国可能的扁钢产品需求量为每年1.7亿吨，相当于
45、全球市场的30-40%，而2002年的需求量约为8千万吨。目前，全球扁钢业至少有1亿吨的产能过剩，但我们的经济效益模型显示，中国国内钢铁制造商将足以因应大部分中国增加的需求量，而非国外钢铁制造商。中国国内钢铁制造商打算陆续建厂，每年增加6-8千万吨的产能。同时，我们也预计国内制造商亦将继续扩充其现有产能，以每年1千万吨的速度增加，直到2010年；另外制程不断改善还将增加1千万的产能。这种种发展可能导致外国钢铁制造商，必须争食每年仅仅2千万吨的进口市场。为符合经济效益，多数钢铁商品可在前苏联国家和南美洲（主要是巴西）制造，因为这些地区拥有傲视全球的制造成本优势。欧洲和日本钢铁制造商应会继续出口高
46、品质钢品，因此，中国即使成为全球最大的钢铁消费国，2010年前能够消化的过剩产能仍然十分有限（图一）。事实上，只有前苏联和南美洲国家（主要是巴西）有机会与中国国内钢铁商在各种成本项目上一较长短，包括资金成本、固定和变动作业成本，以及仓储物流支出等。就目前的价格水准来看，高成本地区的钢铁制造业者（主要是日本和西欧，某种程度上美国也可算在内）可以将过剩产能的一大部份以变动成本转往中国，但最终可能还是不足以支应总固定成本，特别是有必要进行再投资的情况（图二）。虽然以变动成本出口，长期而言并不可行，但这类业者未来几年仍可每年出售5千万吨，直到中国国内产能加入战场为止。除此之外，如同最近自俄罗斯进口的钢
47、品，中国还可祭出反倾销关税的手段，以降低进口量钢铁业者应注意的是，中国有可能发生因金融危机（举例来说）而导致的严重经济衰退，一旦国内钢铁需求趋缓或停滞，国内钢铁制造商将试图向海外市场销售低成本钢品，压低全球价格，并使全球产能过剩的问题进一步恶化。而按照目前的情况，中国经济应会持续发展，减轻了美国、日本和西欧业者解决产能过剩问题的压力。然而，这些钢铁业者必须了解，任何中国钢铁进口量的增长都是短期的。就长期而言，已开发国家的钢铁业者必须继续整并、合理化。要想自成长中的中国市场分一杯羹，外国钢铁业者应考虑移往中国或其他制造成本低的地区，而非固守家乡。中国品牌是否能打进海外市场？可以，但并不容易Jon
48、athan Woetzel, Paul Gao, Yibing Wu本文译自 Can Chinese brands make it abroad?麦肯锡季刊, 2003年第4季中国因劳工成本低廉，在全球制造业独领风骚。虽然截至目前为止，大部分中国厂商都甘于扮演代工（original-equipment manufacturer, OEM）的角色，供应产品给全球最知名的品牌及零售商自营品牌，种类从玩具到电视机都有。但是，现在政府已经开始鼓励中国规模最大的一些公司外销品牌产品，而其中很多公司之所以努力想在已开发国家建立品牌，其实事出有因。中国国内市场竞争惨烈，而且价格压力不断，品牌产品比起代工产品更有利可图；而海外市场的竞争压力，迫使公司必须进行创新与改进，如此也有助于摆脱廉价品制造商的形象。有些中国厂商已经在新兴市场建立品牌，产品项目包括家用电器、消费电子产品及摩托车。下一步是进攻已开发市场，而家用电器及消费电子产品已经起跑