管理学原理重点.docx

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学原理重点管理学原理重点第一题决策篇 决策理论 一二节决策理论决策概述1. 决策的概念是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。（描述性定义，广义定义）决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程（狭义定义）。 在不确定条件下的方案选择（最狭义定义）。 管理者识别并解

2、决问题以及利用机会的过程。2. 决策的原则满意原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。 系统原则：把决策对象看做一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的。 信息原则：信息是决策的依据。 预测原则：对未来事件的发展趋势和状况做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。 应变原则：事先要考虑一些应变措施，使决策具有一定弹性。 反馈原则：不断控制，使决策被有效执行。可行原则： 经济合理，技术可行，法律、道德允许。比较优选原则：没选择就没有决策。3. 决策的类型决策理论1. 古典决策理论理论的假设条件： “经济人”作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的

3、。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策理论的主要论点：决策者应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。理论的明显不足：忽视了非经济因素在决策中的作用。 2. 行为决策理论理论的假设条件：“有限理性人”作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。理论的主要论点：（西蒙)提出“满意度原则”（合理原则）提出决策的文化性；（林德布洛姆）提出渐进决策模式。西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。如果一项决策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策

4、“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。3. 当代决策理论当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。当代决策理论（决策理论学派）核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程.把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程” 融合系统论、运筹学观点，借用现代计量方法。重视科学的理论、方法、手段的运用，又重视人的积极作用。 存在的不足：决策

5、理论学派没有把管理决策和人们的其他决策行为加以区别。计划篇 战略性计划 战略环境分析 战略选择战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境（波特五力模型） 参见决策篇的第六章“环境研究”三、竞争对手四、企业内部环境五、市场环境（寻找目标市场）四、企业内部环境企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。五、 顾客（目标市场） 1.总体市场分析 市场容量（现实&潜在）分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分（同质&异质） 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定

6、位选择SWOT 分析方法优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上;SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁;优势和劣势是内在要素，又称SW分析;机会与威胁则是外在要素，又称OT分析。战略选择一、 基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一

7、格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。二、 核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济） b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济） c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。（规模经济） 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。2.多元化（多角化）战略 a.同心多元化：向现有市场提

8、供新的相关产品 b.横向多元化：向现有市场提供新的不相关产品 c.混合多元化：向新市场提供新的不相关产品多元化陷阱3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务三、 核心能力在企业外扩张的成长战略 1. 战略联盟（解读） 2. 虚拟运作（解读） 3. 出售核心产品（解读） 4. 虚拟运作+战略联盟 四、 防御性战略 1. 收缩战略（解读） 资产剥离 公司分立 分拆上市 股份回购 定向股票 自愿清算 2. 剥离战略 3. 清算战略组织篇 组织设计 人员配备 组织设计 组织设计的实质是对管理人员的管理

9、劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。（一）个人活动与集体活动一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态任何

10、主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量称为管理幅度（管理跨度）。最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。三）影响管理幅度的因素1 工作能力（主管的，下属的）2 工作内容和性质： （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少(消极影响）3 工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性4工作环

11、境（组织环境稳定与否）（四）组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。完成以下三个步骤的工作： 职务设计与分析（自下而上） 部门划分（标准不同，灵活多样） 结构的形成（严密的组织网络）人员配备第一节 人员配备的任务、程序和原则一、 人员配备的任务人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，以保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动。人员配备的任务要从组织和个人两个角度去考察（一）从组织需要的角度去考察 1、要通过人员配备使组织系统开动运转； 2、为组织开发准备干部力量； 3、

12、维持成员对组织的忠诚。（二）从组织成员需要的角度去考察 1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；2、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量 以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则指出每种类型的职务需要什么样的人。 1、依据任务。 如常规任务、临时任务、季节任务等。 2、职务数量。 如管理人员、营销人员、生产作业人员等。 3、职务类型。 如CEO、白、蓝、黑领。选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。 1、合

13、理用人 2、人尽其才 3、竞争上岗 制定和实施人员培训计划 要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点的进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。1、岗前培训计划 2、在职培训计划 3、干部培训计划三、人员配备的原则1、因事择人的原则2、量才使用的原则3、人事动态平衡的原则领导篇 激励理论第二题 1. 管理理论 泰罗的科学管理理论“科学管理”理论的创始人是美国的弗雷德里克泰罗。泰罗二十二岁到米德维尔钢铁公司当学徒，在技术水平、管理能力上得到过锻炼，后来被资本家提拔为工头、中层管理人员和总工程师泰罗的经历使他对生产现场很熟悉，对生产基层很了解。他认

14、为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。但是，当时守旧的势力很大，工人是自己决定制造方法，工厂主是自己决定管理方法，各人所掌握的技艺和积累的经验对别人都严守秘密。虽然处在这样僵化和守旧的环境中，泰罗还是利用自己取得的地位，并始了管理方面的革新活动。 （1）泰勒理论的假设前提： 体力劳动没有技能，只有方法 （破坏了体力劳动的浪漫色彩）（1） 理论名称 泰勒自称“任务分析”或“任务管理”；后来变为“科学管理”；一战后，美、英、日叫“工业工程”，德国叫“合理化”（2）任务分析的步骤：深入了解体力劳动者的任务和构成任务的动作；记录每一个动作（照相机）、完成每一个动作需要的体力和时间（秒表）；

15、剔除多余的动作，确定完成任务所必需的动作；按逻辑顺序将动作合并到一起，使之成为一项“工作”；重新设计完成这些动作所需的恰当工具；通过培训，使体力劳动者掌握动作并不断熟练。 法约尔的组织管理理论泰罗的科学管理提高了个体（班组、车间、局部）效率，不能解决组织整体效率问题。组织（企业）活动种类很多，除管理活动外，还有技术、财务、安全、商业、社会活动。管理活动除监督和控制外，还有其他多种职能。 鉴于泰罗科学管理理论与方法的局限性，需要对管理活动，在更高的层面上、更广的范围内进行概括和总结，以指导企业的管理实践。概述法约尔-Henri Fayol （18841957），主要著作是1925年出版的一般管理

16、与工业管理法约尔是管理过程学派创始人，现在的代表人物是哈罗德孔茨（HKoontz）；过程（职能）学派是最具影响力。学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能联系起来。认为，无论组织的性质、所处的环境多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。 3.14条管理原则分工（管理职能分化，提高管理人员的工作效率）职权与职责（职无权力与个人权力，责权利统一）纪律（制度化、公开

17、公正、软约束企业文化）统一指挥（有且只有一个顶头上级）统一领导（金字塔塔尖，最后拍板的人，项目经理）个人利益服从整体利益（尽量与组织目标靠近，走人）员工的个人报酬（对外有竞争性、对内要公平性）集中化（集权与分权，金字塔与扁平化）等级链 法约尔桥秩序（人财物都在该在的地方）公正（平等）（善意与公道相结合）保持人员的稳定性（保持合理的人员流动率，流失不好）首创精神（创新、主动性、激励）集体精神（团结、和谐、融洽）行为科学学派1. “经济人”假设条件下的物本管理理念，其核心内容：（1）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能就会逃避工作；（2）对于绝大多数人来说，必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织

18、目标去工作；（3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全需要高于一切；（4）人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；（5）一般人都是为了满足自己的生理和安全需要而工作，只有金钱和物质利益才能激励他们工作。 （6）“经济人”假设下的管理方式：任务型管理方式解读： 任务型的管理方式管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督；管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产；主要依靠金钱来激励员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩；以权力和控制体系来保护组织本身和引导员工。物本管理特点：人被

19、高度简单化；把人当做工具，当做 物来管理；人被当做机器附属物，要人去适应机器。2. “社会人”假设前提下的人本管理理念行为科学(1)社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本要素； (2)从工业革命中延续过来的机械化，其结果使工作丧失了许多的内在意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社会关系里寻找回来； (3)跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应相比，职工们更容易对同级同事组成的群体的社交因素做出反应； (4)职工们对管理的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要能满足到什么程度而定。其核心思想是，驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，人们追求的是

20、保持良好的人际关系。3. 行为科学早期理论人际关系学派主要观点管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上；管理人员不应只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和集体感；主张集体奖，不主张个人奖；管理人员应在员工和当局之间起沟通联络作用；实行参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的探讨等。4.行为科学的后期研究1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象，即从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并

21、借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，提高工作效率；行为学派为人们提供了许多有用的素材，他们的行为论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等；二战后的行为科学主要包括：马斯洛的需求层次理论；赫次伯格的双因素理论；麦格雷戈的“X理论Y理论”。西蒙为代表的“决策理论”学派理论的假设条件：“有限理性人”作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。理论的主要论点：（西蒙)提出“满意度原则”（合理原则）提出决策的文化性；（林德布洛姆）提出渐进决策模式。西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。如果一项决

22、策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。波特竞争战略理论波特竞争战略提出影响行业竞争的五种力量 一般称为“波特五力”模型又称波特竞争力模型。是迈克尔波特于1980年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。行业现有的竞争对手、供应商的议价能力、 客户的议价能力

23、、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。1.现有竞争对手（最强大的一种力量 ）一般行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关（如：进入门槛、退出成本、对手多寡、市场成熟度，等）2. 供应商的议价能力供方行业为一些具有比较稳

24、固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（强） 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。（强） 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（强）（澳大利亚铁矿石涨价）3. 购买者的讨价还价能力 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不能前

25、向一体化。案例：首旅集团的纵向一体化（前向、后向并购）4. 新进入者的威胁 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小；预期现有企业对于进入者的反应情况。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。5. 替代品的威胁第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产

26、品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。6.其它利益相关者(power of other stakeholders)是管理学家弗雷曼建议加入到波特的竞争模型中。这些利益相关者是:政府（作用力最大） 工会的力量（不要成为二政府）地方社区（社区力量日益强大）借贷人（协议约束）贸易组织（WTO）股东（大股东、董事）特殊利益集团（一些有共同政治目的、经济利益、社会背景的团体和个人为了最大限度地实现其共同目的、利益而结成同盟 ）2.管理（分析）方法SWOT分析PEST分析网络计划技术业务流程再造波特五力分析模型3.决策的过程与方法头脑风暴法

27、美国人奥斯本于1939年提出。它是一种用开会的方式使参与者互相启发，从而激发出一系列新的见解和方案，然后将其集合起来获得信息的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。直接头脑风暴法：在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。质疑头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。实施原则： 庭外判决原则对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。欢迎各抒己见，自由鸣放创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。追求数量意见越多，产生好意见可能性越大。探索取长补短和改进办法除提出自己的意见外，鼓励

28、参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。规模适度参加的人数1015人为佳。实施头脑风暴的要点名义群体（小组）技术1）要点：管理者召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并让他们独立思考，然后按次序让他们一个接一个陈述自己的观点和方案，然后小组成员对备案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备案即为所要方案，然后管理者决定接受还是拒绝这一方案。2）注意事项：名义小组技术提倡个性化和创造性的思维。它可以有效激发小组成员的动力。在此技术下，小组成员互不联系，也不在一起讨论和协商，小组只是名义上的。运用此方法时，要尽量保证小组成员是具有一定知识背景和技能的人员，以保证决策的顺利进

29、行。德尔菲技术1）要点：德尔菲法是在1940年代由赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）首创。1964年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。2）工作程序：确定调查目的，拟订调查提纲； 选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家； 以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见； 对返回的意见进行归

30、纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。3）优缺点：优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病具有一定程度综合意见的客观性。 缺点：由于专家一般时间紧，回答总是可能比较草率；由于是背靠背方式，彼此之间不能互相启迪；在选择合适的专家方面也较困难；征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用。 一般用于面临重大技术问题的预测。波士顿矩阵假设前提：企业的目标是追求增长和利润政府关心：税收与就业股东关心：股价上涨社区居民：社区贡献政策指导矩阵决策树

31、法实物投资、证券投资分析决策树是对决策局面的一种图解。用决策树作风险决策，就是按一定的方法绘制好决策树，然后用反推的方式进行分析，最后选定最优的决策方案。决策树常用二叉树形图来表示处理逻辑的工具。特别适合判断因素比较少、逻辑组合关系不复杂的情况。不确定型决策方法1）保守决策法也称作悲观决策法。其主要思想是对各方案的选择采取保守的态度，即决策者从每一个方案的最坏结果中选择一个最佳值作为最优方案。（2）乐观决策法也称为“大中取大”准则法。即充分考虑可能出现的最大利益，在各最大利益中选取最大的，并将其所对应的方案作为最优方案。（3）折衷决策法介于乐观和悲观之间的方法，一般用一个系数来表示悲观和乐观的

32、程度，01。接近于0，悲观的程度渐大；接近于1，乐观的程度渐大。（4）大中取小后悔值决策法它其基本思想是，根据自然状态可以求出最优方案，然而决策者没有采取最优方案，却采取其他方案，事后会感到后悔。把最优方案的损益值减去个方案在各种状态下的损益值，得到的差就是后悔值。找出各方案最大的后悔值，最后再从中选出最小的一个，其所对应的方案就是最优方案。（5）等概率决策法它是在缺乏各状态下的概率的情况下，把各状态下的概率看作是相等的，以相等的概率来计算各方案的期望收益值，然后选择最大者作为最优方案。4.组织设计 部门化部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分

33、工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。常用划分标准：职能、产品以及地区。一、职能部门化二、产品部门化三、区域部门化四、综合标准与矩阵组织一、职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。部门组织结构（一）优点：带来专业化分工的种种好处。有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。有利于工作人员的培训，相互交流从而提高技术水平（二）局限：活动集中在相同的部门，不易于区别各种产品对企业的贡献，不利于指导企业产品结构的调整各部门负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养各职能部门只注重依据自己的准则来行动，使部门间不

34、协调，影响组织整体目标的实现。二、产品部门化根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。产品部门化组织（一）优势：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，减少市场风险，提高经营稳定性，还可以提高生产率有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养（二）局限性：需要较多的高能力管理人才各部门主管过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥增加管理费用，提高了待摊成本，影响企业竞争力三、区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。区域部门化产生原因：地理上的分散带来的交通和信

35、息沟通困难社会文化环境的影响（跨国公司）贡献和弊端类似于产品部门化四、综合标准与矩阵组织标准不单一，同时利用两个或两个以上的部门化方式：职能部门化情况下，各职能部门内部可能按地区或产品来组织各小组的业务工作；在利用产品或区域标准情况下，公司总部保留必要的人事，财物，采购等职能部门，在相对独立的地区或产品部也设立了必要的职能机构。矩阵结构适用于：工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。集权与分权（一）分权的标志 判别组织是否实行了分权及分权程度的标志：1.决策的频度（较低管理层次决策频度：正比）2.决策的幅度（决策范围，涉及职能

36、：正比）3.决策的重要性（决策的影响程度：正比，决策涉及的费用：正比）4.对决策的控制程度（高层管理层次：反比）（二）分权的影响因素 1.组织中促进分权的因素：（1）组织的规模（2）活动的分散性（3）培训管理人员的需要 2.不利于分权的因素：（1）政策的统一性（2）缺乏受过良好训练的管理人员（三）分权的途径(两种）组织设计中的权力分配（制度分权）: 根据组织规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限主管人员在工作中的授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题

37、，处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。制度分权与授权区别1.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；授权与管理者个人的能力和精力，拥有的下属的特长，业务发展情况相联系，具有随机性2.制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质，应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力，委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。非正式组织组织变革的阻力及其管理5.领导方式连续统一体理论由坦南鲍姆和史密特提出。以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式；在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的中间状态的领导方式；有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近领导权变理论的观点）。管理方格理论美国管理学家布莱克&穆顿在四分图基础上于1964年提出，在四分基础上划分出81种领导类型，其中5种为典型类型：1.1:贫乏型的管理9.1:重任务的管理1.9:乡村俱乐部管理5.5:中庸型管理9.9:团队型管理领导权变理论权变理论-领导的有效性取决于环境领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。一、菲德勒模式二、路径目标理论三、领导生命周期理论四、领导者参与模式6.激励理论-