《中建系统《施工管理手册》【可编辑范本】.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建系统《施工管理手册》【可编辑范本】.doc（155页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中建四局第六建筑工程有限公司施工管理手册编 制:中建四局第六建筑工程有限公司项目管理部 时 间:14年1月6日总目录管理理念2管理目标3制度分册4表格分册40施工管理理念策划执行力+考核+激励项目全过程管理内涵解释: 策 划：策略布局、计划实施。 执行力:贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。 考 核:通过推行、实施、检验、提高，自身可以得到不断完善。 激 励：满足员工的成就感,让员工感受到公司未来发展的前景,激励其发挥自己的潜能,创建幸福公司(分公司）.4管理目标1. 工期控制点受控率%以上，合同工期履约率9%以上；2. 项目策划书编制上报率100%;3. 总承包管理方案编制率100%;4.
2、 项目收尾工作计划/完工总结计划编制上报率100%;5. 培训计划完成率100%。目录目 录4第一章 总 则5 手册编制的目的52。 编制的依据第二章 项目策划61。总 则2. 项目策划73 项目实施计划15第三章工期管理01工作职责02. 施工计划编制313 项目开竣工管理14。 工期过程管控325。 每日情况报告326。 项目经理月报327。工期监测与预警358。工期台账及考核管理36。 远程监控和施工影像管理3810.项目收尾管理401. 项目完工总结2第四章 相关方管理. 投诉管理. 满意度调查附录分目录78第一章 总 则1. 手册编制的目的 为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理
3、优势,对建设项目全生命周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标,特编制本手册。2. 编制的依据2。1 工程建设施工企业质量管理规范（GB/50402007）；2.2 建设项目工程总承包管理规范(GBT505-005);2.3 卓越绩效评价准则(GB/T19580-2012)；2。4 质量管理体系基础和术语(iS900:2005)(GB/T9002008）；2.5 质量管理体系要求（idISO001:008)(GBT100408);2.5 质量管理体系业绩改进指南(itO904:00)(B/T004200)；26 环境管理体系要求及使用指南(dtIO1001
4、：004)（GB/T24001-04）;2。7 职业健康安全管理体系要求(tOHAS10:01)(/28001)；.8 中建股份项目管理手册及公司相关管理制度；2。 中建四局项目管理达标手册及实施指引.第二章 项目策划1. 总 则。1 项目策划书是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划的依据，是项目实施的纲领性文件,是公司(分公司）为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据,项目策划书在项目启动后由公司(分公司）层面组织编制。12 项目策划书应以满足中标为目的，同时也为中标后的项目实施做准备，其内容应包含项目战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、环保、工期、成本等目标、项目组织形式及资
5、源配备、项目风险防控等。1。3 由公司（分公司)投标管理部门牵头，公司(分公司）负责人主持召开标前会，分管领导、相应部门、投标人员、拟派项目班子人员参加,由公司(分公司)营销负责人进行交底,编制项目策划书编制任务表,明确编制要点、编制责任部门/责任人、编制完成时间及审批流程，责任部门/责任人承担相应的项目策划任务,按照项目策划书编制任务表审批流程进行审批项目班子可以参与并了解项目策划。1。3.1 项目策划书编制任务表规定的指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目策划,形成完整的项目策划书，作为项目部责任书及项目部实施计划的依据。1。2 因图纸、招标文件等异常，导致不能完整填写表
6、单具体数据时,应在表单中的“综合说明”中对策划事项进行说明。1。3.记录：项目策划书编制任务表（CSCE46S001）.2. 项目策划2。1项目调查2。1。工程概况2。1。1.1 根据已知工程现场资料、设计图纸和可调查到的工程情况等，尽可能详细填报主要建设概况、主要建筑概况、主要结构概况及建筑设备安装概况等工程概况，并对重点难点进行分析。2。.2记录:工程概况（CSE6SG02)(房建项目,其他专业根据专业情况自行填报)。22 发包人资信调查.21公司（分公司）市场管理部门应当对发包人资信情况进行全面调查,法律事务等相关部门协助调查,合同管理部门汇总分析调查情况，进行资信等级评估,填写发包人资
7、信调查评估表。2。2.2记录：发包人资信调查评估表（CSCE46-G-0)。.3 项目所在现场情况调查。31 根据已知的项目所在现场情况和前期踏勘现场得到的现场情况,尽可能详细填报项目所在现场的主要情况.2.。2 记录：项目所在现场情况调查表（CSEC6-004）。2。 风险管控2.4 公司(分公司）在投标策划时,根据项目调查分析、投标评审等内容，填报项目风险评估表,评估项目实施风险,确定项目风险等级，制订相应投标策略。4。2 项目中标后，公司(分公司)应再次对项目实施风险进行评估,确定项目实施风险等级,制定相应措施,防范并化解项目风险。.4。3 记录:项目风险评估表(CS46-G-005）。
8、2。5 项目战略定位及管理目标2。5。 标前会应依据项目综合情况,确定项目战略定位,并依据项目战略定位、招投标文件、施工合同等要求,对项目工期、质量、安全、环境、科技、CI、成本、资金和党群文化等管理明确的指标和目标要求,对有过程控制管理要求、后续工程承接目标以及售后服务指标等类似要求的指标和目标，均应在标前会上予以明确。2.52 项目管理目标策划结果不得低于施工合同的相关要求,与施工合同存在差异的必须说明具体原因.2。记录:项目战略定位及管理目标(CSCE6-S006）。2. 项目投标策划26。1 投标管理部门应对招标文件、合同文本进行研究,并综合考虑项目实际情况，采取相应的投标策略。2。6
9、.2 记录:项目投标策略（CSCEC46G007)。2。7 项目部组织形式2.7.1根据招标文件要求、建设方诉求、工程类别、项目规模及体量、施工内容及难度、质量及工期进度、项目管理定位、材料设备供应情况、资金情况、周边社会关系、公司管理体系及人力资源现状等确定项目组织形式。2.2 记录:项目主要管理人员及组织机构审批表(CSEC46SG08）.2。8 项目部授权2。8.1项目部授权按照单项授权、综合授权（任命授权、财务资金授权、经营活动授权)文件为准,并遵守联签制度,按照联签的责任划分承担相应联签责任。8。2 以中建股份名义承接的工程项目，在对项目招标文件评审的基础上,市场营销部门按照中国建筑
10、股份有限公司法律事务管理手册的要求,向中建股份提出授权申请,项目部授权以中建股份授权为准。2。8.3 记录:项目部授权(CCE4SG09）.2.9 主要节点工期计划2.9。 根据招标文件、合同规定和业主要求,依据公司（分公司）自身管理水平和资源组织能力,在进行经济技术分析后分栋号确定各主要节点工期。.9。2 记录：主要节点工期计划（CCE46SG1）.2。1 主要施工组织方式2。.1综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和公司(分公司）管理状况、公司(分公司)管理要求,确定主要施工部署、主要施工方案和施工总平面布置。.12 记录:主要施工组织方式(CSCE46SG011)。2.1 设计管理策划2
11、.11。依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等，进行设计需求识别,选择设计单位.2.11.2 记录:设计管理策划表(CSEC6SG012）.。12 主要资源组织方式12。 综合考虑招标文件、合同文本及施工图纸和公司（分公司)管理状况、公司（分公司）管理要求,确定分包(包括劳务)、物资、周转材料、施工设备、临时设施等的采购方式.2.122 记录：分包采购方案(CSCC4SG013).2.12。 记录：物资(设备）采购方案(CSCCSG-04)。2。2.4 记录:周转材料采购方案(CS4SG015)。2。12。5 记录:施工设备采购方案（CCEC46SG-6）。.12。6记
12、录:临时设施采购方案（CSCC46SG01）。2.13项目投标商务策划2。131 公司(分公司）市场管理部门牵头，相关部门人员组成投标商务策划小组,编制投标商务策划书,经总经济师总法律顾问审核，报授权批准人审批。2。13。2 记录：工程量清单差异分析表（CSCE4SG-08)。2。13。3 记录:投标项目成本分析表(CSCEC46SG019)。2.13。4 记录：投标项目盈亏分析表（CSCE46G020）。2.135 项目现金流分析2.。1对招标文件/合同文本的付款条件进行分析,真实反映项目各时点的现金流情况,为项目投标及项目实施提供决策依据.2.125.2记录:项目现金流分析表（CSCC46
13、S21)。2.6 税务筹划2.13。6。1明确项目涉税情况及相关政策,明确分包抵税、劳务发票、预交公司(分公司）所得税、个税先征后返或申报减免、发票验证、印花税、营改增等具体实施要求。2。12。.2记录：税务筹划（SCE46-SG022)。2。3.7 其它2.3。7。其他需要策划的事宜，由公司（分公司）自行确定。3. 项目实施计划3。1 编制原则3。.1项目部实施计划由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等在工程正式开工前编制完成,并按公司(分公司)规定程序审批,是项目部实施项目管理的计划性文件.3。1.2 在项目实施过程中,项目部定期对项目部实施计划进行分析评审、修改完善,确保计划
14、的时效性。发生下列情况时,项目部应对项目部实施计划进行修改,并按原审批程序审批：3。2.1临设总费用增加10%以上的修改；3。1.2.施工方案发生实质性变更；3。12.3分包采购范围或者方式发生较大变化;3。1。2。4合约条款或发包方要求出现重大变化；。2。5现场在质量、安全、劳务等方面出现突发事件等.3.2编写任务.2。1 项目部组建后，根据项目策划书、项目部责任书的要求，项目部组织编制项目部实施计划编写任务表。项目部实施计划编制任务表规定的各责任部门责任人承担相应的计划任务,指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目部实施计划,形成完整的项目部实施计划,作为项目部实施管理的依
15、据。.2.2记录:项目部实施计划编写任务表(CSCC46-SG023)。3。3 记录要求3.3。1 因图纸、合同等异常,导致不能完整填写表单具体数据时，应在记录表单中的“综合说明”中对策划事项进行说明。3.4 项目调查3。4.对项目策划书中的工程基本情况进行补充与完善，对工程的重点、难点进行分析，填报工程基本情况。确认项目建设方、设计方和监理方等相关方的基本情况，填报项目相关方情况。.4。2 记录:工程基本情况（CC46-SG-024)(房建工程，其他专业按照专业特点填报）。3。4.3 记录:项目相关方情况（EC46SG-025）。3。5 项目部组织机构及岗位设置3.5。1按项目策划书中项目部
16、主要管理人员审批表人员规定，参照手册“附录二：典型项目部组织机构图”和“附录三:项目部岗位设置参照标准”确定项目部组织机构图和项目部管理人员配备,经公司（分公司）批准后实施。3。5.2 记录:项目部组织机构（CSCEC6S02）(附项目部组织机构图）。3.5。3 记录：项目部管理人员配备（CCEC46-G-2）。.6 项目合同管理计划3.6.1 项目部根据合同文件和公司（分公司)合同交底,将合同责任分配至项目部岗位，编制项目部合同责任分解表。项目部结合风险识别和项目潜在盈利点、亏损点、索赔点分析，围绕经济与技术紧密结合展开,通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等进行策划，编制
17、签证索赔策划表.3。6 记录:合同主要内容（CSCEC46-028）。6。记录:合同风险识别表(CSCEC46-SG29)。3。6.4 记录：合同责任分解表（CECG3）。.5 记录:签证索赔策划表(CSCE46G03）。3。7 项目资金管理计划.。1按照项目策划书相关规定和合同及分包、分供合同付款条件，对项目收付款及现金流进行计划。3.2 记录:工程收(付)款计划(CSCEC4-S-032）。3。 记录:项目现金流分析（CSCEC46SG-03）。3。8 项目设计管理计划3.8。明确深化设计内容、完成时间、责任人,通过深化或优化设计，达到完善使用功能、方便施工、加快进度或缩短工期、降低成本等
18、目的，除自身施工的内容外,专业分包的相关内容也应纳入计划。3.。2 记录:项目深化设计计划（CCE4SG-034)。3. 项目技术管理计划.。1 项目部组织编制项目技术管理计划编写任务表，明确技术管理计划编制任务及责任部门/人、完成期限，各责任部门人在规定期限内完成计划任务,并按规定程序审批.9 记录:项目技术管理计划编制任务表(CSCC6-G03).9。 记录:项目标准、规范配置计划(CSCEC46SG036）。3。9.4记录:施工图内部预审及图纸会审计划(CSCEC46SG37)。3。9.5 记录：项目主要技术方案编制计划(SCEC4-SG-03)。3。. 记录:主要样板施工计划（CSEC
19、4-SG039)。3.9. 记录:技术复核管理计划(CSEC46SG-40）。3.9。记录：检测与验收工作计划（E46SG01）。3.9。 记录:工程技术资料管理计划(CCC4SG02)。3.9。10记录：计量器具配置计划(CSEC4-G-03）3。9.11记录：项目新技术开发或应用计划（CSCEC4-G4)。 项目物资与施工设备管理计划3。1.1 根据施工组织设计、专项施工方案、项目策划书等的要求和施工进度计划,编制物资（设备）需求总计划和施工设备需求总计划,并根据合同及进度计划要求,编制物资（设备）认质认价工作计划。.1.2 记录：主要物资（设备）需求计划（CEC46-S045)。3。10
20、。3 记录：主要施工设备需求计划(CSCEC46S-046)。3。10.4 记录:物资(设备)认质认价工作计划（CCEC46SG-04)。3。11 项目分包管理计划3.11。 按照项目策划书的要求,结合进度计划和施工部署,确定总包自行施工工程的劳务分包、专业分包的分包方式和进场计划以及甲指专业分包进场计划.11。2 记录：工程分包计划表(CSC46SG048)。3。1 项目工期管理计划3.12.1根据项目策划书、施工组织设计和施工方案等，编制项目生产与进度管理计划：按照项目策划书和施工合同对总进度计划、重要节点控制计划的要求,确定关键工序和关键线路,编制总进度计划双代号网络图;按照专业工程的特
21、点，分阶段（基础、主体、装饰、收尾等)对主要施工内容的资源组织、施工顺序、工艺流程进行简要部署策划；结合工程的专业特点,根据施工的不同阶段（如土方与基础、主体、装饰、市政及收尾等)，分阶段进行施工区平面布置;结合专业施工情况，编制工作面移交工作计划。3.12.2 记录：总进度计划网络图(CSEC6-G049)(附总进度计划网络图）3.1。 记录:项目主要(重要)节点工期计划(CSC6G0）。3。12.4 记录：主要施工部署(CSCE46SG-51)3.12。记录:施工总平面布置图(SEC46SG052）(附施工总平面布置图).3.12。4记录:工作面移交工作计划（CSCEC6-G053）。3。
22、13 项目成本管理计划31.1 编制项目商务(法务)策划书,将“四算”对比分析,重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制订项目成本分析及应对措施、项目成本控制及措施计划等。3.2记录:项目成本分析及应对措施(CSCEC6G4)。3133 记录:项目成本控制及措施计划(CEC46SG05）.3。14 项目质量管理计划3。14.1 项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资(设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划、工艺试验及现场检(试)验计划和特殊过程及关键工序控制计划,同时或延后按照项目策划书及施工组织设计、专项施工方案等要求，编制质量保证计划，有质量创优目标的项目应编制质量创优策
23、划.3。14.2 记录:物资(设备)进场验收计划(CSCC6SG-056)。3。14.3 记录：工程检验批划分及验收计划（CSCEC4-SG057）。.14。 记录：工艺试验及现场检(试)验计划（CSEC46G-8）3。14。5 记录:特殊过程及关键工序控制计划（CCEC46SG059)。5项目安全与职业健康管理计划.11 项目部进行安全管理策划,进行重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。同时或延后按照中建股份安全管理手册要求编制安全生产策划书315.2 记录:工程项目安全生产费用投入计划（CC46SG-060)。315。3重大危险源识别及控
24、制计划(CC6SG-0)。3。16 项目环境管理计划3.16。 对项目实施的工作范围进行详细分析,并相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估,编制项目环境因素评估及环保管理计划表,确定项目环保管理方案,同时或延后编制环保管理实施计划。31。记录:环境因素评估及控制计划（CSCEC46SG-062)。3。1 项目收尾管理计划。1. 项目部组织编制项目收尾管理计划,明确收尾管理计划编制任务及责任部门/人、完成期限，各责任部门人在规定期限内完成计划任务,并按规定程序审批。3。12 记录:项目收尾管理计划(SEC4-SG0）。3。17 记录：项目部管理资料归档表（CE46S06).37。4
25、 记录:项目部管理总结计划编制任务表(CE46SG5)。18项目信息与沟通管理计划。8。1 项目部组织编制项目信息与沟通计划编制任务表，明确信息与沟通管理计划编制任务及责任部门人、完成期限，各责任部门/人在规定期限内完成计划任务,并按规定程序审批。3.1.2 记录:项目信息与沟通计划编制任务表(SCE6-G66).1.3记录：项目部信息识别(CSCEC6-G0）3。18.4 记录：项目部沟通计划(CSCC46SG08）。3.18.5 记录：项目管理数据库管理计划（CSCE6-069)。3.19 项目综合事务管理计划3.依据项目策划书及现场条件,研究项目部综合事务管理方案，编制项目部综合事务管理
26、计划编制表,责任部门或人员按照项目部综合事务管理计划编制安排中的要求完成编制任务，最终汇总形成项目综合事务管理计划。3.19。2记录:项目部综合事务管理计划编制任务表（CSE46-070）。19。 记录：I设施配置计划(CE6SG1）。3.4 记录:临建设施配置计划(CSCEC4602)。3.19。记录：办公区平面布置图（SCE46-SG73)。3。96 记录：生活区平面布置图（SCC46S074)。.19。7记录：临水临电设施计划（CEC46G07)。3。9. 记录：临时用电平面布置图(CSE4076)319.9 记录：现场给排水平面布置图（CSCEC46-SG7）。3.19。10 记录：办
27、公设备及用品配置计划(CSE4-SG-78)。19.11记录：生活设备及用品配置计划（SE46SG-079)。3.。2 记录:临时设施费用预算汇总表（CSEC-SG-80)3。19.13 记录:安保人员配置计划(SC4-SG081)。2目录与汇总项目部应指定专人及时收集审批后项目部实施计划书的组成部分， 汇总完成完整的项目部实施计划书,并及时更新。321项目部实施计划的审批。211 项目部由项目经理按照专业组织编制和报审，在开工前编制并审批完成；3。1。 项目部实施计划按专业分类编制基本完成后,项目部应召集全体管理人员参加内部审核会议，项目部实施计划编制任务表中的编写责任部门/人对编写内容进行
28、汇报,参会人员提出建议，形成统一意见后进行修改完善，修改完善完成后按照审批流程向公司(分公司）报审.公司(分公司)按照实施计划类型分专业进行审批后,报公司（分公司)负责人批准3。22 项目管理策划评选3.22。1 由分公司项目管理部每季度组织对当季度新开工程的项目管理策划书、项目部管理实施计划书进行评选,并及时将评选结果上报公司项目管理部；22。2公司项目管理部对分公司上报的评选结果进行汇总,并对当年公司新开工程的项目管理策划书、项目部管理实施计划书进行评选，按照排名先后分别对前三名进行奖励,对后两名(且得分0分)进行处罚。第三章 工期管理1. 工作职责.1 公司工作职责1。1.1 公司项目管
29、理部在公司主管生产副总经理的领导下负责公司所属项目部工期履约管理的协调、指导、督促、检查考核等管理工作,对公司项目工期履约管理过程中的重大事项进行决策,确保公司工期管理按照业主合同要求实现履约.2分公司工作职责1。2.司属各分公司要在主管生产副总经理领导下成立工期管理领导小组，由项目管理部、预算成本部、合约法务部、人力资源部、物资部、科技部、财务部等部门组成相应的工期管理组织机构，并明确其工作职责,负责本单位工期履约的指导、督促、检查和日常管理工作,主要工作职责如下:1。2。1在工期管理领导小组的领导下贯彻落实公司工期管理制度，全面履行项目工期管理的策划、监督评价、分析预警、考核指导职能。1.
30、。2监督各区域和所属项目的工期履约状态,对日常履约情况作出阶段性评价.1。2.1。3依据工期节点管控目标对比实际目标完成情况进行风险识别、预判,并对项目工期履约提出预警，纳入重点关注项目。12.1.4监督考核项目工期管理节点目标的完成情况，落实奖罚制度;建立公司（分公司)项目工期管理台帐,审核、审批项目部施工进度管控计划。1.2.1.5及时妥善处理业主对工期管理的投诉，监督责任项目对投诉中存在的问题进行整改。. 项目部工作职责1。3.1 项目应贯彻落实公司工期管理制度,编制可行的施工进度计划，建立工期管理台账，认真记录工期节点目标完成情况，对未按计划完成的节点分析原因并上报分公司。对业主与外部
31、环境导致的进度偏差进行汇总,积极做好办理工期签证索赔工作。2. 施工计划编制2。1 施工进度计划的分类.1.1 进度计划按阶段划分可分为总进度计划、节点进度计划、季、月、周进度计划。2。2 对建设和监理单位申报的进度计划按编制的内容可分为报审表、编制表、编制说明和计划;2。. 按计划的不同类别可分为进度计划和资源配置计划（如劳动力配置计划、机械设备配置计划、材料设备进场计划、专业分包进场计划、资金计划等).2 施工进度计划编制内容及要求2。2。1 编制施工进度计划，项目部根据项目策划书、施工组织设计、合同文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为项目部实施计划的主要内容.总进度计划、节点控制计
32、划按约定报建设方、监理单位批准。2.2.2 项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。22 进度计划编制过程中应注意用词统一,使用时根据需要能筛选和查找出指定内容。施工进度计划编制模板详见附件一施工进度总计划、附件二节点进度计划2。3 施工进度计划的调整原则。1施工进度计划中的关键节点工期不能突破业主合同中工期约定条款,如需调整应获业主认可,否则不予以调整。2。3.2对关键线路影响较小的工序节点由项目生产经理按周或月作出调整经由项目经理审批后予以调整,调整次数原则上不超过4次。2.。3 当工程发生重大变化时,应调整计划，并履行相关审批手续.公司(分公司）应按照经审批的进度计划配置
33、资源,确保项目履约.3. 项目开竣工管理1 项目推进会3.1.1 项目开工后1个月和竣工前个月内,分公司主管生产副总经理应组织项目管理部及相关部门(技术部、财务部、商务部、物资部等)召开项目推进会，对项目进行策划和收尾交底，协助项目经理展开项目实施策划,并填写工程开、竣工推进会记录。项目停工或复工由项目经理填制项目停工(复工)报告报公司批准。3.2 开工准备。21 项目部应按计划做好现场准备工作,当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备等达到开工要求时,向公司（分公司）提出开工申请。3.2。公司(分公司)应为项目部配备符合中国建筑临建设施标准化箱式房管理标准的箱式房,并按照有关临建设施标
34、准化的要求,配备装配式道路、装配式围挡等临建设施。3。2。公司(分公司)对项目部开工准备工作进行评估验收,当确认已具备开工条件时,向建设方提出开工申请,按约定办理开工手续.4. 工期过程管控4.1 项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师,建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制， 42 项目部生产经理负责组织落实工期管理计划,做好现场生产组织与协调、控制。3 项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各作业队,各分包商应签字确认并执行。4。4 项目部应建立例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师,明确控制要求及措施
35、，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施.4。5 各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底,监督、控制、指导施工过程。4。 项目部应在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。5. 每日情况报告51项目部各责任工程师每天将项目实施及管理情况及时报告(报告提交时间不迟于次日上午12点）,项目部工程管理部门汇总,报项目生产经理形成当日项目整体的每日情况报告。每日情况报告是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据。6. 项目经理月报6.1 管理目的6.1.1项目经理月度报告是项目部月度项目实施具体情况的综合报告，由项目经理编制,按月上报公司（分公司）(
36、报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日），项目经理月度报告是对项目部及项目经理考核的基本依据。6.1。2 项目经理月报填报要求6。1.2.1项目经理部由项目经理组织相关部门和人员编制项目经理部月报。6.1。2分公司及项目层级项目经理月报管理分工表号表格名称项目编制部门分公司归口阅处部门参阅部门审核领导表1项目总体运行情况项目经理项目管理部门预算合约部门生产副总表2项目人员情况人力资源部门人力资源部门项目管理部门生产副总表3项目工程量完成情况预算成本部门预算成本部门项目管理部门总经济师表4项目分包情况法务部门合约法务部门预算成本部门总经济师表5项目物资采购情况物资部门物资部门财务部门总
37、会计师表6项目周转物资现场使用情况物资部门物资部门财务部门总会计师表7项目机械设备情况设备部门设备部门财务部门生产副总表8项目合同收入情况预算成本部门预算成本部门财务资金部总经济师表9项目费用支出情况财务资金部财务资金部总会计师表10项目本期经营利润分析预算成本部门预算成本部门财务资金部总会计师表11项目现金流量情况财务资金部财务资金部预算成本部门总会计师表2项目占用固定资产情况行政后勤部门行政后勤部门总会计师表13项目工程款拖欠情况财务资金部成本预算、财务预算部门总会计师表14项目拖欠供方情况财务资金部财务资金部物资、设备部门总会计师表5项目质量管理情况项目管理部项目管理部门生产副总表16项
38、目安全管理情况安全部门安全部门生产副总表7项目本月进度执行情况项目管理部门项目管理部门生产副总表18项目下月进度计划情况项目管理部门项目管理部门生产副总表项目其他情况1项目管理部门项目管理部门相关部门或板块生产副总表项目其他情况项目管理部门项目管理部门相关部门或板块生产副总表21业主认可工作量统计财务资金部财务资金部预算成本部门总会计师6。1.3 分公司评审、预警管理要求6.。3。1分公司项目管理部负责项目月报的统一归档，并将月报中的信息及时传递给相关职能部门及分管领导;各职能部门和分管领导负责月报中相关信息的评审、预警、反馈和跟踪处理,对预警情况跟踪直至预警解除。分公司应在次月5日前将项目经
39、理月报评审表上报至公司项目管理部。并对预警情况跟踪直至预警解除.6。1。3.2预警等级及参数规定序号预警指标预警等级及参数规定蓝黄红1质量类质量隐患整改质量隐患在规定时间内延迟日未整改完毕质量隐患在规定时间内延迟5日未整改完毕质量隐患在规定时间内延迟7日未整改完毕质保风险质保金到期拖延支付1个月以上或发生保修争议金额0万以上质保金到期拖延支付个月以上或保修争议金额0万以上质保金到期拖延支付个月以上或保修争议金额50万以上2安全类安全隐患整改重大安全隐患在规定时间内未整改完毕被下达停工令3商务类项目成本预警项目实际成本超过目标成本项目实际成本超过目标成本项目实际成本超过目标成本%费用签证业主不确
40、认合理费用签证5万元业主不确认合理费用签证300万元业主不确认合理费用签证0万元4财务类资金结余低于策划目标100以内；低于策划目标50万100万低于策划目标1000万以上工程款支付拖欠天以上拖欠2天以上拖欠28天以上结算支付风险工程结算后拖延支付3个月以上或拖延支付金额200万以上工程结算后拖延支付6个月以上、或拖延支付金额5万以上5劳务类劳动力管理劳动力缺口率5以上或缺口人数达到50人以上劳动力缺口率在1以上或缺口人数达到200人以上劳动力缺口率在5%以上或缺口人数达到0人以上工程分包风险与分包争议金额超过10万的与分包争议金额超过00万且影响工程施工的与分包争议金额超过200万且影响工程
41、施工的人工价差风险实际超过成本50万业主不予调整的实际超过成本200万业主不予调整的实际超过成本30万业主不予调整的6材料类材料价差风险实际超过成本50万业主不予调整的实际超过成本0万业主不予调整的实际超过成本30万业主不予调整的 注：项目经理月报表格详见附件三项目经理月报.7. 工期监测与预警7.1 项目部对施工进度进行日巡查,周、月检查,根据现场综合情况进行分析、调整、控制.2 公司(分公司）监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，公司（分公司)应发出预警信号,项目部及时调整计划，制订措施并实施。73 项目部工期延误预警等级参照下表确定预警等级:序号 预警等级计划类型蓝黄红总进度计划天1129天且万元30天或50万元阶段进度计划7天814天且1万元15天或30万元3月度进度计划3天6天且万元7天或15万元4重要节点计划1天24天5天或1万元8. 工期台账及考核管理8。1 项目在与劳务签订合同时要把工期及主要节点计划予以明确。项目应通过项目每