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1、管理者角色认知学习心得管理者角色认知学习心得1通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论学问的教化，填补了很多在领导和管理学问方面的不足和空白，提高了我的管理相识水平，看到了很多自己以前没有相识到的问题和不足。一、角色定位及工作思路的转变作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注意于行，要不断扩大自己的实力边界。通过讲解，对自己的角色有了更深刻的相识，作为管理者在上级面前注意使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。通过李德老师讲解“管理者应当干什么，管理者不应当干什么、管理者如何落地
2、三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。回顾自己的工作，发觉了自己不少相识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事务的处理，缺乏系统思维模式。在出现问题无法解决时，只注意内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。通过学习角色定位，我相识到，作为管理者应当从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大
3、系统做事的转变，从擅长详细业务向做管理、领导工作转变。通过学习相识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理实力，才是管理者应当做的工作，才是管理者的职责之所在。只有管理者真正相识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。二、提升团队的执行力、组织好部属所谓“执行力”
4、就是一种通过精确理解组织意图、细心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效限制而实现组织目标的实力，通俗地说，就是把事情做胜利的实力。如何提升团队组织力呢？要提升团队的组织力必需做到以下几点：（1）建立科学、规范的制度；（2）培育部下的执行力；（3）关注细微环节，强化监督；（4）建立学习型组织。并要做到目标分解到位、解读一样到位、目标共识到位、目标责任到位、职责职权到位李德老师的在授课中穿插运用各种手段形象地展示，充分支持了其理论观点比如：有聘请的现场演示、有电视剧的片段，其中就有李德老师向我们举荐的杜拉拉升职记。回来后我特地找了这部电视剧观看，让我以电视剧中的杜拉拉的行政主
5、管ROSE说的一句话来结束“恒久不要带着问题来找你的老板，我要的是解决方案”。大家都知道，同样的方案不同素养的团队来执行，结果是不一样的。一个好的方案由一个优秀的团队执行肯定会胜利，所以打造优秀团队对我们胜利开拓新市场是何等重要，成败得失这是基础。得到的启示：建立良好的团队组织首先要有刚性的管理暨制度化管理：1、因地制宜视详细条件和状况建立科学、严格的管理制度。2、必需分工明确、责任到人：要充分评估好每个人的实力并进行定位，并且要充分沟通，达成共识，这样才能“人尽其才，物尽其用”。举例：有吃苦耐劳，身先垂范，并有多年流通工作阅历的人，他肯定可以做流通部负责人。有擅长沟通、擅长思索、处事敏捷，他
6、肯定可以做酒店部负责人，所以说人无完人 但肯定是“用人之长，弃人之短”。3、权力下放：“用人不疑、疑人不用”。要对委以重任的下属充分信任，“是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天”，同时，“是懒猪给他皮鞭，是坏狗请他出圈”。4、目标管理：每人每周每月都要制定一个科学的目标，这是考核业务人员工作到位最重要尺子。假如一个业务人员连基本目标都完不成，他就是个不合格的业务人员，一切考量无从谈起。5、建立完善的检查制度：作为一个厂区肯定要有：A、例行检查。这主要有部门负责人检查，形成惯例。B、不定期抽查。有厂区领导检查，并且制定严格的惩罚规定。6、 柔性管理（人性化管理）我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被
7、管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应当做好以下几个方面：A、吃亏是福在工作中肯定要有“吃亏在先”的精神，俗话说“吃不了亏，拢不了堆”一些小事能折射出人性的弱点，同时也是呈现人格魅力的最佳平台。B、激励、激励、再激励一个优秀的学生，肯定是在激励中成长的。同样一个优秀的团队也是在激励中成长、成熟起来的，我认为平常多激励、多激励、少指责、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，教他们发觉问题的方法，同时培育他们解决问题的实力。C、广纳众意、不搞一言堂俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中，要广泛听取大家看法，激励大家提不同看法，学会逆向思维，这样思路
8、就会突然开朗，也就是“头脑风暴”。D、责任自己担，荣誉大家享在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者肯定要主动担当责任，这也是信任与激励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要肯定与大家共享，对那些做了贡献的人肯定要赐予嘉奖，并且主动争取总公司对他的确定，这样大家才会信任你，追随你，帮你分忧解难。管理者角色认知学习心得2私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，主动剖析自己，认知自己的角色，思索如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的.做到有效沟通。许多问题都是由于无效沟通导致的缘由。那么如何避开？是我课后在思索的问题：首先，洞察力，透过表面看本质。你须要
9、从表面的问题抓出实质问题核心点，实事求是解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可或许他自己不清晰想解决的问题核心是什么，那我们应当分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。比如：下属主动性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息，你干脆问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的缘由。这时就须要洞察力，或许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么我们应当抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公允的解决问题。不行有先从为主的观念，就事
10、论事，方可化解冲突。比如：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必需要有大局观。当发生冲突时，应换位思索，理解他人做法，这样更简单达成共识。最终，主动正面的看法，并运用语言的艺术。沟通时看法是主动向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，运用不同的语言会产生出现不同的沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者吩咐式下达工作，这样可能影响到下属们的心情，打击主动性；如是在安排工作时，将安排的初衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。其实解决有效沟通的方法和建议还有许多，通过这次学习重点让我关注到这三点。我也希望自己在今后工作中变更自己的思
11、路，不断成长。管理者角色认知学习心得3我以前也参与过类似的课程，比如从专业到管理、情境领导力等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次雄鹰项目的管理者角色认知课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清楚的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更
12、高的角度去思索及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或安排最合适的任务，如何依据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简洁六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。
13、就如何提高团队主动性这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教化无果的成员，坚决清理出队伍；其次，依据每个人的意愿、实力、成长阶段等敏捷转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教化方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定特性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最终，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成果刚好做出确定和鼓舞，对其负面的心情、压力等刚好进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最终，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，假如知行不能合一，或许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应当不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。