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1、激励员工方案激励员工方案1第一部分 实施激励的意义员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为 “点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司胜利的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创建着高效率和高利润。其次部分 制定激励方案的指导思想一、理论分析1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，确定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想方法将两大动力维持在较高的水平并共
2、同指向组织目标。2、“自我动力” 的启动，主要靠个人利益的吸引。详细方式就是供应三个激励：酬劳激励、成就激励、机会激励。3、“超我动力” 的启动，主要靠组织目标、事业志向、企业精神、核心理念与价值观。4、公司员工因为受到的教化程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对学问员工的激励策略必需适应这种较高的自我与超我动力。二、激励体系与激励作用1、激励体系2、激励作用三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：第三部分 激励措施一、建立酬劳激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制（一）完善福利1、为员工上三险。2、为辛苦工作一年的员工供
3、应 5 天带薪休假，不够一年的满一个季度供应 1 天带薪休假。3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算，年预算为 1.4 万元。4、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 702003=42000 元）。5、培训季度培训需求分析，并依据培训需求调查每月制定培训安排。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。（三）成就激励制度1、授权（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增加每个员工工作的挑战性。（2）探讨证明，即使你只是让员工有
4、权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪慧才智，这意味着领导不应告知员工去做什么，而是在员工 “迷途” 时赐予支持和指导。（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。2、业绩竞赛（1）2004 年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成果和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成状况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。（3）公司在 server1 上设立 “业绩竞赛” 专栏，张贴每季度三大业务部
5、门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前 5 名。（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析缘由。（5）用数据显示成果和贡献，能更有可比性和劝服力地激励员工的进取心。3、目标任务沟通（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工精彩完成工作供应信息。（2）这些信息包括公司的整体目标任务，须要专业部门完成的工作及员工个人必需着重解决的详细问题。（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及须要各部门完成的工作。（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必需着重解决的详细问题。4、同心同德做实际工
6、作的员工是这项工作的专家。所以，经理必需听取员工的看法，邀请他们参加制定与工作相关的决策。坦诚沟通不仅使员工感到他们是参加经营的一分子，还能让他们明白经营策略。假如这种坦诚沟通和双向信息共享变成经营过程中不行缺少的一部分，激励作用更明显。5、表扬员工（1）当员工精彩完成工作时，经理当面表示庆贺。这种庆贺要刚好，要说得详细。（2）假如不能亲自表示庆贺，经理应当写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的庆贺能使员工看得见经理的赏识，那份 “美滋滋的感受” 更会长久一些。（3）某个项目胜利后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要刚好让团队知道他们的工作相当精彩就行了。（4）经理还应当公开表彰
7、员工，引起更多员工的关注和赞许。有些经理喜爱私下赞扬、公开指责。事实上恰恰相反，只有公开赞扬、私下指责。才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必需做的是帮助他们建立信念，赐予他们较小、较简单的任务，让他们尝到胜利的味道，并赐予他们正面的回馈。之后再赐予他们较重要的任务，以渐渐引导出好的表现。（5）只重结果，不重过程。管理者在对员工进行激励时，应当激励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简洁的工作困难化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获得表扬。从公司角度而言，公司更须要那些在工作中肯
8、动脑子的员工，所以，公司应当激励员工用最简洁的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。（6）企管顾问史密斯 (Gregory Smith) 于CEO Refesher杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作看法、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。（四）机会激励1、3 月 31 日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理依据员工的工作技能，把员工支配到相应的岗位，一是做好
9、公司员工队伍建设，培育后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。3、人力资源部制定和实施培训安排，增加员工学习的机会。二、构造 “理念共享、愿景共建” 的超我激励机制1、学问员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。2、给予员工工作崇高的使命（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是 “挽救日益污染的环境” 时，他的
10、工作士气便会提高很多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份劳碌的工作。3、用企业愿景激励员工（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就似乎是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。（2）假如企业的发展目标很清楚，每个阶段的发展步骤很有安排，而且这些都很明确很清楚地告知员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会胜利的，企业的胜利会带来他们个人的胜利。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公
11、司内刊。（1）从 2 季度起先，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。（2）稿酬为：每字 5 分，每张照片 10 元。（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。三、构造公司内部人文环境（一）关怀激励。1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到 “八个了解” 即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经验、特长、特性、表现；此外，还要对其他一些状况心中有数，即工作状况有数、身体状况有数、学习状况有数、住房状况有数、家庭状况有数、爱好特长有数、社会关系有数。2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满意。这会大大调动员工的主动性。3、员工过生日，公司要表示庆贺！出差在外的员工人
12、力资源部要打电话表示慰问。4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币 200 元。（二）团结协作氛围激励公司内部激励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让 “背后捅刀子”、“办公室的政治纷争” 等不良行为去死吧！（三）领导行为激励。1、一个好的领导行为能给员工带来信念和力气，激励员工朝着既定的目标前进。2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经验、技能等方面，而严于律己、领先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。（四）集体荣誉激励1、公司每年通过绩效考核，都要评比两个优秀部门，授予 “年度优秀部门称号”。2、
13、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。3、通过赐予集体荣誉，培育集体意识，从而产生骄傲感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力气。4、评比两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。（五）年终激励每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精致包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝愿和签名。（六）外出巡游每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增加员工的团结协作精神。四、把员工视为 “合伙人”（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联全部员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱
14、生谊联向前发展。（二）“员工是合伙人” 这一政策详细分为二个安排：1、利润共享安排（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格共享公司当年的利润。（2）每年年末每位员工应共享的利润 = （本人当年绩效考核的得分 / 100） 应分得的利润（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。2、雇员持股安排（1） 在目前公司还没有上市的状况下，依据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20% 的员工共享一部分股份。（2） 等公司上市后，全部员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15% 的价格购买公司股票。激励员工方案2一、激励理论的探讨与发展，为员工激励带给了理论基础：1、需求层次论：人的需
15、求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、平安需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、敬重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，剧烈程度不一样；未满意的需求是主要激励源，已满意的需求不再具有激励作用；低层次需求满意后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求确定的。2、成就须要理论：人的须要分为成就须要、权力须要、亲和须要。精彩的经理，往往都有较高的权力须要，成就须要和亲和须要相对较低。因为成就须要高的人只关注自我的工作业绩，而不关切如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。3、公允理论：员工倾向于将自我的所得、投入比
16、率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的教化背景、资格、阅历、忠诚、时间、努力、创建力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公允，就会变更自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、变更参照对象、变更知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，削减内部横向比较。4、期望理论：激励力 = 效价 期望。“效价” 是指某项工作或目标对于满意个人须要的价值，“
17、期望” 是指员工确定努力到达这个目标的可能性。这一确定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期酬劳的可能性。所以一项目标假如对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满意须要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，刚好兑现嘉奖；低调承诺，超值兑现，使之喜不自胜；抓住效价最大的激励措施；适当限制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思索外部竞争，又要内部公允。5、双因素理论：满足感是激励员工努力工作的重要力气，而导致满足和不满足的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动爱护等，这些方面满意了只能消退 “不
18、满足”，而不能令员工“满足”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。“激励因素” 主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和敬重感，这些方面具备了就能够产生 “满足”，发挥激励作用，反之假如不具备也不会“不满足”，只是“没有满足”。“保健因素” 能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就说明了为什么有些企业薪资福利好，仍旧有人埋怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的骄傲感、成就感、职责感。6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充溢活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在一
19、般员工中间，同时规定每年淘汰 5-10% 的员工，增加员工危机感。二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的嘉奖往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与胜利感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指嘉奖贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩处违反组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费劲，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，刚好予以惩处，消退员工的侥幸心
20、理，而且惩处的刺激比嘉奖更易见效。4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导须要，进行正确引导和满意，能够开展需求调查或制作 “需求菜单” 让员工选取。5、公开公允公正原则。三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：激励的. 原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际须要和特点，实行独具特色的激励方法，点燃团队激情。举荐以下几种激励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增加其工作动机，平常带给资源，削减障碍，年终进行评估。一个激昂人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏
21、；一个期望值低（可望不行及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正情愿实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任安排、末位淘汰、嘉奖等激励措施打下良好的基础，否则许多激励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前 “多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多” 的问题。2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采纳也最重要的激励手段，也较简单限制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不
22、一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，担当风险越大的人须要的补偿越多；就应把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其专心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后
23、的一个重要缘由。薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公允，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发创建性。每年依据绩效评出 20% 的优秀员工赐予加薪，10% 的员工予以淘汰、减薪或换岗，70% 的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时
24、能够运用浮动工资。推出持股安排，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增加员工对企业的忠诚度，调动专心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较实惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平限制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢限制高级人才日益积累的浩大资产，使其在 “金手铐” 下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业许久平安性越受威逼，长期嘉奖占酬劳比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将相宜的人放到（或兼职）相宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利
25、于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以 “因事设岗” 为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲惫和怠惰，也有利于培育综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参加和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现
26、企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头 - 管理类分 7 个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分 7 个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和举荐，进行赞扬和指责，开展针对性培训，刚好有效输送高素养人力资源。在各级管理岗位推行继任安排，要求各级主管都要做好接
27、班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培育接班人而使部门恒久离不开他的经理，肯定不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任安排，既能够培育人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。5、依据活力曲线进行末位淘汰。依据活力曲线原理，一个组织总有 20% 的人是优秀的，70% 的人是基本称职的，10% 的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清晰了解，这是为了企业生存与发展，能够
28、增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避开因裁员而引起与员工的冲突，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。详细如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定 20 条违规条件违反 18 条以上的，自动进入辞退行列；违反 12-17 条的，可有可无。6、嘉奖激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的刚好
29、性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设激励、记功、记大功、嘉奖、特性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。详细嘉奖名称能够多样化，如销售特性奖、培育人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新奇性，嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。7、学问员工激励。学问员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期
30、激励为主。8、参加激励。创建各种机会与员工沟通，让员工发表看法，增进了解，让员工感受到关怀。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如管理者心情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如管理者满腔热忱，你的手下也必定会充溢活力。要擅长支持创建性举荐，充分挖掘员工聪慧才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的举荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提看法了，而且专心性也会受到损伤。谁提出的举荐能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的 “云燕镜子”、“伍雷操作法” 等。9、开展满足度调查。“激励从不满足起先
31、。” 只有了解员工不满足什么，才明白员工须要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满足度调查也能够证明企业关切员工需求和看法。同时管理者最好能对员工做到 “9 个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经验、特长、特性、表现）和 “9 个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、爱好爱好、社会交往），关切员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类爱好小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和凝合力，增加社交的机会，满意其追求欢乐和社交需求。法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、常常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业发展汹涌澎湃，无往不胜。