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1、华为工作法读书笔记华为工作法读书笔记1本周阅读了华为工作法第五章和第六章，分别讲了工作中的沟通力与掌控力。管理学之父彼得德鲁克曾说过：一个人必需知道该说什么，一个人必需知道什么时候说来强调沟通的重要性，而生活中我们很少有人能做到坦诚相待，有效沟通。假如我们驾驭了沟通的技巧，工作就会更加顺畅。这一章谈到了华为员工工作中的很多沟通问题与解决，对我们有帮助：1、仔细倾听。当部分华为员工忙得焦头烂额，花了许多时间做事，结果负责人对于执行结果却不满足。最主要的缘由是自己在接受任务时没有听明白，并且在随后的工作中，又因为理解不明确再次与对方沟通，从而打乱双方工作节奏，费时费劲。华为公司对此的改善为：员工在
2、倾听管理者支配任务时，必需根据“打算纸笔仔细倾听最终确认任务记录单”这些步骤来进行。在倾听之前，我们要解除一切可能影响接受指令的干扰因素（如电话，不良心情，不好的身体状态等）。2、做好汇报。在职场中重要的不仅是你做了什么，关键的是让领导知道你做了什么。即便是一个简洁的工作，也要有始有终，让领导知道结果。假如任务比较困难，领导则希望把控过程。书中提出的建议是汇报应抓住重点，考虑三个方面的内容：（1）领导最关切的内容；（2）自己认为最能表现成果的工作；（3）有自己特点的东西。3、保证相互沟通，实现信息共享。沟通滞后意味着被动，信息受阻，机会丢失，工作效率低下等一系列的问题。而华为高层提倡一种“吃文
3、化”，精髓在于边吃边谈中，可以进行畅通无阻地沟通，沟通。在沟通过程中，还可以顺便把工作的目的，对策穿插进去，为日后的工作达成协作的默契，实现比较好的对接。常常碰面，相互了解，从而保持信息的簇新和畅通。4、学会说“不”。在职场中，有些同事总会在毫不知情的状况下提出各种恳求。假如我们不懂得拒绝的艺术，就会影响到自己的工作节奏。当你细致倾听了同事的要求，并认为自己应当拒绝的时候，说“不”的看法必需是温柔而坚决的。因为温柔的响应总是比心情化的过度反应要好。细致倾听转折的语气温柔而坚持提出理由加以拒绝。在工作的掌控力方面，华为的两条方法特别奏效：为安排后的工作留出预留提前期。比如客户要求9个月内完成交付
4、任务，华为人就会把交付时间缩短为8个月时间，以防突发事务能有有足够时间进行改正。苦劳不等于功劳，埋头苦干的时候，抬起头看看四周，自己做的是否正确，方法是否得当，是否有价值，不要迷失，不不要因为走的太远而忘了为何动身。华为工作法读书笔记2这本书是在去年双十一的时候买的，那时候看着书打折，愣是一次性买了将近四百块钱的书，抱着一箱子书从菜鸟驿站走回寝室的时候，仿佛觉得自己已经是个博览群书、才学丰富的人了。不过你瞧，我现在才看完这本书。对这本书本身抱着特别高的期盼，因为总是想改善一下自己的学习生活，提高一下自己的效率。起初几章看得尤为仔细，后面不过草草翻过。与花下去的时间相比，收益好像不够志向。但好歹
5、我奢侈的是闲来无事的时间，也从中得到了一点，就仿佛是沙土里淘金的过程，我登记来的就是我淘到的金。这里仅做简洁摘记，谈谈自己的看法。书中讲的许多大道理我也会讲，只是到头来能将他们付诸实施的人的确不多，或许这就是一般人和“华为人”的区分吧。与其花许多时间看完这本书，得到一种自己已经做事效率极高，生活特别有条理的假象，不如将其中看到的一点内容付诸实施才是最好。讲到这儿，这本书给我带来的最大好处，就是让我放下手机，告辞等待，出去跑了5km，酣畅淋漓。在此仅作一些摘记，小谈自己的看法。第一章无其次章每年都会淘汰一批工作执行实力偏差，无法顺当完成、适应工作的人假如自己不想做，别人或许想做;假如自己做不到，
6、别人可能会做到，硬着头皮上什么叫奋斗?为客户创建价值的任何微小活动，以及在劳动的打算过程中为充溢提高自己而作的努力，均叫奋斗;否则，再苦再累也不叫奋斗执行VS执行的效果这一章的内容有两点给我感受最深。1.你不做，你不敢做，总有人会代替你。2.奋斗，努力是什么。你总会遇到各种各样的事。老师看你平常爱运动，希望你去参与学校的长跑竞赛，你想着竞赛多累啊，多辛苦啊。到头来你却艳羡那个最终运动不如你的参赛者得到了大家的鲜花和掌声。老师想把一项文书整理工作交给你，你想着太无聊了吧，我还不如去看场电影，最终你却艳羡老师给那名同学作为感谢的一颗巧克力。有许多事情你不想去做或者觉得自己做不好，所以你就放弃了，之
7、后你却又艳羡。这个“你”，也是我。努力是什么? 你看，我记单词都记了这么久，单词本都抄了好几本了，为什么我单词还是记不住，肯定是我不适合记单词。可是你是在记单词呢还是在抄单词呢，手在动的过程中，你是跟着耳机里的音乐摇头晃脑呢，还是专注着把字写好看呢?你看，我每天早上这么早起床始终呆在自习室学习，为什么我的绩点还是不够高呀，肯定是我比别人笨。可是你在自习室里的时候睡觉和玩手机的时间占据了多少呢?你是不是又打破了自己的转笔记录呢?二郎腿抖动的节奏是不是和音乐相同呢? 没有成果的努力都不叫努力，拿不出成果的努力都是对自己时间的奢侈。诚然，有须要长期积累，长期努力才能看到结果的努力，但是否有进步没有人
8、比你自己更清晰。以此鞭策早八点到晚十点待在自习室绩点却照旧只有专业15名的自己。第三章通常习惯在每件手写物品上注明日期，顺手记录个人在工作中高达90%的动作都是不礼貌或让人感到不舒适的，这些习惯性动作也可能造成工作时间的奢侈，甚至会打搅自己的工作，防止二次处理带来的时间奢侈。管理任务清单：等待清单、延迟处理、将来清单、后续工作任务要求清单大一至今已经四个学期了，我还记得小学时候学校发下来的那本特别好看的家庭作业记录本。不过现在记录的内容除了各门课程的论文、展示等作业，还有运动时间，看书任务，当心情，书的摘记等等。这本本子最大的作用，就是在我室友总觉得某门课似乎有点什么东西要做，却翻遍整个脑袋瓜
9、也想不起来的时候。当然我的脑袋里也没有，不过我可以翻翻我的小本本再告知她。还有诸如一些独特的想法，看书的摘记，之后的翻阅总会给你不一样的感受或灵感。还有就是你会记得多久没和别人见面，是否遗忘了别人的生日等等。对生活的记录或许很平凡，没有特点。不过你能望见时间在你手中不断地溜走。你可以去把握，你或许没有去把握。比起很久之后拍脑袋想起来自己荒废了这么多时间，不如现在就知道自己的奢侈，现在心里就有负罪感，间或做出变更。第四章工作流程图，了解自己应当做什么，怎么做，也知道自己所做的一切会对别人的工作产生什么样的影响对于那些实力相对薄弱的人来说，能够在局部地区集中力气打击对方，才有机会变更局势Teamw
10、ork是大一起先课程学习中不行缺少的一部分。前不久完成一个毛概作业，我负责整理同学收集来的资料，之后交给做PPT及展示的同学。DDL到来了，一个同学跟我玩起了失踪。我添加微信不同意，组长微信消息不回，我们甚至怀疑这个人还在吗。Ok fine，任务还是要完成。不知道等这位同学的资料须要多久，我会不会影响到下一部分的任务，所以我就自己整理了，赶在我的DDL之前交给了下一环节的人。之后，那名同学出现了，怀着特别真诚的歉意跟我诉说他的不易。好的，没关系，反正我已经完成了。讲这个并不是想要埋怨什么，或者讽刺什么，我和那名同学还是挚友。只是希望全部人都能够清晰地明白自己在teamwork里处于什么环节。和
11、大一一个人carry全组比，大二的合作更加像合作。高校里还是会有甩锅的人，不过我只要自己不成为这种人就好了。明白自己在teamwork里处于什么位置，知道自己的行为会对下一环节造成什么样的影响，按时保质保量地完成自己本就不多的任务，我认为这是一个人最至少的责任感，对自己也对别人。第五章一心一意跟努力是两个概念第六章做好自己的本职工作第七章坚持不打搅别人也不被别人打搅的原则第八章人们为了证明自身的价值，经常须要让自己劳碌起来，好像只有忙成始终旋转的脱落，才能证明自己的重要性和被须要这一周周末好不简单得了空。这周结束了两个pre，培训不进行，只有下下周的一次展pre+期末的一篇整理性的文章，6.1
12、6六级刷分。但是结束了上午的课，我满脑子都是：明天上午整理什么笔记，看什么书，记哪里的单词，听哪个听力5.20前打算考试的那段时间过得真的太辛苦，看点书，练听力都放佛是奢侈。本月的安排我没有完成，没有做到自己规定的运动频率、要看的书、电影也没有看完。赶着做这个赶着做那个。我看到“劳碌综合症”这个词的时候，就买下了我回家的高铁票。高铁回家只要半个小时，这周不回家之后就不行能回家了。我当然可以现在就做下周的事情，但下周还会有下下周的事情，此时不回就只有七月中旬结束了全部考试才能回家。就当给自己一个借口放一个假，我要回家过儿童节啦只有在爸妈面前我才可以做一个真正的儿童，我才可以不要脸地向爸妈要儿童节
13、礼物。第九章无“执行力”或许就是这本书想要传达给读者的。说到执行力，我有一个不太恰当的例子。当时是5.21，5.20我刚结束考试，我都想好了21号要跑5km，可是在下小雨。我发了票圈说等到晚上九点半，要是没有人跟我一起去跑步，我就自己穿着雨衣也要跑完。我看着这本书谈到执行力的部分，转念一想，我为什么要等到九点半，我自己莫非不行以吗?所以我换了衣服就去操场跑步了，的确之后也没有人情愿在下雨天跟一个神经病一起去跑5km。不过我完成了自己的目标，积压了很久的坏心情得到了释放，洗了热水澡，睡了一个好觉。其次天又是美妙的一天。华为工作法读书笔记3刚拿到华为工作法这本书时，看到封面印着“华为绝不外传的内部
14、培训教程”几个大字，内心想着既然“绝不外传”为何还公开出版？以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发觉书中的确别有洞天，作为闻名的智能手机领军企业，华为的思索法则、工作准则，以及华为人的阅历也的确值得我们仔细学习揣摩。看完这本书后，给我最深印象的就2个字：“效率”。书中介绍的全部华为的思索法则和工作准则，想要达到的目标都体现在“效率”二字。全书共9章，30余万字，围围着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面接连绽开。就我个人而言，比较有感受的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清
15、自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作起先前必需弄清晰五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。要有明确的目标导向，在华为恒久不行能“先干起来再说”，而只有“先瞄准目标，再开枪。”这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清晰了自己的实际位置，才能有清楚的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后根据目标一步步去行动。同时，清楚的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。其次点是执行力。日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，恒
16、久比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话就说明白高效的执行力才是最终的生产力。不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会渐渐摧毁自己。华为的董事长任正非也说过：“不要总是说做不到，不去试一试怎么知道呢？”就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。面对困难，退缩恒久都不是该有的看法。华为眼中的优秀员工都是那些抛弃了借口，拥有强大执行力的员工，这样才能够有效提升和挖掘自己的实力，并争取到更多发展机会。第三点就是自我优化。通俗点讲就是“活到老，学到老”。华为很清晰的相识到胜利不是一个人的，必需团结一切可以团结的人。但企业之所以“团结”你，必定是因为你对企业有价值
17、，而你的价值就体现在你的实力之上，唯有不断充溢自己、提升自己，才能让你拥有企业所须要的核心竞争力，这也是你能在企业保持地位的核心所在。尤其在互联网时代，信息、技术更新迭代的速度越来越快，这更加要求我们养成终身学习的理念，在学习中保持自己的核心竞争力，实现自我优化升级，立于不败之地。当然，华为工作法中许多内容和观点都值得我们学习借鉴，但更重要的是落到实处，把这些原则和方法运用到实际的工作和生活之中，让这些工作准则、工作方法成为我们前行的不竭动力。华为工作法读书笔记4前几天，经过挚友的引荐，结识了某公司高管姐姐。她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素养不匹配，公司
18、向导型战略执行不下去，应当怎么办；怎样做人才盘点。这个的确是许多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的，我想共享的是，在近期读华为工作法中的一些感悟。一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。那么，从核心管理层来说，就须要制定中长期目标，即战略。在华为的体系里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无依据的安排，而是须要考察其可行性、详细操作、突发预案等。假如一个公司的战略与员工当前素养不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。这个时候，我们须要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组织构架，即是依据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是
19、协作关系，都服务于战略。同时，我们须要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。华为工作法中，对于目标管理有很具体的分解。员工必需得清晰五个要点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch（做多少）、When（在哪儿做）、Why（为什么做）。依我之见，SMART原则也运用于目标管理但前两天一位博士大咖在我挚友圈评论，此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Speci
20、fic（详细的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Timebased（有时间限定的）。目标是必需是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。即是，KPI、或者绩效要点，必需是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标，也可以从质量、时间角度考虑，如服务的刚好性等。并且，目标须要一步一步前进，在执行中改善工作效率。当然，工作效率的提高，表示在单位时间内工作产出的提升。目标管理或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：金钱是最好的激励方法。对钱感爱好的员工，会逐步提高自己的工作效率，拓宽自己工作的外延
21、。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时，会延长一些该项工作相关的事务。这样的员工应当会比一般的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推动目标的时候，不要太激进、不要太急于达到目的，而应当选择以退为进的方法，适当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，须要迂回、折中的方式处理。当一个公司战略与员工素养不匹配时，除开绩效管理（目标管理）外，可以依据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人达到了岗位要求，哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的
22、，可以培训；不合格的，甚至淘汰；对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。对于发展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监督执行。另外一方面，中层的稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业发展或者扩张时，某些中层将会被委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进行。对于基层的培训，可以进行产品线、业务学问的培训；对于中层，除开产品线和业务学问流程培训外，须要增加领导力培训。同时，可以给员工肯定的授权。这样可以调整员工的工作主动性，觉得自己被受重视、被认可。人才盘
23、点除开梳理人才结构和培训，还应梳理人才继任安排。企业须要清晰每个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以根据四象限或者九宫格的方式，对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才，我们应当重点关注，并储备入人才库；可以作为继任者安排的备选人员。当然，企业中也不解除有在某一个岗位上工作了许多年，工作任劳任怨、工作成果不错，但是建树不高、或者缺乏管理技能短暂不能提升的人。或许，他们在事业的迷茫期；或许，有的人年纪已渐渐变大，竞争力渐渐削减。他们对公司也有忠诚感，不情愿轻易离开组织。对于这样的人，我们可以尝试做轮岗。轮岗可以增进员工对公司的深度认知，了解各个业务流程，同时增进员工工作的簇新感，激发工作爱好。同时，在人才盘点中，须要留意有一些人，他们有实力，但是短暂不情愿展示自己。那么，这时，作为管理者，就须要“激活”这样的员工。须要了解员工要的是什么、他们的内心活动，或者说他们畏惧的东西，甚至是痛点。我们须要适时去刺激类似的员工，尽早激发他们的潜力，为公司添砖加瓦。怎样提高员工的工作主动性，是管理中的一个大课题。