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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date采购与供应关系管理重点-201311采购与供应关系管理重点-201311采购与供应关系管理重点_201311第1章采购与供应关系的定义与分类1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationship spectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要
2、专业管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）第2章关系和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对
3、采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑
4、在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应
5、了解其动机。第3章 战术关系中的挑战3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。
6、在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样
7、实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保留服务的责任，
8、依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期
9、提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商
10、之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4、采购组
11、织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。战略关系相互
12、作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必
13、须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个
14、人间的关系更重要商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断第7章 企业社会责任7.1企业社会责任的要素企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自
15、由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性用同一环境中不
16、同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）第8章 精益和敏捷的关系8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，
17、要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。传统制造过程1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济与传统方法
18、相比，精益制造有以下特点：1、消除包括库存在内的各种浪费2、只在客户订货时进行生产3、把重点放在客户价值上4、使组织层次更加扁平5、持续改进6、最小的批量生产7、质量和“第一次就做对”方法与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：1、以客户为中心2、迅速满足客户需求3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应第十章：评价供应商评估的有效方法10.1采购组织进行供应商评估的成果供应商评估过程收益成果可以通过哪些方式进行测量？三个确定领域：1.有力的证据：制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，OTD/OTS 准
19、确率；DOA 电脑开箱即损；外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据；采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购开支的实例；供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率等财务数据；库存状况、货物运送的精确时间和库存周转的测量。 2.现有绩效的感觉：服务供应商都可以依据一套结构标准进行评估，这有助于采购组织了解供应商是否能为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品或服务的过程中，供应商内部利益相关者的关系极其管理团队的领导方式；在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购
20、团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的关系，有时可以获得一些有力的证据，同时评估者可以通过会谈和问卷的方式了解该组织的关系战略；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性。3.有关未来可能发生绩效的感觉：可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，甚至是业务的影响；在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求；对供应商组织人员态度的考虑，这可以成为供应商评估的重要组成部分，采购组织也会面临这些变化的挑战，去寻求与更具相同看法的人进行合作；供应商能够有自己的“路线图”计划，希望其商品和服
21、务在未来能够有所发展。10.2供应商对供应商评估的看法一、 什么因素影响供应商的看法：获得业务的利益；所获得有关整个供应商选择过程的信息； 对采购组织和有关人员的了解； 以往供应商评估的考验； 给他们的为评估做准备的时间； 评估访问的时间安排； 建议更换时间时，采购组织的反应； 供应商用于评估可能产生的成本； 供应商对于获得业务的把握； 供应商必须分享的机密的范围。 二、供应商在评估后的感觉：我们如何看自己的表现？我们是否有公平的机会表现自己？哪些地方本来可以做的更好？采购组织的人员说是如何对待我们的？我们是否想得到这个业务？我们能否与对方合作？我们是否清楚对方需要什么？我们学到了什么，可以应
22、用于该过程下一阶段的谈判中吗？我们是否愿意进如下一阶段？ 第十三章：更换供应商的风险和成本13.3 减少更换供应商的影响：1.全面了解现有的合同与关系的详情，在事发之前早早地提醒他们续签合同，与利益相关者就备选行动进行探讨； 2.识别成本和风险，并寻求将他们转移给供应商。 3.就如何分担风险进行谈判并做出安排，过渡阶段的KPI关键绩效指标；4.制订相应的应急计划，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用；5.与利益相关者进行有效沟通，现有合同的所有各方听取新供应商的绩效情况及其细微差别和特别之处。第14章 外包过程14.2组织为什么要外包？正确的外包标准1、供应商能为我们省
23、钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能14.3组织外包什么？组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各
24、地的供应商。14.4外包过程在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者2、选择外包目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；与受该过
25、程影响的组织内部其他成员进行沟通。3、需求的规格必须基于对当前形势的充分了解规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系；反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款的条件。规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。还有规格起草人利益冲突问题。4、供应商选择严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判需要考虑的因素：供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场对我们的需求是否感兴趣？与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；评估两个组织之间的文化；与供应商分享足够的信息，
26、使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；供应商与自身供应商的关系；挑选标准不应简单地以价格为基础MEAT最具经济优势的投标与供应商讨论起正常的绩效测量指标；适当的条款，包括终止方法。5、执行与回顾由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：合同管理过程；移交计划；工作实践的变更；程序的变更；跨越外包期限的项目情况；与其他业务和供应商的联系；雇员问题6、实施过程中关系的管理是一个供应商而不是一个部门第15章 管理和维持外包关系15.3典型的外包成本和收益外包收益见外包的原因外包成本的
27、表现形式如下：1、成本：从表面看可能超出2、未能提供合同服务3、过渡或动员成本4、变更程序5、业务失控6、合同管理成本7、失去技能8、降低创新能力9、隐藏成本在外包合同有效期内如何避免隐藏成本？一、充分分析现有的操作（需求），包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求；需求的多样化；规格过高的需求；产品不能使用；无法确认现有服务范围；需求定义不精确。二、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任；回避既定程序；承担供应商职责，帮助对方。三、了解市场和供应商能够帮助避免（成本和技术）：在降价的区域设定固定价格；受困于供应过时的技术；
28、不必要的提前付款。四、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。五、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。15.4外包绩效测量硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）软测量：看法和理解测量原则：最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应商测量原则）第17章 国际环境中的关系17.1与国际供应商保持关系有以下困难：1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性5、国家间不同的法律
29、体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用17.2在国际贸易中保护自己的地位保护国际采购和销售组织的地位1、使用代理2、信用证3、国际贸易术语解释通则4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理第18章 权力、依赖和多级关系18.2供应商分级的优点从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：1、较少的行政管理。资料少2、采购企业所进行的交易会减少。3、合作更为简单。4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。5、可以与较少的主要供应
30、商建立更为密切和良好的关系。6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：1、更亲密的关系2、供应的确定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司寻找客户和业务5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存第19章 供应商和关系开发19.4关系开发的成本与效益一、买方的成本与效益1、买方的成本：花在寻找、研究及培养供应商上的时间。与供应商见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损
31、失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。2、买方的收益从减少供应链成本上获得较大的收益。在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。降低了单位成本绝对值。从市场潮流上将降低了单位成本。在最佳文书处理中降低了成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。利用供应商的团购合约降低成本。获得新的主意。二、卖方的成本与效益1、卖方的成本花在寻找、研究及培养客户上的时间。与客户见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主
32、义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。花在评估客户建议书上的时间。绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。2、卖方的效益从减少供应链成本上获得较大的利润。更好的获得有关客户的信息和要求。在市场上减少单位成本。在最佳文书处理中降低了作业成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。客户介绍新客户。客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。利用客户的团购合约降低成本。获得新的主意。长期的生意保障及长期规划的优势。11有能力改进：质量、准时性、上市时间、销售额、利润12所获得知识可用在别的客户上。三、质量成本的概念此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开
33、始，集中在四个方面：1、预防成本重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方。2、评估成本重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。3、内部过失成本采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。4、外部过失成本主要是名声和重复的生意。在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本。第20章 测量关系和它们的发展20.1测量供应商绩效测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。一、为何采购组织要测量？测量供应商绩效的目标是：
34、以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：1、确保合约绩效：供应商遵守合约2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找3、节约成本4、突出缺点：双方5、为未来的规划作参考6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准二、测量的原则1、测量最重要的，专注于战略货品和服务2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标3、简单的测量：有效、节省资源4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的6、听取供应商的意见三、测量何处要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分。四、利益测量应在下列领域发挥作用：满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。-