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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date采购与供应关系管理201211重点xl采购与供应关系管理201211重点xl采购与供应关系管理201211重点第一章 采购与供应关系定义与分类1.2关系图谱（重点）1.关系的分类二、关系图谱 松散关系 紧密关系 对 松 交 较 单 外 战 伙 共 立 散 易 紧 一 包 略 伴 同关 型 关 密 型 关 联 型 命系 关 系 战 关 系 盟 关 运系 术 系 系 关
2、关 系 系1.3关系定义：在有联系或交易的人或组织之间存在一种状态。关系有紧密关系和松散关系，又称给付对价关系1.关系的定义与相互的区别一、采购与供应关系的定义：一种商业关系，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是互利互惠关系。二、关系的主要类型：对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟关系、战略联盟关系、伙伴型关系、共同命运关系。三、具体区分及特征：（1）对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。特征：冲突、对立和很低的信任度。（2）松散型关系：买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。特
3、征：只在需要时才使用该供应商。（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方支付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。（4）较紧密战术关系：即与胜任的供应商关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议关系。通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织，是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品
4、。（7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。（8）伙伴型关系：是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。特征：有利共享、有险共担。（包括：持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长）（9）共同命运关系：是一种战略关系，双方组织依赖于全面的信任，相互依存，共同投资，共同成功或失败2.关系区分并不是特别严格1.4供应定位模型1.关系定位的基础（重点）使用供应定位模型进行分析采购组织可以得到的结果（P11基础重点并注意P12图1-4）（1）清晰理解采购产品
5、的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别。（2）识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。（3）理解指定产品对不同利益相关者的重要性。（4）考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或或外包整个业务。（5）认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。（6）对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。高【战略安全（瓶颈型）】市场供应源少，买的量也少解析：重新定位，分析风险，保障供应，尽可能标准化，寻找替代品战略：1、备库存 2、与尽可能多的供应商保持关系 3、积极发展替代品或从
6、代理商处购买 4、联合采购（团购）【战略关键（关键型）】市场供应源少，购买量大解析：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标战略：1、可与供应商保持战略联盟或伙伴型关系风险【战术获取（日常型）】市场供应源充足，相对成本较低，例如饮用水解析：减少行政或后勤成本，可以利用间接采购战略：1、签订框架协议 2、花尽可能少的采购行政费用【战术利润（杠杆型）】市场供应源充足，相对成本较高，例如电脑解析：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价战略：1、把供应商充分引入竞争 2、招投标低成本高第二章 战术关系中的挑战3.2卖方对关系的看法1.供应商偏好模型高【开发】特
7、点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点
8、：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高2.吸引力相关价值客户的吸引力表现在哪些方面（P59）（1）采购组织、与销售组织或销售人员沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素；（2）某些吸引力和非吸引力的因素与采购组织并没有联系，采购组织无法改变他们；（3）采购组织的吸引力随着时间变化，由于：组织和人员的行为、关系核心的需求变化、关系需求的生命周期、关系生命周期、其他供应商客户的需求和行为。客户的相关价
9、值（P60）（1）当大型客户对于销售组织具有吸引力时，销售组织用x轴确认从指定的采购组织获得的销售收入，但销售组织认识到收入的高低并不代表一切；（2）买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例。3.四象限的内容（1）核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织；（2）开发：开发型客户是销售组织的未来潜力；（3）盘剥：不是很有吸引力，但仍然拥有大量的交易量。会引起风险的两个因素：一、.现在做法获得的业务会产生经济学家所谓的“超常”利润。二、.他们争论的业务给予其他供应商前，大部分采购组织会提出警告或提供改进机会。（4）躁扰：低价值且低吸引力的客户。第五章 电子采购对关系的影响5
10、.1电子采购的定义（1）CIPS定义：指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动，例如合同管理，供应商管理与开发等。（2）作者的定义：指在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。5.3 电子采购工具与关系类型1.电子采购工具与关系的匹配（1）对立关系：在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为合适的工具，匹配一个有效的发票电子邮件系统。（2）松散型关系：在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为合适的工具，频繁采购需要电子目录，再匹配一个有效的发
11、票电子邮件系统。（3）一般交易关系：在选择供应商方面，只有支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖的方式才是合适的，也可以选择一个简单的电子投标流程，使用电子目录发送个性化需求，可使用电子邮件系统开据发票，也可以使用XML的发票。（4）更紧密的战术关系：在选择供应商方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反向拍卖系统，都是适用的。一个或多个由供应商控制的电子目录或客户持有的采购卡可用来获取产品和服务，电子邮件地址和XML发票都适用。（5）单一供应源关系：如果市场的竞争程度足够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统，也可采用电子投标流程。由电子目录和采购卡传
12、递信息、获取产品和服务，电子邮件地址和XML发票都适用。（6）外包关系：在这里需要一个复杂全面的电子投标系统，在某些风险较小的情况下，也可以使用电子拍卖系统，电子邮件地址和XML发票都适用。（7）战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：在共同努力提高产品和服务质量，并建立合作关系方面，协作发展论坛是一个关键的工具，在交易过程中，电子交易必须标准化。5.5 供应商视角1.供应商如何看待买方优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励 缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权2.供应
13、商如何看待电子采购1）电子采购提供了快捷、准确、相对安全的交易方式，这对于双方来说都是有益的，通过电子销售，销售成本和所耗费的时间大大降低了。 （2）一个明显的商业优势是，订单会主动抵达供应商。（客户可以通过网络搜索，邀请供应商加入电子投标进程，而供应商则免去向采购方自我推荐这一环节。销售人员会告诉你，以前他们想踏进采购部门的大门多么困难，而销售经理则会告诉你，想要得到一个投标的参与机会是多么昂贵。若使用电子工具，订单会主动来到他们手里，成本也许仅仅是建立一个网站所需要的钱。）第六章 生命周期与冲突管理6.1 采购关系生命周期6.2 了解在生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有
14、助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1) 短期合作的供应商 存在着机会，同时存在着风险 采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。 双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。 2) 长期合作的供应商 问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。 3) 想要替换的供应商 采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。 如果我们想要评价我们到底处于采购关
15、系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。6.3 商业关系中冲突的作用1.各种采购关系在冲突中的表现（1）对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况双方恶言相向；（2）在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的。（3）在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论，同样的，对于当事人来说，它们之间的这种合作关系比某个具体的交易来说重要得多。6.4 解决冲突 1.解决冲突的流程（P151图6-2 冲突的解决流程）（1）获取事实；（2）评估当前情形；（3）考虑关系情形；（4）确定目标；（5）接触；（6）解决方
16、案。第七章 企业社会责任（重点）7.1 企业社会责任1.包含的10个方面企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。 1）环境责任 组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大） 2）人权 确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。 国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视 3）机会平等 平等酬劳、
17、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视） 4）多样性和供应商多样性 通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益） 5）公司治理 廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则） 6）可持续性 使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代） 7）社会影响 环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会） 8）道德规范和商业道德 道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之） 9）生物多样性 用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最
18、低限度） 10）社区影响 组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）7.2对企业社会责任的看法7.3 考虑企业社会责任对采购与供应关系的影响（1）促进改善企业社会责任的驱动力可能会来自意想不到的地方；（2）客户能影响供应链，供应商可以通过引起客户的注意来影响对方；（3）工会在改善就业健康和安全方面能起到一定的作用；（4）用道德的方式进行商业活动；（5）政府立法及领先的竞争对手都会从某种程序上影响我们的方法。第十章10.1 供应商评估的成果1. 三个确定领域 P209（或供应商评估应考虑哪三个确定的领域P209-P211）一、有力证据：供应商目前绩效的统计数据能够为采购商选
19、择提供了最佳的指标；从以下领域可以获得供应商绩效证据。（1）制造零件的供应商应该能够提供统计数据、证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力；（2）电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现了“开箱即损”；（3）外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据；（4）采购咨询公司应该能够提供帮助客户节省采购开支的实例；（5）供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率；（6）电子技术使快递公司能够提供货物的准确的抵达时间，使用无线射频识别技术和卫星跟踪技术可以显示指定包衷在任一时间的位置；（7）库存状况和库存周转是可以测量的；（8）供应商使用电子
20、数据交换标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接。二、对现有绩效的感觉：（1）对供应商结构标准进行评估；（2）采购组织人员在供应商评估期间与与供应商双方会面；（3）供应商内部利益相关者的关系及其管理团队领导方式；（4）通过检验供应商的采购过程和采购团队，了解供应商货源来源的关系；（5）供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；（6）其他客户对供应商评价。三对未来可能发生绩效的感觉：（1）可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，甚至是对业务的影响；（2）、在有关人员培训和发展的问题
21、上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求；（3）对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；（4）、供应商可能有自己的“路线图”计划，希望其商品和服务再未来能够有所发展10.2 供应商对评估的看法1. 什么因素影响供应商的看法？（1）获得业务的利益；（2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息；（3）所获得的有关供应商评估过程的信息；（4）对采购组织和有关人员了解；（5）以往供应商评估的经验；（6）给他们的为评估做准备的时间；（7）评估访问时间安排；（8）建议更换时间时，采购组织的反应；（9）供应商用于评估可能产生的成本；（10）供应商
22、对于获得业务的把握；（11）供应商必须分享机密范围。2评估后供应商的看法（感觉）一、评估结束后，对不满意的看法：反馈全部是负面的和谴责性的；他们被利用了；他们参加评估只是为了凑数；采购组织通过程序滥用权利；采购组织只是追求降低价格的信息；他们没有得到公平的机会来展示自己的才能；采购组织没有做好倾听的准备；他们没有做好准备；他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望；他们用错了人。二、评估结束后，对满意的看法：有机会结识潜在客户；了解如何最大限度地满足客户的需求；收到的反馈等于免费咨询；收到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户；将所学知识
23、用于与客户的谈判中；意见得到倾听。10.3 供应商评估对关系的影响（1）、所有的评估对买卖双方组织关系的发展有影响；（2）、对方评价是实现工作目标的驱动力，买卖双方应职业化；（3）既要考虑自己一方利益又要考虑双方合作关系；总之，粗暴对待供应商的评估，得不到供应商的有力支持；以开发和发展双方收益的手段评估供应商，会使买卖双方为了共同利益而通力合作。上述情况不仅适合伙伴关系，除此之外，还适合以下情况：（1）、为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案；（2）、协助供应商去组织和获得我们的战术商品的工作；（3）、发展更为密切的战术关系；（4）、希望发展防范价格波动的关系。第十一章 公共部门采购过程的限制1
24、1.1 公共部门与私营部门的区别（1）含义：公共部门：欧盟采购指令适用于政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托；公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法律中。私营部门的含义：所有其他组织，包括有限责任公司、合伙人公司或个人经营公司；慈善机构也被视为私营部门。 （2）适用的法规不同。 （3）许多情况下，私营组织有必要对不同供应商所提供的商品和服务进行比较。 （4）公共部门的逻辑有所不同。公共采购组织花的是由国家或地方政府征收的纳税人的钱。此外，欧洲公共采购政策寻求开放欧洲跨境贸易，使用公共采购作为互联机制。11.2 公共部门能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程
25、序、谈判程序、竞争性对话程序 三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统11.3 符合与违反现有法规的情况（优缺点）一、优点：透明意味着可疑看到钱用在何处，合同授予了哪家；所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行；对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标；目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式；供应商将保持信息畅通，可疑获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价，不会出现突袭；预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱；供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性；提供检查和对比的过程将消除对任何个人、企业或国家的优先倾向
26、，确保在欧盟范围内的自由市场；此过程为道德的，并已开始将环境问题列入评估标准；此过程有助于道德关系。二、缺点：一.如果没有这些程序，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短。二.在合同结束时须对需求重新进行投标这一事实，是的采购组织和供应商在有些情况下不能构成紧密的使双方受益的发展性关系。三.遵守该程序在人力和系统资源方面的成本更高。四.无法建立一个长期的关系，以及大量的相关业务的出现，使供应商视其对公共部门组织的销售在供应商感受矩阵中为可剥盘。五.公共部门采购人员（不适用于公用事业）在收到投标后与一或两个供应商谈判中的无能，或简单的从一个优先选择的供应商谈判开始，意味着许多情况中公共部门组织
27、为给定的某个要求所需支付的更多。六.向公共部门组织投标所需的费用和时间使得某些供应商，特别是中小企业不能参加投标。七.在没有必要进行重新投标的时候，卖方从现有的客户获得的业务能力意味着这些卖家将其稀缺资源应用于这些客户，而不是公共部门客户。八.公共部门灵活性有限第十三章 更换供应商的风险与成本13.1 识别更换供应商可能存在的风险（1）、企业的核心活动陷于停顿；（2）、企业之间接口部分系流出现故障；（3）、学习曲线（发货至错误地点）；（4）、关系问题（同时面对与新老供应商的关系）；（5）、无法降低成本；（6）、总持有成本：与新的供应商建立关系，无法达到预期经济效果13.2 更换供应商的成本（1
28、）采购过程成本；（2）引入/淘汰成本。先前设备保修，存货移交处理；（3）交易成本。更换供应商会引起后续大量工作，从而提高交易成本：（4）学习曲线成本。供应商员工要了解信息技术，了解采购商位置和优先用户；5、建立新网站上的链接成本13.3 减少更换供应商的影响应采取四个措施：（1）、将更换的风险转移给新供应商。采购组织经常忘记的基本合同的条款是：供应商统一在合同终止的情况下为采购组织和新的供应商的工作提供帮助；（2）共同分担成本买卖双方共同承担：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。然而，若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识；（3）、应急计划：除
29、了保持谨慎外，比较适合的做法就是，采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源以供转换期间使用；（4）、沟通：沟通经常作为问题的题记却又经常被忽略。再次沟通是至关重要的策略。沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。第十四章 外包过程（重点）14.2 组织为什么要外包1.外包原因，外包收益供应商能为我们省钱，在我们的能力之上；该领域不是我们的核心业务；提高净资产回报率；技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务；我们需要更好的服务；供应商可能能够为组织的所有场所提供一站式的全面解决方案；我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。14.3 外包什么1. 外包范围一、外
30、包的定义：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。二、外包的范围：不可以外包的是企业的核心业务：如企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由或企业竞争优势的源泉。可以外包的是企业的非核心业务：包括：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购等。还有办公室保洁、餐饮、接待、自动售货机、内外邮件的收发、文具、绿化、窗户的清洁和小规模办公室维修。2.外包过程-外包活动的工作程序（1）战略分析；（2）选择目标领域；（3）需求规格说明；（4）供应商选择；（5）执行与回顾；（6）实
31、施过程中关系的管理。1）战略分析 区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者 2）选择外包目标领域 决策过程包括： 供应定位分析，特别强调风险； 评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度； 了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去； 明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量； 清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束； 清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连； 考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资； 考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题； 与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。 3）需求的规
32、格 必须基于对当前形势的充分了解 规格必须： 清楚明确； 包括主要绩效指标的测量标准； 认识到现存问题并予以强调； 描述拟与供应商建立的关系； 反映机密和安全问题； 确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让； 考虑合同的条款的条件。 规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。 还有规格起草人利益冲突问题。 4）供应商选择 严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判 需要考虑的因素： 供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场对我们的需求是否感兴趣？ 与潜在供应商分享悬而未决的问题领域； 评估两个组织之间的文化； 与供应商分享足够的信息，使之为我们
33、提供最佳服务：现有成本和需求的可变性； 供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通； 供应商与自身供应商的关系； 挑选标准不应简单地以价格为基础MEAT最具经济优势的投标 与供应商讨论起正常的绩效测量指标； 适当的条款，包括终止方法。 5）执行与回顾 由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程 沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题： 合同管理过程； 移交计划； 工作实践的变更； 程序的变更； 跨越外包期限的项目情况； 与其他业务和供应商的联系； 雇员问题 6）实施过程中关系的管理 是一个供应商而不是一个部门第十六章 企业文化对关系的影响16.1 文化对供应链关系的影响
34、1. 各种企业文化的特点（1）官僚型：以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业；（2）家长型：可能是小型家族企业，建立该企业的人是父/母亲的角色，是主宰者，但是他们作为所有者所具有的权威就是把员工都当成他们的孩子；（3）进攻型：一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织，可能成为所在的市场的典型；（4）懒散型：容忍个人主义并明显缺乏动力，怀疑专门采购团队的必要性，并依赖老关系；（5）独裁型：一些人能通过他们在企业内部的地位产生决定性的或指导性的影响，具有压力，要求绩效和成功；（6）进取型：以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。2. 各种企业文化对供应
35、链关系的影响（1）官僚型：珍惜、依赖长期关系，质疑新事物，维持不变，决策过程繁琐冗长；（2）家长型：没有家长就没有决策，若不下放权力容易遭受损失；（3）进攻型：具有紧迫感，在信任供应商和被客户信任方面都有困难；（4）懒散型：怀疑专门的采购团队的必要性，依赖“老朋友”，能看到机会，却不被允许抓住机会；（5）独裁型：不服从则不受重视，通过使用权力从供应链的其他成员处获得需要；（6）进取型：不断推陈出新，与顾客和供应商的关系根据需要而变化，并找到新的解决方案，达成良好合作。16.2 文化的冲突与收益1. 各种文化之间的冲突与收益l 进攻性文化和独裁型文化很可能与大多数文化产生冲突。在市场管理矩阵中，
36、这种情况会被认为具有可利用的战术利润至盘剥。 l 官僚型文化相互之间可能协作。l 懒散型文化与家长型文化或懒散型文化有可能协作。 l 家长型文化与同类型的文化合作较好，也可能容纳懒散型文化，如果认为进取型文化所宣传的改变或变革有价值，也可能与其合作。 l 进取型文化希望与同类型的文化合作，也可能认同并接受家长型文化。 一个企业的文化与内部员工的行为互相影响。 一个企业的文化可能意味着企业和他的员工能够互补。 冲突 收益第二十章 测量关系和发展20.1 测量供应商绩效1. 为什么要测量？(1)、确保合约绩效:我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约，虽然这是个主要的目标，但是在一个和谐关系
37、里，它并不是所有的目标；(2)、寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，要测量它，我们可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会；(3)、节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素；(4)、突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点；(5)、为未来的规划作参考；(6)、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。2. 测量原则（1）、测量对我们最重要的，即专注于战略货品和服务；（2）、测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的；（3）、测量较为有效也省资源；（4）、测量必须健全活用的，必须经常使用；（5）、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的；（6） 注意供应商的想法。3. 收益如果
38、货品和服务得到正常供应，它们的业务就可以正常进行，商店可以销售，汽车厂可以生产，银行的客户可以提到需要的现金。然而，测量并非过程的终点，适当的测量可以有助组织作业的改进。总之，测量应在下列领域发挥作用，满足内部和外部客户的真正需求，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正影响成本因素及成本的战略。20.2 评估供应商如何看待与买方的关系（即合约期间供应商测量采购商绩效方法及内容P358）一、测量的五种方法：（1）、是否准时付款；（2）、能否遵守合同条款；（3）、更改合同的次数；（4）、发票引起的问题；（5）、双方交流质量二、测量的内容：（1）、付款是否及时：如不及时，卖方可能会以别的方法收
39、回延迟付款，从而需要支付成本；（2）、能否遵守约定条款：这也许是买方给予的前置期与约定的前置期的对比、绩效报告的时间、提早付款折扣的获得或是预期与实际的订货量； （3）、日程、交付、基本要求、规格、与供应商联系的人员等的更改的次数；（4）、对错误的容忍：是否供应商的错就会小事化大，而如果是买方的错就会大事化小；（5）、双方交流良好或有限或基本没有：虽然从买方的立场而言供应配置也许也会影响此点；（6）、供应商觉得他们被给予了一个好好的表现机会；（7）、分享成本与风险， 如合约已约定的那样，还是买方想把成本转嫁给卖方。20.4 关系测量1买方-卖方满意度模型采购方供应方满意模型的说明：采购方供应方满意模型的X轴考虑采购方的满意度，以0到10区分，Y轴是供应商的满意度，也是以0到10区分，模型分四个象限，有双方都满意，双方都不满意，买方满意卖方不满意，卖方满意买不满意。该模型也可用来仅仅考虑整体的关系，但是它最大的好处可能是单独运用于关系里的诸多问题上，各方都能了解彼此的观点，对角线也被认为是公平或稳定的线，它使得双方都是同等的满意。此线的极端可以与市场管理矩阵关系有关：（1）战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；（2）战略关键到核心，这时两边的分数都是10.-