现代管理学总结.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date现代管理学总结现代管理学总结以下内容不具有权威性，仅可作为参考。号的是罗老师要求背的内容，号的是要求了解容易出选择题的内容。第一章 管理与管理者1、管理的起源：管理起源于人类的共同劳动，是人们在一定的组织环境下从事的一种智力活动。2、管理的含义：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源（人力、物力、财力、技术、时间、信息等）进行有效的计划、组织、人员配备、领导

2、、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。1）管理是为实现组织目标而服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。管理是任何组织中必定存在的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。2）管理的过程是有一些列相互关联、连续进行的活动所组成。3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转换为产品或服务。管理的好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源，确保组织效率和效果双重目标的实现。在这些资源中

3、，人才资源是第一资源。4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其社会责任；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变对管理的成功至关重要。3、效率与效果：1） 效率是指系统输入与输出的关系。管理就是要使资源利用成本最小化。2） 管理必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。3） 效率与效果关联图，见教材第4页。4、管理的

4、普遍性、重要性和复杂性：1）普遍性尽管管理在各行各业、各种组织中都有专业特点，但任何组织都有目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地实现组织目标，充分利用资源。这些是共同性，都要运用管理才能完成。这些管理的基本活动对任何组织都有普遍性。因此管理为各种组织所广泛应用。2）重要性管理是保证作业活动实现组织目标的手段。任何组织都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分发挥作用，而且，科学技术越先进，对管理的

5、要求也就越高。设计和管理一个组织，特别是大型的复杂组织，必须要有系统的高水平管理技术，同时，需要有受过良好管理教育、素质良好的管理者。3）复杂性管理的复杂性随着组织复杂程度的增长而日益增加，促使组织复杂程度增加和组织的管理日益复杂化的因素主要由以下几个方面：组织规模的不断扩大；科学和技术的加速发展；生活质量要求的提高；竞争的加剧和环境的速变。由此可见，随着生产力的发展、科学技术的进步、生产规模的扩大和竞争的加剧，推动了管理学科的发展。组织为了求生存、求发展，必须发展具有远见、能适应环境急剧变化、能预见和减少风险的管理系统和管理技术。5、管理的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，组织中必定存在管

6、理。6、组织的含义：组织是两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是一群人的集合，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项任务。7、组织的特征：1）有明确的目标；2）由人员组成；3）形成系统化结构（以规范和限制成员的行为）；4）相互分工与合作。8、组织举例：家庭、医院、学校、企业、事业单位、国家机关、政治党派、社会团体、宗教等。9、组织的类型：1）营利组织，如工商企业。衡量绩效最重要最明确的指标是利润。2）非营利组织，如学校、医院、公共事业单位、政府机构等。绩效相当困难。10、组织环境分析的意义：1）环境是组织生存和发展的土壤。宏观上，

7、组织要适应环境；微观上，组织的一切要素要从环境中获取，组织的效益要通过环境来实现。2）外部环境影响组织内部的管理。3）外部环境影响组织内部的管理。11、组织环境的分类：1）一般环境组织的大环境，包括政治、法律、经济、科技、社会文化教育、自然和国际环境等。A）一般组织难以预测政治环境的变化，但这种变化给组织带来的影响却可以分析得出。B）法律环境包括：国家法律规范、国家司法执法机关、社会组织的法律意识。法律环境对组织具有刚性约束的特征。C）经济环境主要由：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四要素组成。D）科技环境大体包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科

8、技立法。E）社会文化教育环境包括：人口、教育文化水平、社会权力结构、宗教、习俗、审美、价值观等。F）自然环境包括：组织所在地区的地理位置、气候条件、资源状况等。G）国际环境包括：组织所在国以外的所有可能对组织发生影响的因素，如汇率、国际协定、以及他国的前五个环境等。2）具体环境对组织有直接、特殊和经常性影响的因素。12、环境的不确定性：环境的不确定性可以用两个维度来衡量，即变化程度和复杂程度。由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。13、管理的基本职能：1）计划计划是管理的首要职能。计划是指指定目标并确定达成这些目标所必需的行动，是管理者在实际行动之

9、前预先对应当追求的目标和采取的行动方案做出的选择和具体安排。2）组织组织是指确定所要完成的任务、有谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。3）领导领导就是要激励和引导组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。4）控制控制是管理工作过程的最后一环。随着组织内各项工作的展开，管理者需要检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或可能发生的各种偏差，保证计划目标的顺利实现。以上四个基本职能从时间上看通常按一定的先后顺序发生。但是由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能不一定能按照某种固定的模式顺序进行。随着人们对管理的进一步认识，又提出了一些新的管理职能，更准确的

10、说是对上述四个职能中某些方面进行强调，从中分离出的新的职能，包括：5）决策决策是指识别并解决问题及利用机会的过程。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。无论计划组织领导还是控制，其工作都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动组成。决策渗透于管理的所有职能中，所以管理着某种程度上也被称为决策者。6）创新所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。要在适度的“维持”与适度的“创新”之间取得平衡。7）协调协调是指第三方依照法律或合同赋予的权利，依据一定的标准和尺度，对处于冲突环境中的个体或组织之间的利益分配和资源共享的不公平状态进行识别、分析、评价和判断，通过沟通和协商，使

11、各方认识冲突的利害关系和发展趋势，推荐解决冲突的措施方案，使利益分配和资源分享趋于新的公平和稳定状态。1+12协同效应。14、管理者：管理者是指组织中从事管理活动的人员，是管理的主体，是指挥别人活动的人。15、管理者的分类：1）按管理层次分类A）高层管理者是对这个组织的管理全面负责任的人，主要职责是制定组织的总目标总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。B）中层管理者主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。与高层相比，中层更注意日常的事务管理。C）基层管理者所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和

12、监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。2）按业务范围分类A）综合管理者是指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者（总裁、总经理等）。B）专业管理者是指仅仅负责组织中某一类活动（或职能）管理的管理者。16、对管理者的技能要求：卡茨确定了作为一名管理者应该具备技术技能、人际技能、概念技能。处于基层的管理者需要的是技术技能和人际技能；处于中层的管理者更多的需要人际技能和概念技能；处于高层的管理者，尤其需要具备较强的概念技能。见教材第18页图1-7。1） 技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。2） 人际技能人际技能是指与人事关系处理有关的技

13、能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人际技能首先包括领导能力，但内涵远比领导技能广泛。3） 概念技能/综合技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括理解事物的关联从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力、以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。17、管理的职业特征：1） 参与社会分工（职业结构）2） 利用专门的知识与技能（内在属性）3） 创造物质财富和精神财富（社会属性）4） 获取合理报酬（生活来源）5） 满足物质生活和精神生活需求6） 统一的职业道德标准18、弗雷德卢森斯发现，成功的管理者（那些提升最快的管理者）强调

14、网络关系活动；相反，有效的管理者（那些绩效最佳的管理者）强调沟通。这个结果指出社交和拓展网络关系对于组织中晋升是重要的。、第二章 现代管理理论1、人物归纳：中国古代1）孙武春秋孙子兵法2）周公战国周礼对封建国家的管理体制进行了理想化的设计3）墨翟战国“劳动分工的思想”4）董博霄元“百里一日运粮术”5）范蠡、计然“待乏原则”、积著之理6）尧典记载人员任用中试用和考绩的制度7）郑伯谦南宋太平经国之书会计原则8）魏源清成本核算9）司马迁汉资金流转与利润10）丘浚明统计分析漕运海运损耗国外早期11）理查阿克莱特英国工业革命时期的企业家，有效管理的先驱者12）亚当斯密国富论劳动分工观点和经纪人观点13）

15、小瓦特和博尔顿科学管理制度14）马萨诸塞州所有权与管理权分离15）罗伯特欧文英国空想社会主义者人事管理之父16）查尔斯巴贝奇英国数学家和ME作业研究和报酬制度17）安德鲁尤尔英国化学家经济学家第一个明确提出工厂中建立规章秩序的人18）亨利汤尼美国某公司总经理收益分享收益分享制度19）费雷德里克哈尔西美国奖金制度科学管理理论20）泰勒美国“科学管理之父”工作定额、标准化、能力与工作相适应、差额计件工资制、计划职能与执行职能相分离21）吉尔布雷斯夫妇美国动作研究22）甘特美国工业的领导、工作组织“甘特图”、计件奖励工资制甘特图：用线条表示的计划图表，这种图现在常用来制定进度计划。23）福特美国实行

16、生产线制度（福特制）组织管理理论24）亨利法约尔法国工业管理与一般管理第一位概括和阐述一般管理理论的人企业的六种基本活动、管理的五种职能、管理的14条原则管理定义：实行计划、组织、指挥、协调和控制。特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理，提高管理水平。25）马克斯韦伯德国社会组织与经济组织理论提出“理想的行政组织体系”韦伯的理论是对泰勒、法约尔理论的一种补充。26）巴纳德美国经理的职能社会协作系统学派认为组织中经理人员是最为重要的因素把组织分为正式组织和非正式组织，最早把系统理论和社会学知识应用于管理学领域，为后来“社会系统学派”的理论奠定了基础27）厄威克英国综合管理理论把

17、科学管理理论与组织管理论综合为一体他的理论展示了古典管理理论的全貌行为管理理论28）雨果芒斯特伯格德国心理学与工业效率工业心理学创始人之一29）玛丽福莱特美国在古典管理理论和行为科学理论之间架起了一座桥梁认为组织应该给职工和管理人员以更多的民主30）莉莲吉尔布雷斯美国注重研究个体行为、把管理风格划分为三种类型（传统、过度、科学）31）埃尔顿梅奥澳移美工业文明中人的问题霍桑实验人际关系学说：1工人是社会人，而不只是经济人；2企业中存在非正式组织3生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系现代管理理论32）哈罗德孔茨美国管理理论的丛林把当时管理思想概括成11个有代表性的学派管理定义：

18、在正式组织中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。33）彼得德鲁克美国经验管理学派34）戴尔美国经验管理学派35）特里司特英国社会技术系统学派36）西蒙美国“管理即决策”决策理论学派37）约翰逊、卡斯特系统管理学派38）布莱克特运筹学方法论上的某些方面管理科学学派39）里奇蒙用于管理决策的运筹学管理科学学派40）伯法生产管理基础管理科学学派41）爱德华和鲍曼生产管理分析管理科学学派42）卢桑斯美国管理导论：一种权变学权变管理学派43）亨利明茨伯格管理角色学派2、企业管理中所有权与管理权分离的重要意义：1）独立的管理职能和专业的管理人员正是得到承认，管理不仅是一种活动，还是一种职业；2）随着所

19、有权与管理权的分离，横向的管理分工开始出现，不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；3）具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提条件。3、为什么劳动分工是增进生产率的重要因素？1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能；2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；3）分工可以使劳动简化，使劳动者注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。4、理论归纳：古典管理思想1）科学管理理论（始于20世纪初） 代表人物：泰

20、勒、吉尔布雷斯夫妇、甘特2）组织管理理论（始于20世纪初） 代表人物：法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德A）法约尔企业6种基本活动：技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动。B）法约尔管理5项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。C）法约尔一般管理的14条原则：(1). 分工；(2). 权利与责任；(3). 纪律；(4). 统一指挥；(5). 统一领导；(6). 个人利益服从集体利益；(7). 报酬合理；(8). 集权与分权；(9). 等级链与跳板；(10). 秩序；(11). 公平；(12). 人员稳定；(13). 首创精神；(14). 集体精神；行为管理思想3）行为管理理论（始于

21、20世纪20年代）先驱者：雨果芒斯特伯格、玛丽福莱特、莉莲吉尔布雷斯 代表人物：埃尔顿梅奥 早期被称为人际关系学说，后来发展为行为科学人际关系学说：A）工人是社会人，而不只是经济人梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工作积极性的影响。B）企业中存在着非正式组织共同工作的过程中，企业成员必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即非正式组织。它可以左右成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织是不够的。非正式组织对生产率具有重大影响。C）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人

22、的关系梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对于社会因素，特别是人际关系的满意程度。现代管理思想4）现代管理理论（始于20世纪40年代）各种新型学派的理论倾向，大致由两个主流派别延伸而来：一是从泰勒科学管理理论和法约尔的职能管理发展而来，特点是运用现代自然科学，特别是技术学科的新成就而形成的学派；二是以梅奥的人际关系为基点形成的行为学学派，特点是结合现代社会科学而展开，以“人”为主要研究对象。孔茨归纳的11个有代表性学派：A）经验管理学派认为有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，并加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。但是过去的

23、经验未必能解决未来的问题。B）人际关系学派认为既然管理是通过他人完成某些事情，就必须注重人际间的关系。但事实证明只有人际关系，远不足以建立一种完整的管理学科。C）行为科学学派由人际关系学说发展而来。D）社会协作系统学派社会的各级组织都是一个由有意识进行相互协调的各个个人组成的协作系统，正式组织的协作基础是成员相互协作的意愿、共同的目标和相对稳定的信息连写。非正式组织同正式组织相互创造条件，在某些方面和某些时刻能对正式组织的目标产生积极影响。经理人员是协作系统中的关键因素。E）社会技术系统学派认为需要将社会系统和技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。F）决策理

24、论学派认为决策是管理者的主要任务。管理人员存在“有限理性”和“满意准则”，因此管理人员应寻求简单的，尚“满意”的结果，而非“最佳方案”。并且决策要科学化。G）系统管理学派认为一个组织的管理人员必须理解构成整个运作的每个系统。所谓系统就是由相互联系或相互依存的一组事物组成，其各个部分在运作时像一个整体一样，达成特定的目标，或按计划与设计发挥功能。系统分析这一概念最初由美国兰德公司于1949年提出。H）管理科学学派（其思想是在二战中产生和发展起来的）管理科学学派过多的把注意力放在建立某些问题的数学模型及精致地进行模拟和求解上。I）权变管理学派（20世纪70年代形成的）力图研究组织的各子系统内部和各

25、子系统之间的相互联系以及组织和其所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系模型和结构类型。强调在管理中要根据所处的内部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。着重考察环境的变数与相应的管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地达到目标。J）管理角色学派（20世纪60年代末期）管理者扮演着10种不同的但是高度相关的角色，这10种角色可以进一步组合成三个方面，即人际关系、信息传递和决策制定。K）经营管理学派（亦称管理过程学派）这个学派想通过与管理者职能相联系的办法把有滚管理的知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法集成到一起，以形成一个

26、管理学科。一定程度上是一种兼收并蓄的科学理论。5、管理学的发展趋势：1）传统的以“定量化”为主的管理学研究方法开始与信息技术和行为科学相结合，用定性和定量相结合的方法寻求在现实中令人满意的决策方案；2）随着知识经济的发展、经济全球化和买方市场的形成，以人为本的管理理论蓬勃发展，其中包括群体决策与群体行为管理、人力资源管理、服务管理和跨文化管理等；3）新形势下，企业管理理论正在发生深刻的变化，如伴随企业重组革命出现了精益生产（LP）、敏捷制造（AM）、并行工程（CE）等新概念和新思想，运作和战略管理向柔性发展，虚拟企业和虚拟组织开始兴起，合作竞争日益得到提倡；4）用复杂性科学的方法探讨管理问题的

27、研究成为热点；5）创新管理、人口、资源、环境协调发展与管理等问题的研究，向更深、更广的方向进行。第三章 决策与计划1、决策的概念：决策是决策者为达到某种预订目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。1）决策的主题是管理者；2）决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成；3）决策的目的是解决问题或利用机会。判断性：是指决策者的领导艺术、经验、智慧和科学方法的运用。选择：通常不是“是”与“非”的决断，而是一种“满意”的优化决断。2、决策的特征：1）决策是为了达到一个预订的目标；2）决策是在某种条件下寻求优化目标和优化达到目标的手段

28、；3）决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案；4）准备实施的方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终，也是组织各级、各类管理人员的主要工作，只是决策的重要程度或影响范围不同而已。3、决策的原则：1）满意原则决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。2）系统原则采用系统决策技术是科学决策的重要特点，也是科学决策的重要保证。3）信息原则信息是决策的基础。4）预测原则预测是根据过去和现在估计未来、根据已知推测未知的活动。5）比较优选原则6）反馈原则4、决策类型：1）按决策的层次划分A） 战略性决

29、策与发展方向、远景规划有关的高层次、计划型决策，具有长期性和方向性；B） 管理性决策在组织内贯彻的执行型决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，影响时间短、范围小，更多注意内部环境各因素间的关系；C） 业务性决策亦称作业决策，也属于执行型决策，只对组织局部影响。2）按决策涉及的问题划分A） 程序化决策涉及的是例行问题，即重复出现的、日常的管理问题；B） 非程序化决策涉及的是例外问题，即偶然发生的、新颖、不明、有重大影响的问题。3）按决策的性质划分A） 确定型决策在稳定（可控）的条件下进行的决策；B） 风险型决策亦称随机决策，决策者能知道有多少种自然状态以及每种发生的概率，却不能知道哪种自然状态

30、会发生；C） 不确定性决策在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种发生的概率。4）按参与决策的人数划分A） 个人决策B） 群体决策5、决策理论：1）古典决策理论基于经济人的假设提出来的，忽视了非经济因素在决策中的作用；2）行为决策理论认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者个人的行为表现（态度、情感、经验、动机等）。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。3）当代决策理论核心内容是决策贯穿于整个管理过程中，决策程序就是整个管理过程。它把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。4）直觉决策直觉经常运用于决策

31、过程之初或者决策过程结尾。以下8种情况下管理者最有可能使用直觉决策方法：(1). 存在高不确定性时；(2). 极少有先例存在；(3). 变化难以科学地预测；(4). 事实有限时；(5). 事实不足以明确指明前进方向；(6). 分析性数据用途不大时；(7). 当要从现存几个可行方案中选择一个，而每个的评价都很好时；(8). 时间有限并存在提出正确决策的压力时。6、决策制定过程：1）识别机会或诊断问题2）确定目标3）拟定方案4）分析方案5）选择方案6）实施方案7）监督和评估7、决策方法：1）确定型决策方法(1). 直观法(2). 比较决策法(3). 数学规划法2）风险型决策方法(1). 最大可能法

32、(2). 期望值法(3). 决策树法3）不确定型决策方法(1). 小中取大法(2). 大中取大法(3). 最小最大后悔值法8、计划的含义：从名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上来说，计划是指为了实现决策确定的目标而预先进行的行动安排。计划必须清楚的确定和描述下述内容：What、Why、Who、Where、When、How9、计划的性质：1）为实现组织目标服务2）是组织、领导和控制等管理活动的基础3）具有普遍性和秩序性4）追求效率10、计

33、划的意义：1）计划是一种协调过程2）计划可减少不确定性3）计划可以减少重叠性和浪费性的活动4）计划设立目标和标准以便进行控制11、计划类型：1）长期计划和短期计划2）业务计划、财务计划和人事计划3）战略性计划与战术性计划4）具体性计划与指导性计划5）程序性计划与非程序性计划6）计划的层次体系面向未来和面向行动是计划的两大显著特征哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为如下层次：(1). 目的或使命(2). 目标(3). 战略(4). 政策(5). 程序(6). 规划(7). 方案(8). 预算12、计划的制定过程：1）确定目标2）认清现在3）研究过去4）预测并有效地确定计划的重要前提条件

34、5）拟定和选择可行的行动计划6）制定主要计划7）制定派生计划8）制定预算，用预算使计划数字化第四章 组织与文化1、组织的含义：组织是为了完成特定目标而设置的人的职务及其关系的结构。2、组织的基本要素：1）特定目标设置组织的前提和必要性；2）人的职务实现组织目标的基本职能；3）人的职务之间的关系联结人的地位、权力和专业特长的纽带和框架3、组织的基本结构：1）三个权力层次决策层、管理层和操作层2）五种人员总经理、部门经理、研发部主任、后勤部主任、现场管理人员。4、组织结构用：复杂性、正规化、集权化程度来度量。5、组织设计的原则：1）权力层次性原则2）责任不可下推原则3）权责对等原则4）统一指挥原则

35、5）职能分工原则6）专业与权力结合原则7）控制跨度原则8）劳动专门化与合作原则9）组织优化原则10）柔性经济原则6、组织的结构：可分为机械式组织与有机式组织，在所有其他条件相同的情况下，机械式组织与稳定的环境相匹配；有机式的组织与动态的、不确定的环境相适应。7、常见的组织结构：1）直线职能制(1). 直线型组织结构(2). 职能型组织结构(3). 直线职能制组织结构2）矩阵制3）事业部制、超事业部制4）企业集团8、新型组织结构：1）团队2）扁平型组织3）网络型组织4）学习型组织5）知识型组织9、组织文化的含义：组织文化/企业文化是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信

36、仰和价值观。是通过企业长期经营与培育而成的一种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是团队精神。10、组织文化的内容：1）成员的同一性2）团体的重要性3）对人的关注4）单位的一体化5）控制6）风险承受度7）报酬标准8）冲突的宽容度9）手段结果倾向性10）系统的开放性11、组织文化的形式：1）故事2）仪式3）物质象征4）语言12、建立优秀组织文化的意义：1）有效的管理机制2）良好的组织气氛3）强大的推动作用4）生存和发展壮大的灵魂13、组织文化的作用：优秀的组织文化应在处理以下关系中发挥积极的作用1）与消费者的关系

37、：做到顾客完全满意2）与政府部门的关系：做到诚信不渝、遵纪守法3）与其他企业的关系：做到公平竞争、互惠互利、互相尊重4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严、保障员工合法权益第五章 人力资源管理1、人力资源管理的含义：人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，并把所获得的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽力开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。2、人力资源管理的目的：1）人与事的匹配，做到人尽其用；2）人的需求与工作报酬匹配；3）人与人协调合作；4）工作与工作协调匹配，才能

38、灵活高效，发挥整体优势。3、人力资源管理的基本职能：1）不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律；2）能动地推进人与事的发展；3）实现人与事之间的优化配合。4、人力资源管理的具体职能：1）聘用与获取2）保持与激励3）发展4）评价5）调整与控制5、人力资源管理的内容：1）选人2）育人3）用人4）留人6、人力资源规划的概念：是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析和预测，采取职务制定、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，制定使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，如招聘计划、使用计划、培训计划等。7、人力资源规

39、划的目的：主要目的是企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。8、人力资源规划的作用：1）确保企业发展中人力资源的需求；2）使人力资源管理活动有序化；3）提高人力资源的利用效率；4）有利于协调人力资源管理计划；5）使个人行为与组织目标相吻合。9、人力资源规划的程序：1）企业外部环境和企业内部环境分析；2）人力资源需求预测；3）人力资源供给预测；4）人力资源需求与供给比较；5）人力资源供需不平衡的解决。10、人力资源供需平衡的概念：人力资源供需平衡是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需达到基本相等状态。11、人力资源不平衡的调整方法：1）供不应

40、求的调整(1). 外部招聘(2). 内部招聘(3). 聘用临时工(4). 延长工作时间(5). 内部晋升(6). 技能培训(7). 调宽工作范围2）供过于求的调整(1). 提前退休(2). 减少人员补充(3). 增加无薪假期(4). 裁员3）结构失衡的调整方法1和2的综合运用注意：如果企业不是欠缺活力，应以内部调整为主；如果企业比较僵化，应以外部调整为主。12、绩效管理：绩效管理是人力资源管理的中心，也是企业管理的中心。其五个过程是学习、沟通、管理、发展和控制。绩效管理具有激励导向作用，能提高员工的满意度和未来的成就感。13、绩效管理的四个阶段：1）确定绩效目标；2）不断提供信息反馈和评价；3

41、）准备绩效评价的讨论和面谈；4）实施绩效评价。14、绩效评价方法：1）评级法2）排序法3）关键事件法4）基于目标管理的绩效评价法5）360反馈评价技术15、职业生涯规划的概念：职业生涯规划是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标一致。16、职业生涯规划的四个环节：1）审视自我必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上制定。2）确立目标需要切实可行，以便排除犹豫和干扰，全心致力于目标的实现，如果没有切实可行的目标作为驱动力，人们很容易对现状妥协。3）生

42、涯策略需要有确实能够执行的生涯策略。4）生涯评估生涯评估的目的是不断地反省、修正生涯目标，还要反省策略方案是否恰当，以便在适应环境改变的同时作为下轮生涯规划的依据。17、职业定位分类：1）技术型2）管理型3）创造型4）自由独立型5）安全型18、职业生涯发展阶段：1）探索期这一阶段形成了对职业生涯的预期，其中许多预期是不现实的。2）建立期逐渐改进工作表现，同时不断产生错误，也不断从错误中吸取教训。3）职业中期已不再是一个“学习者”，错误容易使人付出巨大的代价。成功经过这一转换阶段挑战的人，可能获得更大的责任和奖赏，否则可能要面临自身能力再评价和变换工作以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活

43、。4）职业后期对于通过了职业中期阶段继续发展的人来说，职业后期阶段通常是个愉快的时期。他们已经向组织证明了其存在的价值；对于前一阶段绩效水平已经停滞或有所下降的人，在职业后期阶段将会认识到这样一个事实，即他们对于现实世界将不再拥有曾想象的那样一种持久的影响或改变的能力。他们会意识到需要减少工作的流动，从而安心于现有的工作。5）衰退期对于早期阶段持续获得成功的人来说，他可能在衰退期极为艰难，容易感到失去一种重要的认同感；对于早年绩效表现一般或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，衰退期是一个令人舒心的时期。他们将把工作中的烦恼远远抛在身后。19、培训需求分析：1）组织分析2）任务分析3）个体分析

44、4）人口分析20、培训方法：1）在岗培训2）脱产培训(1). 授课(2). 视听技术(3). 程序指导(4). 计算机辅助指导(5). 仪器模拟第六章 领导与沟通1、领导的概念：领导是通过影响他人来实现群体或组织目标的过程。有以下三层含义：1）领导是由领导者、被领导者和所处的环境相互作用构成的；2）领导本身是一个动态过程；3）领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望的目标。2、领导的特点：1）领导体现了人与人之间的关系2）领导是一种“投入”与“产出”3）领导是领导者、被领导者以及环境的函数。3、领导者的作用：1）指挥作用2）协调作用3）激励作用4）互惠作用4、领导者的影响力：1）权力性影响力不是领导者现实行为造成的，而是外界赋予的，对下级的影响具有强制性和不可抗拒性。这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动、服从，对人的心理和行为的激励作用是有限的。