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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流“现代管理学”讲稿.精品文档.现代管理学课程简介一、什么是现代管理学？有人说：管住自己，修理别人，不断学习目前，管理学是研究社会组织在管理过程中的各种现象及其规律，探索改善组织现况、提高组织工作效率和工作质量的学科。简言之，管理学探讨的就是管理是什么（what）、为什么要管理（why）、谁来管理（who）、怎么管理（how）等一系列问题的学科。现代管理学是一门探讨现代社会组织如何良好地生存与发展的基础学科，对社会组织的目标设定、机构建设、人员管理、资金运营等起着理论与方法指导的作用。以管理学为依托，发展了很多的分支学科。如根据社会组织的不同，
2、可以分为行政管理、工商管理；根据管理的不同职能，可以分为战略管理、组织管理（又称组织行为学）、人力资源管理、生产管理、财务管理等；根据管理的不同内容，可以分为时间管理、信息管理、资金管理、库存管理等。二、为什么要学习管理学？1当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。2对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。3对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。三、本课程的教学要求：1学生对现代管理学的基本理论和方法能较为系统地把握。2学生能理论联系实际，运用管理学原理，使用管理学方法，对自己日常生活和学习进行
3、有效的管理，提高生活质量和学习、工作效率。四、本课程要探讨的主要内容及课时安排：本期开课时间为：第1周第16周。总课时：32课时。本期讲授内容包括六大部分，安排成六编的形式：第一编：管理学总论第一章 管理活动与管理理论第二章 道德与社会责任第二编：决策与计划第四章 决策与决策方法第五章 计划与计划工作第六章 战略性计划与计划实施第三编：组织第七章 组织设计第八章 组织变革与组织文化第四编：领导第九章 领导理论第十章 激励第十一章 沟通第五编：控制第十二章 控制与控制过程第十三章 控制方法第六编 创新第十四章 管理的创新职能五、本课程的考核方式：平时考核：两次平时作业。期末考核：闭卷考试。六、参
4、考书目：1周三多主编，管理学：原理与方法（第四版），复旦大学出版社，2005年。2王利平编著，管理学原理（第一版），中国人民大学出版社，2006年。3池丽华、伊铭主编，现代管理学（第一版），上海财经大学出版社，2006年4张德、曲庆编著，管理（第五版），清华大学出版社，2003年。5倪杰主编，管理学原理（第一版），清华大学出版社，2006年。七、本课程推荐课后阅读书目：1王峰编著，李嘉诚白手起家的八字箴言（第一版），中国华侨出版社，2004年。2陈念南著，管理学教授错在哪里（第一版），上海大学出版社，2006年。3（美）托马斯彼得斯等著，戴春平等译，追求卓越（第一版），中央编译出版社，2003
5、年。第一章 管理活动与管理理论教学目的要求了解管理理论的形成过程；理解现当代主要的西方管理理论的基本观点；掌握管理的内涵、管理的职能、管理者的角色与技能。教学重点管理的具体内涵；管理的基本职能；管理者的角色；管理者的技能。教学难点数量管理理论与系统管理理论；20世纪90年代的管理理论新发展。第一节 管理活动一、管理的含义（一）管理的定义1本书的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2老师推荐的定义：所谓管理，就是社会组织通过决策与计划、组织、领导、控制、创新等项工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。（二）管理
6、的具体内涵1管理的主体（谁在管理？）：各类社会组织社会组织包括：国家机关、事业单位、各类企业、政治党派、社会团体、宗教组织等。2管理的对象（管理什么？）：一切社会组织可以运用的资源组织可以运用的资源主要包括：（1）人（组织内工作的员工+组织外的顾客+各类社会关系）（2）财（资金）（3）物（原材料、产成品、设备、建筑物、土地等）（4）信息：没有充分掌握相关信息的管理就是“瞎指挥”（5）时间：“时间就是金钱”3管理的本质：它是组织对所拥有的资源进行合理分配、使用、协调的过程。4管理的职能：信息工作、决策与计划、组织、领导、控制、创新。其中管理学界公认的最基本的职能为：决策与计划、组织、领导、控制
7、5管理的目的：实现组织预定的目标。6管理要解决的主要矛盾：有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。二、管理的职能（一）管理的主要职能1决策与计划职能：为了解决问题或利用机会而产生并确定方案，并通过具体的计划表现出来。2组织职能：设计组织的结构，配备组织的工作人员。3领导职能：领导者对被领导者的指挥、激励与沟通。4控制职能：识别偏差、纠正错误，以保证执行过程不偏离既定的目标。5创新职能：更新和完善组织的产品或服务，对组织结构、对管理职能或方法等的改进与变革。（二）各种基本管理职能的相互关系1决策与计划的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2决策与计划职能和其他职能的关系：决策与计划是
8、其他管理职能的依据。3组织、领导、控制的目的是为了保证决策与计划的实施。4创新与其它职能的关系：创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。第二节 管理者的角色与技能一、管理者的角色亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）认为：管理者扮演着十种角色，这十种角色可以分为三类：（一）人际角色：负责与组织内外的人（或组织）建立必要的关系。1代表人角色：代表本组织的形象、角色和利益；2领导者角色：负责对本组织内成员的指挥、控制、激励和沟通等。3联络者角色：是组织内部门之间、组织内各成员之间、组织内与组织外之间建立联系的桥梁。（二）信息角色：负责确保其组织内外的人能得到必要的信息。1监督者角色：目的
9、是获取信息，保持对组织内外的“知”和“觉”，以及时识别潜在的机会或威胁。2传播者角色：把所获取的信息有保留、有目的、有步骤地分配出去。3发言人角色：把组织内信息有系统、正式地传递给外界。（三）决策角色：负责利用信息、做出决策，分配资源，以保证决策方案的实施。1企业家角色：对发现的机会进行投资。2冲突管理者：处理冲突并解决问题。3资源分配者：决定组织的各种资源由谁运用，以及怎么应用等。4谈判者角色：与组织内外的相关利益群体进行各种谈判。二、管理者的技能罗伯特卡茨（Robert Katz）认为，管理者需要具体三类技能：（一）技术技能技术技能的含义：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、
10、惯例、工具、技术等的能力。（二）人际技能1人际技能的含义：指成功地与别人打交道并与人沟通的能力。2人际技能包括：（1）对下属的领导能力：指识别人、任用人、团结人、组织人、调动人的积极性，以实现组织目标的能力。（2）处理组织内外各种关系的能力。（三）概念技能1概念技能的含义：概念技能是指产生新想法并加以利用，以及进行分析、判断、决策等的抽象思维能力。2概念技能包括：（1）对大量的信息进行抽象思维，使感性认识升华为理性认识的能力；（2）理解事物的相互关联性，从而抓住关键之处的能力；（3）透过现象抓住本质、拨开迷雾发现真理的洞察力；（4）在深刻了解各个局部的基础上把握全局的能力等（5）理解并协调各种
11、矛盾、权衡方案优劣及内在风险的能力；（四）各种层次的管理所需要的管理技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理各种层次的管理所需要的管理技能比例第三节 西方管理理论简介一、管理活动、管理思想与管理理论（一）管理活动的产生：自从出现了社会组织，就自发地产生了为了达成组织目标而进行的决策、组织、领导、控制等管理活动。（二）管理思想的形成：人们在对管理活动进行了一定的认识和理解之后，形成了朴素、零散的管理思想。（三）管理理论的形成：人们在对管理思想加以提炼、概括的基础上，得出一些规律性的结论，并对此加以检验，逐渐得到一些关于管理的普遍原理和方法，这些原理和方法就是管理理论。（四）管理活
12、动、管理思想与管理理论的关系1管理活动与管理思想管理活动是管理思想的根基和源泉，管理思想是对管理活动中经验的一些总结；2管理思想与管理理论管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较为成熟的、系统化程度较高的管理思想；3管理理论与管理活动管理理论对管理活动具有指导意义，并接受管理活动的检验。二、古典管理理论（一）科学管理理论1背景：19世纪末美国生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾，体现为：劳资矛盾、效率低、生产能力利用率不到60%。2科学管理的中心问题：如何提高单个工人的生产效率。3代表人物：泰罗（Frederick WTaylor，18561915），1911年发表科
13、学管理原理。科学管理之父4科学管理的主要内容：（1）工作定额原理：把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额。（2）标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）（3）能力与工作相适应：挑选、培训“第一流工人”，即那些能力适合这种工作且愿意从事这种工作的人。（4）差别计件工资制：鼓励工人完成或超额完成工作定额。（5）改进管理方法：计划职能与执行职能相分离。5泰罗的科学管理主要有两大贡献：（1）一是使管理逐渐走向科学；（2）二引发了劳资双方的精神革命。（二）组织管理理论1研究重点：管理的职能和组织的结构2代表人物：法约尔（Henri Fayol，18411925），1916年发表工业管理与
14、一般管理，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。现代管理之父3企业的六项基本活动：（1）技术活动：生产、制造、加工（2）商业活动：采购、销售、交换。（3）财务活动：资金的筹措、运用和控制（4）安全活动：设备的维护、人员的保护（5）会计活动：货物盘点、成本统计、日常会计核算（6）管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。（7）经营和管理的关系：经营包括以上六项活动，而管理活动仅是其中一种。4管理的十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果：用专业化分工提高劳动效率。（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则。（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动
15、的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致！（7）报酬合理。要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集权与分权：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。（9）等级制度：下级服从上级，一般不能越级，但为了保持行动迅速，可以建立一种“跳板”（也称“法约尔桥”），便于同级间的沟通。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（1
16、2）人员的稳定：经验的积累需要时间。（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）集体精神：增加交流，在组织内形成团结、和谐、协作的气氛。5法约尔对管理理论的两大贡献：（1）对管理职能的划分（2）对管理原则的归纳三、行为管理理论（20世纪20年代）1背景：梅奥（George Elton Myao，18801949）及其霍桑试验：1933年发表工业文明中的人类问题2人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（4）提高生产率的途径：提高工人的满足度，尤其是对人际关
17、系的满足度。三、数量管理理论1特点：以现代自然科学和技术科学的成功为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物、信息资源进行系统、定量的分析，并以此做出最优的决策和规划。2主要内容：（1）对运筹学的运用：研究最经济、最有效地使用企业的各种资源。（2）进行系统分析：从全局出发，进行正确的决策。（3）决策科学化：在大量收集、分析和运用相关信息的基础上，遵循科学的程序，进行缜密的、多方位的思考，从而实现科学决策。四、系统管理理论（20世纪60年代中期及以后）1理论基础：一般系统论的原理和方法2主要观点：（1）组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。（2）系统可以分解为两类子系统：结构子系统和
18、功能子系统。（3）系统与环境之间存在着物质、能量和信息的交换，并在这种交换中谋求自身的生存和发展。五、权变管理理论（20世纪70年代后）1特点：重视环境变量的作用，强调根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。2比较：古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）六、全面质量管理（20世纪80-90年代）1.本质：分析顾客的需求和期望，并以满足它们作为企业持续不断地改善产品和服务的驱动力。2理论要点：（1）以顾客的需要和期望为中心（2）注重改善工作的持续性（3）不仅关注产品和服务，还关注整个工作流程（4）对每一工序的精确测
19、量（5）向员工授权：质量管理是全体员工的是，而非仅管理者的事。七、现代管理理论的主要特点1强调系统化。2重视人的因素。3重视非正式组织。4强调效率与效果的统一。5强调创新。创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）。事实上，管理从来就没有停止过创新。6重视战略的制定。预见能力和竞争定位。八、影响管理发展的未来趋势1科技发展：技术更新速度加快、信息产业的发展2国际化：地球村的形成，市场国际化，跨文化管理3竞争：环境日趋复杂、多变，对资源和顾客的争夺更趋激烈4劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象5人：价值观和工作态度、需求的个性化第二章 道德与社会责任 教学目的要求理解四种道
20、德观的主要观点及其积极方面和消极方面，两种社会责任观的主要观点及其区别；掌握道德和社会责任的含义、崇尚道德的管理的七大特征。教学重点四种道德观及其积极方面和消极方面；崇尚道德的管理的七大特征；两种社会责任观比较。教学难点关于商业道德的综合观；社会责任与利润取向的一致性。第一节 道德与崇尚道德的管理 一、道德的含义（一）道德的基本定义道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。（二）道德的主要内涵1. 道德在本质上是规则或原则。2. 这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。* 组织的道德标准应与社会的道德标准兼容。二、四种道德观（一）功利观 1功利观
21、的主要观点（1）决策要完全依据其后果或结果做出。（2）目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。2功利观的积极方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。3功利观的消极方面（1）会造成资源配置的扭曲（2）导致一些利益相关者的权利被忽视（二）权利观 1权利观的主要观点决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。2权利观的积极方面有利于保护个人的基本权利。3权利观的消极方面容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围。（三）公平观 1公平观的主要观点管理者应按公平的原则行事。2公平观的积极方面有利于保护弱势群体的利益。3公平观的消极方面可能不
22、利于培养员工的风险意识好创新精神。（四）综合观 1综合观的主要观点（1）主张把实证（目前是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中。（2）综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。2综合观与其他三种商业道德观的区别它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。三、崇尚道德的管理的特征1. 把遵守道德规范看作责任遵守道德规范不仅是组织获取利益的一种手段，更是组织的一项责任。2. 以社会利益为重（1）不仅从组织自身角度，更从社会整体角度思考问题；（2）有
23、时为了社会整体利益，不惜牺牲组织自身短期内的利益。3. 重视利益相关者的利益（1）处理好组织与外部利益相关者的利益关系；（2）处理好组织内部管理者与一般员工之间，以及员工内部之间的利益关系。4. 视人为目的“人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段。”康德5. 超越法律：追求卓越实质上就是崇尚道德“只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动。”企业不败6. 自律内心信念具有和社会舆论一样甚至更大的制约作用。7. 以组织的价值观为行为导向组织的价值观之为组织所推崇的，并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。第二节 社会责任与利润取向 一、什么是社会
24、责任1. 管理人员对组织责任问题的困惑：* 是否为慈善事业出力？* 是否以及怎样保护自然环境？* 是否到人权状况较差的国家投资？* 企业的利润取向是否与从事各种社会活动相矛盾？2. 社会责任的定义如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。二、两种社会责任观 （一）古典观（纯经济观）企业只应对股东负责，满足股东的经济利益，就是具有社会责任的表现；对其他人利益的关注，非企业的责任所在。（二）社会经济观企业应对包括股东在内的所有利益相关者负责。这些利益相关者包括：股东、消费者、债权人、内部员工、所在的社区、所在地的政府部门等
25、。（三）两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标提高生产率因而减少利润。企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是拉架长期利润。股东利益企业参与社会活动，实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处，因而不符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎。权力企业承担社会责任，会使其本已十分强大的权力更加强大。企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监
26、督。责任从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任。社会基础公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础。企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高。资源企业不具备（拥有）承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题等。企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。三、社会责任与利润取向 （一）古典观下的社会责任与利润取向企业社会责任的范围相当狭窄，企业
27、只需并且只能对股东承担责任。如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则不仅损害了股东的利益，更损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大。在这样做的过程中，自然给社会带来最大的福利。（二）社会经济观下的社会责任与利润取向企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者。企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责，通常给股东的利益带来不利的影响（从短期和静态上看）。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动
28、，相当于投资，这种投资改善了企业的社会形象和生存环境，吸引大量人才，减少政府管制。 （三）社会责任与利润取向的一致性古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。编者的观点：我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的、是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上
29、去。第二编 决策与计划第三章 决策与决策方法教学目的要求了解决策模拟演练的主要内容理解决策的过程、影响决策的主要因素；掌握决策的基本内涵、几种定性决策方法的主要内容。教学重点决策的具体过程；影响决策的主要因素及其内容；几种定性决策方法的主要内容。教学难点几种定性决策方法的主要内容。第一节 决策与决策过程一、决策的含义（一）决策的定义决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（二）决策的具体内涵1.决策的主体是管理者。2.决策的本质是一个过程。3.决策的目的是解决问题或利用机会。二、决策的原则（一）决策遵循的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（二）决策最优的条件1. 获
30、得与决策有关的全部信息2. 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案。3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。三、决策的依据适量的信息是决策的依据。信息量过大意味着为搜集和筛选信息需耗费大量的人力、物力、财力。信息量过小会使管理者无从决策或决策达不到应有的效果。四、决策的过程决策过程图：诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程（一）诊断问题 / 识别机会决策者必须知道哪里需要行动。尽力获取精确、可信赖的信息。（二）明确目标目标体现的是组织想要获得的结果。 明确所要获得结果的数量和质量。（三）拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案。从多角度审视问题。（四）
31、筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。（五）执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行。有效处理执行过程中遇到的阻力。（六）评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。决策是一个循环往复的过程。第二节 决策的影响因素一、环境因素（一）环境的稳定性环境比较稳定的情况下决策一般由中层管理者进行。环境剧烈变化的情况下决策一般由高层管理者进行。（二）市场结构垄断程度高以生产为导向。竞争程度高以市场为导向。（三）买卖双方在市场的地位卖方市场以生产条件与能力为出发点。买方市场以市场需求为出发点
32、。二、组织自身的因素（一）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（二）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量。（三）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等。三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（二）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：1.重要问题能引起高层领导的重视，得到更多力量的支持。2.越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高。3.越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。四、决策主体的因素（一）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中
33、立型和风险爱好型（二）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（三）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。（四）决策群体的关系融洽程度影响到较好方案被通过的可能性。影响决策的成本。第三节 决策的方法一、决策方法的分类（一）根据决策所采用的分析方法，可以分为：定性决策方法定量决策方法定性与定量相结合的方法（二）根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法二、定性决策方法（一）头脑风暴法1特点：（1）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。（2）倡导创新思维，时
34、间一般在12小时，参加者56人为宜。2原则：（1）发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2）建议不必深思熟虑，越多越好。（3）鼓励独立思考、奇思妙想。（4）可以补充完善已有的建议。（二）名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。（三）德尔菲技术根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表
35、自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。三、定量决策方法（一）确定型决策方法1确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都能够确定。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？2求解确定型决策的方法：线性规划、非线性规划、动态规划等等。（二）不确定型决策方法1不确定型决策：
36、如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。问，究竟应该选择哪个方案？各生产方案在不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线18012040（2）新建生产线24010080（3）外包生产10070162不确定型决策的方法（1）小中取大法：决策者若对未来持悲观态度，可只考虑备选方案带来的最高收益，比较哪种方案的最低收益最高，就选择哪种方案。（2）大中取大法。决策者若对未
37、来持乐观态度，可只考虑备选方案带来的最高收益，比较哪种方案的最高收益最高，就选择哪种方案。（3）最小最大后悔值法A计算每个方案在每种情况下的后悔值。后悔值=该情况下的各方案中的最大收益 - 该方案在该情况下的收益 B找出各方案的最大后悔值。C选择最大后悔值中最小的方案。（三）风险型决策方法风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布。四、计算机模拟决策方法1模拟（Simulation）（蒙特卡罗方法）：一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。2计算机模拟：利用计算机程序或软件设计的模拟系统，以寻求随机问题的解决方案。E
38、xcel里提供的函数足够一般模拟之用。五、决策模拟演练1企业竞争模拟：运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习。“全国MBA培养院校企业竞争模拟竞赛”是企业竞争模拟的尝试，有兴趣者请到网址 http:/busimu.gsm. 查看有关信息。2如何进行企业竞争模拟？把学员分成多个小组，每组代表一个企业，企业初始规模相同，生产几类相同的产品，在国内好国外几个市场上销售。参赛者分别担任企业的部门经理和总经理，在模拟的市场环境里展开竞争。3企业竞争模拟的目的：训练学院在多变的经营环境里，面对激烈竞争，争取制定企业的决策，实训企业的战略目标。第四章 计划与计划工作教学目的要求了解
39、孔茨和韦里克的计划层次体系；理解计划与决策的关系，计划编制的过程；掌握计划的定义、性质；计划的类型划分。教学重点计划与决策的关系；按不同方式划分的计划类型；计划的编制过程。教学难点计划与决策的关系。第一节 计划的概念与性质一、计划的含义（一）名词意义上的“计划”用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（二）动词意义上的“计划”为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。其具体内容包括：在时间和空间上进一步分解任务好目标；选择任务好目标的实现方式；规定进度；检查与控制行动结果等。计划工作主要是为决策所确定的任务和目标
40、 提供一种合理的实现方法。（三）计划的“ 5 W 1 H ”What 做什么？ 目标与内容Why 为什么做？ 原因Who 谁去做？ 人员Where 何地做？ 地点When 何时做？ 时间How 怎样做？ 方式、手段二、计划与决策（一） 决策与计划的区别决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。（二） 决策与计划的联系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。三、计划的性质（一） 计划工作的承上启下作用1计划工作是决策的逻辑延续，为决策目标的实现提供了的组织
41、实施上的保证。2计划工作是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。（二） 计划的具体性质1计划工作为实现组织目标服务。2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导好控制等管理活动的基础。3计划工作具有普遍性和秩序性。4计划工作要追求效率。四、计划的层次体系 提出者： 哈罗德孔茨 和 海因韦里克（一）使命：它指明该组织在社会上应起的作用和所出的地位。（二）目标：组织的使命往往太抽象，需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。（三）战略：它是为了达到组织的总目标而采取行动和利用资源的总计划。（四）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。（五）程
42、序：它是制定处理未来活动的必需过程和方法的计划。（六）规则：它详细阐明了哪些是必需的行动，哪些是非必需的行动，哪些是禁止的行动。（七）方案（或规划）：它是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。（八）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。第二节 计划的类型一、长期计划与短期计划（一）长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。 （二）短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。二、业务计划、财务计划与人事计划（一）业务计划：它是组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、
43、生产作业以及销售促进等。（二）财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。（三）人事计划：分析如何为业务规模的维持、扩大提供人力资源的保证。三、战略性计划与战术性计划（一）战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（二）战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。四、指导性计划与具体性计划（一）指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。（二）具体性计划：它具有明确、具体的目标，行动者必须严格按照执行。五、程序性
44、计划与非程序性计划（一）西蒙的观点组织活动分为两类例行活动与非例行活动1程序计划：为例行活动拟定的工作计划。2非程序计划：为非例行活动拟定的计划。（二）纽曼的观点1常规计划：用来处理常发性问题。包括政策、标准方法和常规作业程序。2专用计划：处理一次性的而非重复性的问题。包括转为某情况而设计的方案、进程表和一些特殊的方法等。第三节 计划编制过程过 去 研究过去现 在 认清现在未 来 确定目标 确定计划的前提条件 拟定和选择可行方案制定主要计划制定派生计划制定预算研究过去，从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤一、确定目标：目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。二、认清现在认清现在的目的在于：寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神。三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。研究方法：演绎法、归纳法。四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。“重要前提条件”指那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。五、拟定和选择可行性行动计划拟定尽可能多的可行性行动计划。评估备选计划。选定计划。六、制定主要计划将所选