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1、 冲突管理冲突管理技能点拨技能点拨o技能点技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法如何掌握冲突管理的具体方法o技能点技能点2:如何确定沟通的形式如何确定沟通的形式o技能点技能点3:如何提高沟通技巧如何提高沟通技巧o技能点技能点4:如何进行谈判前的准备工作如何进行谈判前的准备工作o技能点技能点5:如何进行谈判如何进行谈判o技能点技能点6:如何进行调解如何进行调解o技能点技能点7:如何进行仲裁如何进行仲裁技能点技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法如何掌握冲突管理的具体方法o冲突管理在不同的场合有着不同的策略冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每每种策略在特定的情况下都是有效的种策略在特定的情况下都是有
2、效的,但没有但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法法.不论采用什么方法对冲突进行管理不论采用什么方法对冲突进行管理,首先首先都要弄清楚冲突的问题所在都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的即找出冲突的实质和原因实质和原因,分清其所处的阶段分清其所处的阶段.针对不同原针对不同原因引起的冲突因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管可以采取不同的策略进行管理理;针对不同阶段的冲突针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽管理的方法也不尽相同相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法以下是几类较为常见的冲突管理方法:1.斗争斗争o当双方发生冲突当双方发生冲突,特别是有形
3、冲突特别是有形冲突,最容易想到的方最容易想到的方法就是法就是”武力解决武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比尤其是当冲突双方实力对比相对悬殊的时候更是如此相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力这时可以凭借各自的力量进行一番较量量进行一番较量,决一雌雄决一雌雄.这时这时,力量强大的一方往力量强大的一方往往会在冲突中获利往会在冲突中获利.当然当然,实际的结果也不完全是这实际的结果也不完全是这样的样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智才智,使用各种手腕来打败对手使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中在企业竞争中,不少不少实力弱小的企业会采取游击战术实
4、力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组与其他企业或组织结盟织结盟,或甚而采取讹诈等手段或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高以求与对手一争高下下.2.吸收吸收o有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突生的冲突,并不总是通过斗争来解决的并不总是通过斗争来解决的.这种这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握有十分的把握.所以所以,不少冲突都是以强大的不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀
5、柔的即采用怀柔的政策政策,把双方的利益结合起来把双方的利益结合起来.比如比如,为了有效为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题,不少企业的董事会中专门设有工人董事的席不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位位,这是一个吸收方法的典型例子这是一个吸收方法的典型例子.3.回避回避o在有些情况下在有些情况下,由于冲突原因的特殊性由于冲突原因的特殊性,可以允许冲可以允许冲突有控制地存在下去突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突其目的是缓和冲突,使矛盾不使矛盾不至于激化至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行具体做法是可以将冲突双方人为地进行隔离或只允许双方
6、有限制地进行接触隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到使双方感到冲突并未发生冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之或者是对发生了的冲突漠然视之,似似乎从来没有发生过乎从来没有发生过.o回避法在以下两种情况下是十分有效的回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲一是当冲突问题尚显得微不足道的时候突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者不足以引起管理者的注意的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时二是当冲突是某些更为本质的问题反应时,简单的解决表面冲突不足以解决实质问题简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.o注意注意:不是所有的冲突都是可以回避的不是所有的冲突都是可以回避的,当
7、冲突达到当冲突达到一定的程度时一定的程度时,回避是徒劳的回避是徒劳的.4.诉诸上一级领导诉诸上一级领导o尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的的,但却往往都是双方都能最后接受的但却往往都是双方都能最后接受的.o西方学者西方学者Stagnes通过对一些典型的企业通过对一些典型的企业主管人员进行的研究表明主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的企业组织冲突的解决解决,通常不是靠娓娓道来的说理通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸而是诉诸权利的赏罚功能权利的赏罚功能.5.谈判和协商谈判和协商o由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解由双方通过谈判、协商达成一定的协议来
8、解决彼此间的冲突决彼此间的冲突,也是常用的方法之一也是常用的方法之一.协商协商谈判时双方公开表明自己的观点谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自阐述各自的意见的意见,把冲突因素明朗化把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲共同寻找解决冲突问题的途径突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲但是通过协商谈判来处理冲突问题突问题,只能使问题得到暂时的缓和只能使问题得到暂时的缓和,其根源其根源仍在仍在,依然有可能再次出现依然有可能再次出现.6.调解和仲裁调解和仲裁o即我们所说的第三方干预的方法即我们所说的第三方干预的方法.当协商无当协商无效时效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威可以由双方都信赖的、具有一定权威
9、的第三方人士出面的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解对双方的冲突进行调解,调解无效时进行裁决调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规或者是完全依靠法规来解决冲突来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫感到心理受挫,有一种受强迫的感受有一种受强迫的感受,这同时这同时也是它的一个优点也是它的一个优点,即强制性的体现即强制性的体现.技能点技能点2:如何确定沟通的形式如何确定沟通的形式o1.正式沟通正式沟通o(1)下行沟通下行沟通o(2)上行沟通上行沟通o(3)平行沟通平行沟通o(4)网络沟通网络沟通o2.非正式沟通非正式沟通o(1)单线型单线型o(2)饶舌型饶舌型
10、o(3)随机型随机型o(4)集束型集束型非正式沟通的优缺点非正式沟通的优缺点o优点优点:1.补充正式组织沟通的不足补充正式组织沟通的不足o 2.信息传递快速信息传递快速o 3.传递正式组织不易或不便传达的信息传递正式组织不易或不便传达的信息o 4.较不受时间场所限制较不受时间场所限制o 5.沟通产生共识后获得支持度较高沟通产生共识后获得支持度较高o缺点缺点:o 1.易传播谣言易传播谣言o 2.易产生危害正式组织的指挥系统易产生危害正式组织的指挥系统o 3.人员会有任务冲突人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还有时不知道该听正式还是非正式组织的指令是非正式组织的指令技能点技能点3:如何提高沟通技
11、巧如何提高沟通技巧o沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度程度.o1.掌握成功沟通的基本要素掌握成功沟通的基本要素o(1)真诚待人真诚待人o(2)相互理解相互理解o(3)彼此信任彼此信任o2.做到知已知彼做到知已知彼o(1)首先要了解对方的思维模式首先要了解对方的思维模式o一般而言一般而言,人的思维模式可以分为三种基本人的思维模式可以分为三种基本类型类型:心智、情绪和务实心智、情绪和务实.o心智中心型人心智中心型人(5%)最适合地以逻辑线性的最适合地以逻辑线性的形式处理信息形式处
12、理信息;情绪中心型人情绪中心型人(80%)则擅长则擅长非线性跳跃式、交互式和发散式思考非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过通过集体脑力激荡的过程解决问题集体脑力激荡的过程解决问题;务实中心型务实中心型的人的人(15%)偏好收集大量信息偏好收集大量信息,花费许多时花费许多时间间,以系统式的方法处理信息以系统式的方法处理信息,得出深入细节得出深入细节和务实的结果和务实的结果.o(2)要充分认识自己要充分认识自己o3.善于倾听善于倾听o三种类型三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听被动倾听、承认式倾听和主动倾听o(1)倾听要主动倾听要主动o 有三种重要来源的信息需要认真倾听有三种重要来源的信息需
13、要认真倾听:顾客、下属和上级顾客、下属和上级.o(2)避免倾听过程中常见的障碍避免倾听过程中常见的障碍o A.选择性注意选择性注意o B.想说多于想听想说多于想听o C.心不在焉心不在焉o D.想想”不不”多于多于”是是”o E.缺乏反馈缺乏反馈o(3)积极倾听的三项主要技能积极倾听的三项主要技能:感觉感觉、参与和反应参与和反应o A.感觉感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力默信息的一种能力,非语言行为包括语调非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情肢体语言及面部表情.o B.参与参与:指的是积极的倾听者用语言指的是积
14、极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传声音和视觉向讲话者传达信息达信息,来表示他正在全神贯注地倾听来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接这些暗示包括直接的眼神接触触、坦诚的姿态坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.o C.反应反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话使讲话者感觉到被理解者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的甚至可以提高讲话者自己
15、对问题或所关心事件的理解理解.反应还包括提问来获得额外的信息反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感掘信息传达者的情感.非语言沟通的手段非语言沟通的手段o1.视觉视觉o组成部分组成部分 实例实例o形象形象 衣服衣服整洁度整洁度o面部表情面部表情 皱眉皱眉微笑微笑冷笑冷笑o眼神接触眼神接触 把脸转过去把脸转过去凝视凝视o姿势姿势 全神贯注全神贯注消沉消沉o手势手势 握手握手挥手示意挥手示意o2.触觉触觉o触摸触摸 拍背拍背轻轻地触摸手臂轻轻地触摸手臂o3.声音声音o如何叙述事情如何叙述事情 大声大声音高音高音速音速语调节语调节奏奏清晰程度清晰程度
16、o4.空间空间o身体距离身体距离 00.6米米o家具摆放家具摆放 离大件家具很远离大件家具很远技能点技能点4：如何进行谈判前的准备工作：如何进行谈判前的准备工作o1。定义问题。定义问题o确定问题是谈判计划中的第一步，包括：分析冲突确定问题是谈判计划中的第一步，包括：分析冲突情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如何获取信息；向各类专家咨询。何获取信息；向各类专家咨询。o确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。o确定哪些问
17、题是相互关联的，哪些问题是相对独立确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立的。的。o2。定义自身利益。定义自身利益o实质利益：相当于我们常说的有形部分，它实质利益：相当于我们常说的有形部分，它通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财务问题等。务问题等。o过程利益：过程利益与问题的解决方法有关。过程利益：过程利益与问题的解决方法有关。o关系利益关系利益o3。评估谈判双方的优劣势。评估谈判双方的优劣势o应考虑的因素：各方的主要利益、环境造成应考虑的因素：各方的主要利益、环境造成的压力和限制、其他谈判人员。的压力和限制、其他谈判人员。o4。确定谈判的目标。确定
18、谈判的目标oA。挑衅性目标。挑衅性目标。oB。竞争性目标。竞争性目标。oC。合作性目标。合作性目标。oD。自我中心目标。自我中心目标。oE。保护性目标。保护性目标。o5。了解谈判对手。了解谈判对手o谈判前必须考虑一下对方谈判者的个人喜好谈判前必须考虑一下对方谈判者的个人喜好及其个性。及其个性。技能点技能点5：如何进行谈判：如何进行谈判o1谈判的策略谈判的策略o分配性谈判：其主要的特征就是谈判双方中分配性谈判：其主要的特征就是谈判双方中一人所得等于另一个人的所失，相当于之前一人所得等于另一个人的所失，相当于之前所介绍的零和博弈。所介绍的零和博弈。o整合性谈判：是双方利益的结合和服从于更整合性谈判
19、：是双方利益的结合和服从于更高的结合利益。高的结合利益。分配性谈判与整合性谈判的区别分配性谈判与整合性谈判的区别2.分配性谈判分配性谈判o分配性谈判的主要目的就是使自己在问题处分配性谈判的主要目的就是使自己在问题处理中的收益最大化理中的收益最大化,鉴于此鉴于此,谈判者应明确自谈判者应明确自己的谈判协议的最佳选择区域己的谈判协议的最佳选择区域,并保证使其并保证使其付诸实施付诸实施.o所谓谈判协议最佳选择区域所谓谈判协议最佳选择区域(BATNA:best alternative to a negotiated agreement)是指每个谈判者自认为可以是指每个谈判者自认为可以接受的、可以签订协议
20、的选择方案的范围接受的、可以签订协议的选择方案的范围,它通常指的是某一区间它通常指的是某一区间.谈判协议的最佳选择区域谈判协议的最佳选择区域o A的意愿范围的意愿范围o B的意愿范围的意愿范围o 结果的范围结果的范围oA的目标点的目标点 B的抵制点的抵制点 A的抵制点的抵制点 B的目标点的目标点(1)四种基本策略四种基本策略o在分配性谈判的过程中在分配性谈判的过程中,谈判者的基本策略就是使最终协议符合谈判者的基本策略就是使最终协议符合自己的自己的BATNA,而这些又依赖于谈判对手的选择以及谈判技巧而这些又依赖于谈判对手的选择以及谈判技巧.在分配性谈判中在分配性谈判中,一般有四种基本策略一般有四
21、种基本策略:oA.把最终协议推向对方的拒绝点把最终协议推向对方的拒绝点.在事先了解对方拒绝点的情在事先了解对方拒绝点的情况下况下,谈判者可以尽可能把最终协议推向对方拒绝点谈判者可以尽可能把最终协议推向对方拒绝点,就是使最就是使最终解决方案逼近对方的底线终解决方案逼近对方的底线,这是分配性谈判中最常用的策略这是分配性谈判中最常用的策略.oB.通过改变对方的信念通过改变对方的信念,使其改变原先的拒绝态度使其改变原先的拒绝态度.谈判者可以谈判者可以利用各种力量来改变对方的信念利用各种力量来改变对方的信念,使对方对方案的态度由拒绝转使对方对方案的态度由拒绝转变为接受变为接受.oC.出示否定性方案出示否
22、定性方案,使对方降低自己的拒绝程度使对方降低自己的拒绝程度.oD.使对方相信现有的解决方案是最佳的使对方相信现有的解决方案是最佳的.要使对方接受最终方要使对方接受最终方案案,必须说服对方必须说服对方,现有的方案在现有条件下是最佳的现有的方案在现有条件下是最佳的.提醒提醒:谈判过程中千万不能让对方有一种被胁迫的感觉谈判过程中千万不能让对方有一种被胁迫的感觉,否则否则,即使暂时达成了协议即使暂时达成了协议也会影响双方之间的长远利益也会影响双方之间的长远利益.(2)两个根本的任务两个根本的任务o无论你采取哪种基本策略无论你采取哪种基本策略,在分配性谈判中在分配性谈判中,有两个任务是非常重要的有两个任
23、务是非常重要的:发现对方的拒绝点发现对方的拒绝点,影响对方的拒绝点影响对方的拒绝点.oA.发现对方的拒绝点发现对方的拒绝点-谈判底线谈判底线.实施分配性谈判的四种基本战略实施分配性谈判的四种基本战略的第一个任务就是发现对方的谈判底线的第一个任务就是发现对方的谈判底线.为了发现对方的底线为了发现对方的底线,必须大必须大量收集对方的信息量收集对方的信息,可以说信息是谈判的决定力量可以说信息是谈判的决定力量.你了解对方越多你了解对方越多(如如对方的价值观、拒绝点、对胜负的感受等对方的价值观、拒绝点、对胜负的感受等),达成协议的可能性就越大达成协议的可能性就越大.与此同时与此同时,你应该让对手无法了解
24、你的确切信息你应该让对手无法了解你的确切信息.oB.影响对方的拒绝点影响对方的拒绝点.了解对方的底线后了解对方的底线后,结合对自身实力的评估结合对自身实力的评估,谈判谈判者可以采取措施来影响对方的拒绝点者可以采取措施来影响对方的拒绝点.谈判一方必须认识到谈判一方必须认识到,对方拒绝对方拒绝点的形成在很大程度上是受对你的理解的影响点的形成在很大程度上是受对你的理解的影响.所以所以,归要结底归要结底,要影响要影响对方的拒绝点对方的拒绝点,你必须影响对方对你的认识你必须影响对方对你的认识.o影响对方拒绝点的最直接因素是影响对方拒绝点的最直接因素是:对方对你放弃谈判或拖延谈判成本对方对你放弃谈判或拖延
25、谈判成本的估计的估计.当对方知道你需要迅速达成协议时当对方知道你需要迅速达成协议时,他就可以抓住机会他就可以抓住机会,利用时利用时间压力获得一个可观的结果间压力获得一个可观的结果.o同时同时,对方拒绝点的高低与自己放弃或拖延谈判的成本成反比对方拒绝点的高低与自己放弃或拖延谈判的成本成反比.一个人一个人越希望达成协议越希望达成协议,他所作出的各种要价等就越合理他所作出的各种要价等就越合理.o所以所以,谈判者可以充分利用自身的实力以及对对方的理解来影响对方谈判者可以充分利用自身的实力以及对对方的理解来影响对方的拒绝点的拒绝点.(3)常用的技巧常用的技巧o序盘技巧序盘技巧:oA.虚张声势虚张声势-即
26、采取一种似乎已绝对设定即采取一种似乎已绝对设定了的立场了的立场,毫无变通的可能毫无变通的可能,但事实上并非如但事实上并非如此此.oB.地毯式搜索地毯式搜索-在开始谈判时在开始谈判时,将自己的将自己的要求扩大化要求扩大化,以测试对方的防线以测试对方的防线.oC.铁石心肠铁石心肠-向对手显示自己是不会轻易向对手显示自己是不会轻易作出让步的作出让步的,由对手看着办由对手看着办.o中盘技巧中盘技巧oA.得寸进尺得寸进尺-即在自己作出一定的让步时要求对即在自己作出一定的让步时要求对手给予一定的回报手给予一定的回报.如果对手真的这么做如果对手真的这么做,那么那么,可以可以再作出更大的让步再作出更大的让步,
27、以期获得更大的回报以期获得更大的回报.但必须注但必须注意意,得寸进尺法每次只能取得一点的小胜利得寸进尺法每次只能取得一点的小胜利,不可期不可期望一步登天望一步登天.所以要学会乘胜追击所以要学会乘胜追击,直至夺取最后胜直至夺取最后胜利利.oB.声东击西声东击西-表面上表现出喜欢某些事物表面上表现出喜欢某些事物,但真但真正的目标却是另一些事物正的目标却是另一些事物,以转移对手的视线以转移对手的视线,使其使其无法了解自己的真实意图无法了解自己的真实意图.oC.反守为攻反守为攻-在谈判的过程中在谈判的过程中,先在一些小问题先在一些小问题上作出让步上作出让步,然后在关键问题上大力反击然后在关键问题上大力
28、反击,令对手被令对手被动防守动防守,这样可能会有重大收获这样可能会有重大收获.提醒提醒:运用运用”得寸进尺得寸进尺”这一技巧时要注意这一技巧时要注意,千万不要让对手反感千万不要让对手反感,甚至产生防范意识甚至产生防范意识.oD.”坏小子坏小子/好小子好小子”策略策略-先由一名谈判人员先由一名谈判人员扮演扮演”坏人坏人”的角色的角色,提出非常苛刻的条件提出非常苛刻的条件,令对手令对手难以接受难以接受;然后然后,由另一位谈判人员扮演由另一位谈判人员扮演”好人好人”,作作出一定的让步出一定的让步,提出一些优惠的条件提出一些优惠的条件.于是于是,谈判对手谈判对手在作前后对比后在作前后对比后,显然更愿意
29、接受后者显然更愿意接受后者,有时还会显有时还会显得无法拒绝后者的条件得无法拒绝后者的条件.oE.牵制策略牵制策略-为了达到自己的目的为了达到自己的目的,在谈判中处在谈判中处于主动的一方于主动的一方,可以利用各种有利的条件对对手进可以利用各种有利的条件对对手进行牵制行牵制.牵制的方式有很多牵制的方式有很多,通常有时间的地理位通常有时间的地理位置的牵制等置的牵制等.这种策略可以了解对手坚守立场的程这种策略可以了解对手坚守立场的程度和是否存在反击的可能性度和是否存在反击的可能性.o收盘技巧收盘技巧:oA.最后通牒最后通牒-当双方相持不下时当双方相持不下时,其中一方以退其中一方以退场或其他方式威胁对方
30、场或其他方式威胁对方,迫使其在最后期限前达成迫使其在最后期限前达成协议协议.oB.有限权力有限权力-在谈判的最后阶段在谈判的最后阶段,如果谈判人员如果谈判人员对谈判结果不满意对谈判结果不满意,但是又无法进行反驳时但是又无法进行反驳时.可以告可以告诉对手自己没有足够的权力作出决定诉对手自己没有足够的权力作出决定,必须请示自必须请示自己的领导己的领导,并指出自己的领导可能会反对对手的提并指出自己的领导可能会反对对手的提议议,迫使对手就范迫使对手就范.3.整合性的谈判整合性的谈判o相比较分配性谈判相比较分配性谈判,整合性谈判更注重于双方的基整合性谈判更注重于双方的基本利益共同满意的选择和产生明智协议
31、的公正标本利益共同满意的选择和产生明智协议的公正标准准.o假设某家女士运动服装厂的销售代表刚刚与一个小假设某家女士运动服装厂的销售代表刚刚与一个小零售商签定了合同零售商签定了合同.这个销售代表给她公司的贷款这个销售代表给她公司的贷款部打电话部打电话,却被告知不能给这个客户发放贷款却被告知不能给这个客户发放贷款,因为因为他有拖欠贷款的记录他有拖欠贷款的记录.第二天第二天,销售代表与贷款部经销售代表与贷款部经理商谈这个问题理商谈这个问题,双方都不愿放弃这笔生意双方都不愿放弃这笔生意,但贷款但贷款部经理也不想冒险放出这笔不易返还的借款部经理也不想冒险放出这笔不易返还的借款.双方双方坦诚地交换了意见坦
32、诚地交换了意见,经过仔细的讨论经过仔细的讨论,达成了令彼此达成了令彼此满意的结果满意的结果:贷款部经理将批准这笔买卖贷款部经理将批准这笔买卖,但服装店但服装店主必须提供银行保函保证贷款能在主必须提供银行保函保证贷款能在60天内还清天内还清.o与分配性谈判相比与分配性谈判相比,整合性谈判的前提是至少要有整合性谈判的前提是至少要有一个能达到双赢的解决办法一个能达到双赢的解决办法.整合性谈判的技巧和要点整合性谈判的技巧和要点o(1)把人和问题分开把人和问题分开.谈判的冲突双方必须是共同合作而不是相互对谈判的冲突双方必须是共同合作而不是相互对抗抗,以有效地处理共同的问题以有效地处理共同的问题.聚集于问
33、题聚集于问题,而不是另一方而不是另一方,这样有利这样有利于维护双方的关系于维护双方的关系.为了把人和问题分开为了把人和问题分开,可以采用以下的一些建议可以采用以下的一些建议:oA.首先首先,要意识到谈判者是人要意识到谈判者是人,而不是对方抽象的代表而不是对方抽象的代表.作为参加谈判作为参加谈判的人的人,是有感情的是有感情的,因此在谈判的过程中不能伤害对方的感情因此在谈判的过程中不能伤害对方的感情.oB.要从思想上做到把人和问题分开要从思想上做到把人和问题分开.如果认识上出现偏差如果认识上出现偏差,要找到修要找到修正的办法正的办法,”对位思考对位思考” ”讨论各自的认识讨论各自的认识” ”通过参
34、与使对通过参与使对方成为利害关系人方成为利害关系人”等者是一些常用的方法等者是一些常用的方法.谈判者要清楚地认识谈判者要清楚地认识理解自己和对方的感情理解自己和对方的感情,把感情表露出来并使之成为合理的把感情表露出来并使之成为合理的,也允许也允许对方发泄怒气对方发泄怒气,不要对感情的爆发作出反应不要对感情的爆发作出反应.双方的交流是为了理解双方的交流是为了理解,并最终达成协议并最终达成协议.因此因此,应该认真听取对方的意见应该认真听取对方的意见,采用对方信得过的采用对方信得过的方式进行交流方式进行交流.oC.最后最后,也是最好的办法就是做好预防工作也是最好的办法就是做好预防工作.处理人与问题的
35、最好时处理人与问题的最好时机是在它们成为问题之前机是在它们成为问题之前.所以所以,在谈判之前与对方建立一种工作关在谈判之前与对方建立一种工作关系是必要的系是必要的,这样可以避免因为彼此间不熟悉这样可以避免因为彼此间不熟悉,无意中把一些无意中把一些”恶意恶意”强加在对方头上强加在对方头上.在谈判的过程中在谈判的过程中,要直接面对问题要直接面对问题,而把对方当成精而把对方当成精明的讲求实际的合作者明的讲求实际的合作者,共同寻求一个互利的公正协议共同寻求一个互利的公正协议.o(2)着眼于利益着眼于利益,而不是立场而不是立场.为了寻找立场背后的共同利益为了寻找立场背后的共同利益,你你应该把对方的利益看
36、得同自己的利益一样重要应该把对方的利益看得同自己的利益一样重要,不要只关心自己不要只关心自己的利益而忽视别人的利益的利益而忽视别人的利益.因此因此,在谈判中针对对方提出的要求在谈判中针对对方提出的要求,多问几个多问几个”为什么为什么”,只有充分了解了对方提出各种要求的动机只有充分了解了对方提出各种要求的动机,才有可能改变对方的想法才有可能改变对方的想法.o(3)寻找互相得益的可行方案寻找互相得益的可行方案.谈判者似乎很少注意到为了双方谈判者似乎很少注意到为了双方获利获利,而寻找并形成选择方案而寻找并形成选择方案.正如前面所讨论的正如前面所讨论的,当双方处于紧当双方处于紧张的冲突阶段时张的冲突阶
37、段时,双方很难提出彼此都能接受的创造性处理方案双方很难提出彼此都能接受的创造性处理方案.只要双方共同努力只要双方共同努力,即使各自的利益互不相干即使各自的利益互不相干,仍然有使双方互仍然有使双方互相得益的方案可以产生相得益的方案可以产生.o(4)坚持使用客观标准坚持使用客观标准.为了有效管理冲突为了有效管理冲突,谈判者必须坚持基谈判者必须坚持基于客观标准评价的结果于客观标准评价的结果.如果谈判者为了有效地处理冲突而开始如果谈判者为了有效地处理冲突而开始寻找客观标准寻找客观标准,那么双方谈判原则的重点就从谈判地位转到不同那么双方谈判原则的重点就从谈判地位转到不同的选择标准的选择标准.o为了使双方
38、不至于陷入无休止的个人意愿的争论之中为了使双方不至于陷入无休止的个人意愿的争论之中,谈判者有谈判者有必要事先准备一些可供选择的客观标准必要事先准备一些可供选择的客观标准,并把它应用于谈判中并把它应用于谈判中.人们通常引用的客观标准有人们通常引用的客观标准有:市场价格惯例道德标准科学市场价格惯例道德标准科学判断同等待遇职业标准习惯效率和互惠等判断同等待遇职业标准习惯效率和互惠等.4.进行有效谈判的原则进行有效谈判的原则o(1)考虑对方的情况考虑对方的情况o尽可能获取有关对方兴趣和目标的信息尽可能获取有关对方兴趣和目标的信息.他们真正的需要是什么他们真正的需要是什么?他或她必须满足哪些支持者他或她
39、必须满足哪些支持者?他或她使用什么策略他或她使用什么策略?这些信息能这些信息能帮助你了解对方的行为预测他们对你的条件做出的反应根帮助你了解对方的行为预测他们对你的条件做出的反应根据他们的兴趣策划解决办法据他们的兴趣策划解决办法.另外另外,如果你能预测对方的观点如果你能预测对方的观点,你你就可以准备更充分的事实和数据来驳倒对方就可以准备更充分的事实和数据来驳倒对方,支持自己的意见支持自己的意见.o(2)准备好具体的策略准备好具体的策略o把谈判当做一场象棋比赛把谈判当做一场象棋比赛.专家棋手都有自己的策略专家棋手都有自己的策略.他们事先他们事先就知道如何去应对各种可能出现的局势就知道如何去应对各种
40、可能出现的局势.你这方面的实力有多强你这方面的实力有多强,问题有多重要问题有多重要?你是不是想早早得到解决你是不是想早早得到解决?如果事情对你很重要如果事情对你很重要,你的观点是不是足够有力你的观点是不是足够有力,以显示出你的强硬和不会妥协以显示出你的强硬和不会妥协?在谈在谈判之前判之前,你应该考虑这些问题你应该考虑这些问题.o(3)以积极的姿态开始以积极的姿态开始o在开始谈判之前在开始谈判之前,建立起和谐互利的氛围建立起和谐互利的氛围.然后然后,以积极的姿态以积极的姿态开始谈判开始谈判,或许可以做出小小的让步或许可以做出小小的让步.研究表明研究表明,做出让步往往容做出让步往往容易得到回报易得
41、到回报,从而取得共识从而取得共识.还可以通过回报对方的让步进一步还可以通过回报对方的让步进一步制造出积极的氛围制造出积极的氛围.o(4)讨论问题讨论问题,不要谈及个人品性不要谈及个人品性o集中谈判有待解决的事情集中谈判有待解决的事情,不要涉及对方的个性不要涉及对方的个性.当谈判进行得艰难时当谈判进行得艰难时,要避免攻击对方要避免攻击对方.一旦人们感到威胁一旦人们感到威胁,就会集中精力保护自尊就会集中精力保护自尊,这不利于这不利于解决问题解决问题.应该明确你反对的是对方的观点和立场应该明确你反对的是对方的观点和立场,而不是对方的人而不是对方的人.分分清人与问题清人与问题,避免将分歧个人化避免将分
42、歧个人化.o(5)保持理智的向着目标前进的思路保持理智的向着目标前进的思路o如果对方攻击你或对你情绪过激如果对方攻击你或对你情绪过激,请将上一条原则反过来约束自己请将上一条原则反过来约束自己.不不要被过激的情绪所控制要被过激的情绪所控制.让其他人平息局面让其他人平息局面,不要针对某个人不要针对某个人,同时你努同时你努力去领悟攻击背后的问题或策略力去领悟攻击背后的问题或策略.o(6)坚持使用客观标准坚持使用客观标准o根据原则和所需的结果做出谈判决定根据原则和所需的结果做出谈判决定,而不要以情绪和压力为基础而不要以情绪和压力为基础.同同意使用客观标准有助于双方评价一个选择的合理性意使用客观标准有助
43、于双方评价一个选择的合理性.避免出现不符合避免出现不符合客观标准的带有感情色彩的恳求武断或顽固客观标准的带有感情色彩的恳求武断或顽固.o(7)不必太在意开始时提供的条件不必太在意开始时提供的条件o仅仅把开始时的条件当做谈判的出发点仅仅把开始时的条件当做谈判的出发点.这些条件一般是极端和理想这些条件一般是极端和理想状态的状态的.注意对方的兴趣你自己的目标和原则注意对方的兴趣你自己的目标和原则,同时创造出其他的可同时创造出其他的可能性能性.o(8)注重双赢的解决办法注重双赢的解决办法o缺乏经验的谈判者常常认为一方的胜利是以对方的失败为代价缺乏经验的谈判者常常认为一方的胜利是以对方的失败为代价的的.
44、如在整合性谈判中所提到一样如在整合性谈判中所提到一样,不一定需要零和结果不一定需要零和结果.往往可往往可以得到双赢的解决以得到双赢的解决.但是但是,如果设想为零和形式的谈判如果设想为零和形式的谈判,就意味着就意味着失去了双方获益的机会失去了双方获益的机会.因此因此,如果条件允许如果条件允许,要力求整合性谈判要力求整合性谈判.创造出多种选择创造出多种选择,特别是做一些小让步而让对方感到获益很大特别是做一些小让步而让对方感到获益很大.根据对方的兴趣提供选择根据对方的兴趣提供选择,并寻求令双方获胜的解决办法并寻求令双方获胜的解决办法.o(9)创造公开和彼此信任的氛围创造公开和彼此信任的氛围o有经验的
45、谈判者都是好听众有经验的谈判者都是好听众,他们询问问题集中精力辩论他们询问问题集中精力辩论,不不表现出保护性表现出保护性,学会了如何避免可能激怒对方的言辞学会了如何避免可能激怒对方的言辞.换言之换言之,他他们善于制造出公开和彼此信任的氛围们善于制造出公开和彼此信任的氛围,这对于实现整合性的解决这对于实现整合性的解决是必要的是必要的.o(10)愿意接受第三方的帮助愿意接受第三方的帮助o在出现僵局时在出现僵局时,考虑通过中立的第三方的帮助来解决考虑通过中立的第三方的帮助来解决.协调者能协调者能够帮助双方达成一致意见够帮助双方达成一致意见,但不能强行解决但不能强行解决.仲裁者听取双方对仲裁者听取双方
46、对争端的看法争端的看法,强制性解决强制性解决.安抚者更加不正式安抚者更加不正式,充当双方沟通的使充当双方沟通的使者传递信息沟通意见并澄清误解者传递信息沟通意见并澄清误解.技能点技能点6:如何进行调解如何进行调解o在冲突双方不能自行处理冲突问题时在冲突双方不能自行处理冲突问题时,第三方的干预是第三方的干预是有必要的有必要的.干预者可以是某个人或某个组织干预者可以是某个人或某个组织,可以是依法可以是依法进行的进行的,也可以是应冲突双方的要求而进行的也可以是应冲突双方的要求而进行的.常用的第常用的第三方干预的方法是调解和仲裁三方干预的方法是调解和仲裁.o调解是这样的一个过程调解是这样的一个过程,通过
47、外部第三方的帮助通过外部第三方的帮助,使冲突使冲突中的两个或多个参与者达成协议中的两个或多个参与者达成协议.调解在我们解决各种调解在我们解决各种冲突中的作用越来越重要了冲突中的作用越来越重要了.与仲裁相比与仲裁相比,调解的成本较调解的成本较低低,费时少费时少,而且能取得更令人满意的结果而且能取得更令人满意的结果.o注意注意:调解者必须是被冲突双方所接受的调解者必须是被冲突双方所接受的,他必须保持中他必须保持中立立,公正无私公正无私,富有经验富有经验.调解的一般步骤调解的一般步骤o1.与冲突双方建立关系与冲突双方建立关系o调解人员经过与双方的初步接触调解人员经过与双方的初步接触(可以单独见面可以
48、单独见面,也可以三方共也可以三方共同会面同会面),获得双方的信任获得双方的信任,促进彼此之间的和睦关系促进彼此之间的和睦关系.调解者对调解者对冲突属性的理解和保证与双方接受程度密切相关冲突属性的理解和保证与双方接受程度密切相关.同时同时,调解者调解者还必须让双方了解有关调解的整个过程还必须让双方了解有关调解的整个过程,最好能获取双方对调解最好能获取双方对调解过程的某种承诺过程的某种承诺.o2.选择指导调解的战略选择指导调解的战略o在与双方建立了一定的关系以后在与双方建立了一定的关系以后,调解者可以帮助双方评估各种调解者可以帮助双方评估各种可能的冲突管理和处理方法可能的冲突管理和处理方法,帮助双
49、方决定如何进行方法的选择帮助双方决定如何进行方法的选择,并协调双方使用的方法并协调双方使用的方法.o3.收集并分析背景信息收集并分析背景信息o协调好双方的关系后协调好双方的关系后,调解者开始收集并分析与冲突参与者冲调解者开始收集并分析与冲突参与者冲突过程和实质内容相关的数据突过程和实质内容相关的数据.这时这时,可以采取的方法有可以采取的方法有:把双方把双方分开分开,分别了解他们对问题的看法分别了解他们对问题的看法,积极地倾听双方的观点积极地倾听双方的观点.当然当然,调解者必须分清冲突双方的陈述与实际之间的差别调解者必须分清冲突双方的陈述与实际之间的差别,并检验数据并检验数据的准确性的准确性,尽
50、量使不准确或不可行的数据影响最小化尽量使不准确或不可行的数据影响最小化.o4.设计调解的详细计划设计调解的详细计划o根据收集的各种数据资料根据收集的各种数据资料,调解者必须认真分析调解者必须认真分析,识别冲突里的识别冲突里的特殊情境中所出现的偶然事件特殊情境中所出现的偶然事件,并设计冲突处理战略以及应对随并设计冲突处理战略以及应对随之引起的偶然事件的应变方案之引起的偶然事件的应变方案.o5.在冲突双方间建立起信任和合作关系在冲突双方间建立起信任和合作关系o调解者应该努力使冲突双方确定正确的参与实质性问题谈判的调解者应该努力使冲突双方确定正确的参与实质性问题谈判的冲突哲学观冲突哲学观,检查双方的