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1、-# 管理学与人力资源管理总复习资料本资料使用说明：本资料共包含三个部分：第一个部分为必背资料，这一部分是结合考点对教材重点的整理，同学们需要对其进行理解和记忆；第二部分为任课老师总结出来的重点考试题目，用于学生考前自我检测；第三部分为真题，这一部分旨在让同学们熟悉考试题型，掌握考试内容，试题还可以被用于检验学习的效果。希望同学们认真准备，积极复习，合理安排好复习时间，考出优异的成绩。管理学与人力资源管理复习资料目录PART1 管理学与人力资源管理必背资料（重点） P1-P17PART 2 管理学与人力资源管理重点考试题目（50题） P18-P19PART 3 管理学与人力资源管理综合练习模拟
2、试题两套 P20-P32第一章 企业的利益相关者1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。2.利益相关者可以划分为内部和外部利益相关者。内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。内部外部雇员本地社区管理者政府股东/所有者环境/公众现实消费者潜在消费者供应商3. 各种利益相关者的不同期望（P10）：（1）雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产。雇员对组织发展速度的增长最感兴趣。（2）股东对组织利润总水平的增长最感兴趣，因为他们总是希望获得股息收入。股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更为
3、长远的目标。可以考虑采取利润再投资和延期支付股息的形式。大的机构投资者的成长是这种长期目标背后的一种因素。（机构投资者如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。）（3）管理者将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要，如果在履行职责中失败，他们必须对股东和所有者负责，因此他们对组织的销售总水平的增长最感兴趣。（4）供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。供应商也需要企业订单，因此双方要友好合作。（5）顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售。在激烈的市场竞争中，为了吸引和留住顾客，使顾客得到礼遇
4、和尊重，并提供相关信息协助他们购买，“顾客服务”这个概念发展起来了。顾客服务是指确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。（6）本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，本地人口代表潜在消费者和未来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。因此，组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。（7）政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响。（例如，可以通过法律来赋予消费者或雇员更多权利。）（8）环境指组织对一般公众和整个人口所负有的责任。环境与影响组织运作方式的境况或状况有关。企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少
5、能源消耗并降低污染。4. 确保各方利益相关者的利益的性每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，有一些是有自己政策和目标的正式组织，如购买了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。另外一些是有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织鼓励生产者对环境更加友善。那些为了体现尽可能多的利益相关者群体需要成功修改政策和策略的企业，更有可能取得长期成功。第二章 管理过程1. 管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。2.权威：执行任务的法定权利或能力。3. 职权：能够使某人承担指定任务的能力。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。权威能够被授予而责
6、任不能被授予。4.领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术。5.权威的类型（P19）：（1）法定权威。（2）个人权威。（3）名誉权威。（4）经济权威。6.责任：一个人确保完成任务或工作的职责。7.授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。8. 有效授权的必要条件（P20）：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。（3）经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。（4）经理必须信任下属。评判经理将根据他的团队工作来进行，
7、因此他必须授权以取得最好的结果。（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。9.直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。 10. 直线结构的优点（P21）： （1）容易理解和操作；（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链；（3）具有清晰的责任划分和权威分配； （4）可以产生稳定的、易于控制的组织。 11. 职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。另外一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。12.垂直命令链：从组织层级结构顶部向底
8、部传递的权力序列。最简单和最常见的组织形式是层级结构。在在多数组织内有多个管理层次：第一层次是直线管理人员，主要确保工人正确地完成任务。第二层次是中层或高层管理人员，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。第三层次是在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，主要负责制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划。13.水平控制幅度：向顶头上司直接汇报工作的下属人数。（1）控制幅度太宽，可能降低经理与下属人员的接触，这会导致以下问题：第一，直接监督困难，可能导致失去控制；第二，非正式小组产生非正式的领导角色； 第三，激励、士气和产量可能受到影响。（2）控制幅度太窄，管理可能变得
9、昂贵和浪费，因为：第一，增加管理和行政成本；第二，引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度；第三，意味着太多的监督，可能会抑制积极性。14.职能管理结构：当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生。15.扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度宽。16.纵深结构：组织的管理层次多而且控制幅度窄。17.完整的管理活动包括（P26）PODSCRB：（1）P（计划，planning）：一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。 （2）O（组织，organizing）：一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 （3）D（指挥，directing）：一种为了
10、按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 （4）S（人员安排，Staffing）：一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 （5）C（控制，controlling）：一种测量进展及纠正偏差的活动。 （6）R（报告，reporting）：一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 （7）B（预算，budgeting）：一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。 18.管理者应该履行的七种关键角色明茨伯格的七角色模型（P27）：（1）企业家：涉及计划和承担风险。（2）资源分配者：涉及组织和协调。（3）首脑/领导：涉及激励和协调。（4）联
11、络者/传播者：涉及协调和沟通。（5）监督者：涉及控制。（6）发言人/谈判者：涉及激励和沟通。（7）麻烦处理者：涉及激励和协调。第三章 管理理论概述1.与管理有关的六项关键活动（P33）： （1）技术活动，例如生产。（2）商业活动，例如采购和销售。（3）财务活动，例如确保充足的资本。（4）安全活动，例如确保财产安全。（5）会计活动，例如提供财务信息。（6）管理活动，例如计划和组织。2.管理过程中必不可少的十四项管理原则法约尔（P34）：（1）劳动分工：分工将有助于工作进程，因为它能增强任务的相关性并减少所需的个人努力。（2）权利：发布命令的法定权利，它必须与责任紧密联系在一起。（3）纪律：必须有
12、一个组织和员工共同遵守的、与现存正式和非正式协议一致的制度。（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划。（6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益，即使这样做意味着损害个人利益。（7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的。（8）集权：是所有组织的固有特征，这在一些组织中要比其他组织体现得更为明显。（9）等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。（10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的位置上。（11）公平：对待雇员必须做到“善意与公道的结合”。（12）人员稳定：
13、应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员。（13）首创精神：只要有可能就应该鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神。（14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励。3.逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。4.职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。5.例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方。6.实施科学管理所需要采取的步骤泰罗（P35）：（1）应当采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比这项操作是独一无二的。（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。（3）组织应当建立管理流程，将管理
14、职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。7.厄威克的十项管理原理（P36）：（1）目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因。（2）专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能。（3）协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调。（4）权力原则：组织内的每一群体必须有一个最高领导，组织要有清晰的权利序列。（5）职责原则：上级对下级的行为绝对负责。（6）明确性原则：所有职位的职、权、责以及与别的职位的相互关系都应该被明确界定。（7）一致原则：授予上级的权力
15、应该与其负有的责任相符。（8）控制幅度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的直接下属负责。（9）平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大。（10）连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境。8.成功的企业要有正确的组织结构，这种结构有四大关键要素布里奇（P37）：（1）明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责。（2）确定应该如何授予这些职权。 （3）协调这些职权的履行。 （4）保持高昂的士气。9.霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织（如正在被研究的组织）的一员，他们的行为就会改变。10.霍桑试验的结论主要有（P
16、38）：（1）单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。（2）所有个体都有归属组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。11.关于人性假设的分类主要有沙因（P38）：（1）理性经济人：工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。（2）社会人：工人出于社会需要而努力工作
17、，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。（3）自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。（4）复杂人：这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。12.系统理论：研究者都将组织看作一个复杂的社会系统，这个系统受到许多相互依存的变量的影响。这些变量是：人员、技术、组织结构、环境等。13.赖斯的理论（P40）：（1）组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统，负责生产产品；管理系统，负责决策、控制和整个系统的沟通。（2）
18、这两个系统各自都可能拥有子系统，因此有必要为管理系统制定新的战略，以确保整个组织内部的协调。 （3）赖斯有关工作设计和再设计的调查结果： 员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。 如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。一个工作组的最佳规模是八名工人。 社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。 已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。14.埃莫里与特李斯特将组织环境进行了以下分类（P40）：平静而随机型这种环境通常是不变的，并且是单一的平静而群集型这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁，例如市场新加入者反
19、应及剧烈变动型这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战动荡战场型这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存15.卡恩和卡兹认为企业存在着五种子系统（P41）：生产与技术子系统这些系统关注企业的基础性工作，例如生产商品或者提供服务辅助性子系统这些系统负责获取输入，分配生产过程中的输出和处理外部环境维持性子系统这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩适应性子系统这些系统处理环境变化带来的问题，包括研发、产品调研和长期规划管理性子系统这些系统负责控制和协调组织内部的活动。权力体系对这个系统特别有价值，因为它构成了组织决策制定过程的基础
20、16.角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响。17.准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范，如组织对其管理者可能会有一个着装规定。18.价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公平的对待。19.权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。权变理论认为组织最有效的管理方法将取决于组织所面临的特殊环境。大多数权变理论研究者指出，在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量：外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。20.伯恩
21、斯和司托克开发了能够被组织用来适应环境的两种“理想管理系统”，这两种是机械系统和有机系统。21.有机系统：宽松的角色安排，工人有相当大的自主权。在外部环境是动态的和剧烈变化的情况下最有可能获得成功 机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。最适合稳定的环境。22.机械系统的特征包括（P42）：（1）工作任务的差异性；（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法；（3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通；（4）组织内部的垂直沟通；（5）工作程序由上级掌控；（6）要求下级服从和忠诚。23.有机系统的特征包括（P42）：（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况；（2）角色的网络结
22、构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排；（3）横向而非垂直沟通；（4） 较少强调命令，更加重视建议和信息；（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。24.走动式管理（MBWA）：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。25.彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种品质（P43）：（1）贵在行动：认为鼓励一种非正式的、创新的、任务导向的文化很重要。（2）贴近客户：有必要推行一种倾听客户的文化，并且对提供优质的服务有一种合理的痴迷度。（3）自主创新：企业应该积极鼓励工作创新并且重用那些喜欢冒险的“产品斗士”。这可能最适合有机管理系统。（4）以人促产：工人必须对产品质量的提高负
23、责，在一个团队中基于相互信任的协作方式必须得到加强。（5）身体力行，价值驱动：企业的价值观和目标应该被它的所有员工认可。（6）不离本行：所有层次的员工都参与到内部多样化的过程中去，企业才有可能发展。（7）精兵简政：任何复杂的组织和管理结构都不应该存在，简单的产品部门化结构将最有可能带来最好的结构。（8）宽严并济：应该推动自主权和责任的下放，但是核心价值观，例如“保证质量”就应该集中控制。第四章 领导和管理风格1.领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。2.对领导过程产生影响的四个关键变量（P51）：（1）领导者：包括他们的技能、知识和人格特点。（2）任务
24、/目标：任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致。（3）团体成员（下属）：团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素。（4）环境/情境：情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系。3.领导者的类型（P52）：（1）魅力型领导：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力。（2）传统型领导：这些领导者的地位是通过继承获得的。（3）情景型领导：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景。（4）职位型领导：有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分。（5）职能型领导：这种类型领导者的
25、领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的。4.成功领导者通常可能具备以下素质（P53）：（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段；（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间； （3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”；（4）领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案；（5）领导者通常具有革新和创新思维；（6）领导者有能力感知并且适应变革；（7）他们通常态度很积极，反应很迅速。5.领导理论的类型
26、有（P54）：（1）特征领导理论：与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征。（2）风格领导理论：与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。结果表明，对于一个领导得来说，领导方式非常重要。风格领导理论家的研究关注于能够使领导者最大可能的取得成功的一些领导方式，在实践中，产生了两种不同的理论，一种是从专制-民主式的角度来考虑领导，另外一种是从员工导向或任务导向的角度来考虑领导。（3）权变领导理论：与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且使用的方式来处理多维度的问题。6.16种人格因素测验：卡特尔每个人所具有的16种主要人格特征，
27、他发明了一个被称为16种人格因素的实验。步骤：首先从16种主要人格特征中选择能够反映待测试人性格的分数；其次把分数与16种特征相结合，确定测试人的性。最后将结果与理想的数据图表对比。缺点（或存在的问题）：一个人在测验时给出的答案是不可信的，他们会选择自己想要的结果，因此会得出一个关于个人性格的错误描述。7.心理学家伊森克创立了关于性格的矩阵图（P56）：他把许多性格缩减为两个：稳定不稳定、内向外向。（1）稳定型：倾向于沉着。（2）不稳定型：倾向于焦虑。（3）外向型：这种类型的人往往爱交际、容易冲动。（4）内向型：这种类型的人往往安静、孤僻。麦格雷戈X理论与Y理论8.X理论：假设一般人的本性是懒
28、惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿承担责任，抵触工作场所中的任何改变。9.Y理论：基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢工作并且参加工作能够带给他们满足感。10.利克特的管理方式（P57）：（1）压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁和惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低。（2）仁慈式的集权领导：这种方式与上述有些类似，但是它有更多与下属交流的机会，并且对下属有更多的授权；可能有关于报酬、惩罚和威胁的一整套制度；生产效率比较高，但是会面临着高的缺勤
29、率和高的人员流动率等问题。（3）协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。（4）参与式的民主领导：这种方式一直被视为下属参与的理想方式；上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。11.坦南鲍姆与施米特的领导方式（P58）：独裁1管理者做出决策并实施决策告知独裁2管理者向下属展示决策告知并宣布专制1管理者宣布自己的决策并征求意见告知并讨论专制2管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果协商民主1管理者提出问题，征求意见，做出决策关联民主2管理者允许下
30、属讨论和做决定授权自由放任管理者允许下属在规定的范围内行使职权退位对选择领导方式有影响的四个变量是：（1）领导者：他们的人格特点、价值观和天赋；（2）下属：他们的技能、经验和态度；（3）形势：组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次；（4）环境：生物群体压力的需求、教育标准的改变和工会代表的压力。12.布莱克和莫顿的管理方格（P60）：分数名称领导关心领导者行为1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成。1，9乡村俱乐部型管理对生产低关心对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但是对工作的完成关心极少9，1
31、任务型管理对生产高关心对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动5，5中庸之道型管理对两个维度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡9，9团队型管理对生产高关心对人高关心这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队13.瑞丁的8种领导方式（P62）：类别特征发展者适应情境与高效领导的密切型方式执行者适应情境与高效领导的整合型方式官僚者适应情境与高效领导的分立型方式仁慈专制者适应情境与高效领导的尽职型方式传教士不适应情境与低效领导的密切型方式妥协者不适应情境与低效领导的整合型方式失职者不适应情境与低效领导的分立型方式独裁者不适应情
32、境与低效领导的尽职型方式14. 以行为为中心的领导（阿德埃尔）：领导者需要考虑任务需要和团队需要，但是除了这两种需要外，领导者还必须考虑个人需要。15.费德勒的权变理论（P63）：（1）作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或者不利情境而采用合适的方式。（2）有利情境：是指出现良好的关系、高任务结构、领导者拥有强大的职权。不利情境：是指领导者不受欢迎、无任务结构、领导者几乎没有职权。（3）任务导向的领导者在非常有利和不利的情境下效果更好。关系导向的领导者，即关心员工的领导者，适合处于中等有利或不利的情境中。第五章 激励理论1.激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与
33、驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。2.激励的实施需要选择合适的行动方式，以使个体达到既定的目标或需求。目标分为两类：（1）有形目标：如更高的报酬；（2）无形目标：如同事的认可。3.激励理论的类型（P72）：（1）传统理论/经济人理论：主要包括泰罗和麦克雷格的成果。（2）人际关系理论：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。（3）复杂人理论：激励理论中最为现代的，其观点是个人因所面临的环境发生变化而导致需求变化，因此正确激励员工的方法不止一种。这些理论也可以分为两大类：（1）内容理论：包括传统理论
34、与人际关系理论。提出来“是什么在激励人们”的问题。这些理论因为假设所有个体都有一系列的需求与期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论经常被归为需求理论。（2）过程理论：包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要回答的基本问题是“如何激励人们”？4.马斯洛的需要层次论（P75）：（1）生理需要：生存的最基本需求，如食物、衣服和住处。（2）安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。（3）社交需要：包括友谊、社会关系和情感。（4）尊重需要：包括对认可与尊重的渴望。（5）自我实现需要：出现在个体满足于在工作过程中实现其全部潜力的时候。在此基础上，
35、马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延伸：（1）问询自由：与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力相关。（2）求知需要：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关。马斯洛认为，个人需求能够和组织目标相结合，因此个人的满足感可以通过工作的完成来实现。管理者的职责，就是改进工作流程，以促使个人实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受，即员工是否因为现有的工作为他们提供了实现自我需求的机会而高兴。5.赫兹伯格的双因素理论（P76）：（1）他认为有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系的。他将前者称为激励因素，将后者称为保健因素。激励因素：
36、包括成就、认可、工作本身、责任和进步。保健因素：包括收入、工作条件、公司政策和人际关系。（2）为了实现个体的工作满意感，他们需要感受工作中的激励因素，如果这些因素缺失，员工在工作中不会感到不满意，但也不会感到满意。保健因素的提出是为了防止员工工作不满意的产生。正向的保健因素的存在仅仅可以抑制员工的工作不满意，但不能带来工作满意。（3）为了提供工作满意的机会，管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。工作内容丰富化：赋予员工个体更多的责任感以增加他们的成就感。工作扩大化：增加员工个体的工作任务。此外工作轮岗也可能会让员工获得工作满意感。工作轮岗：员工从一项工作转到另一项工作。
37、6.麦克莱兰的理论（P78）：（1）存在着一系列影响个体工作的关键需要，特别是对成就的需要，对权力的需要以及对归属的需要。 这些需要中最重要的就是对成就的需要。（2）具备高成就需要的个体可能表现出如下特征： 他们会寻找为最终结果承担个人责任的任务。 他们会寻找带给他们挑战的工作。 他们喜欢冒险和创新的工作。 他们需要个人绩效的细节反馈。他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要。 7.期望理论（弗鲁姆）（P79）：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有效的工作绩效，而且可以或得与他们所付出努力相称
38、的有吸引力的报酬时才会发生。基于有效的工作绩效而给予的报酬，可以是内在的，也可以是外在的。（1）内在报酬：那些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。（2）外在报酬：那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。8.Z理论：日本式管理模式。由威廉大内提出。总结了日本工业企业中常见的若干核心观点：（1）为核心员工提供终身雇佣制。（2）晋升通常产生于在职的员工中。（3）长期成长的期望取代短期获利的目的。（4）核心员工55岁强制退休的政策。（5）鼓励雇佣临时员工。（6）在组织内部鼓励按照层级进行决策。（7）所有部门都鼓励团队合作。（8）管理层与雇员之间有高度的信任
39、。（9）与集体责任相比，个人成就不是很重要。（10）职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范。（11） 实施家长式的管理模式。（12）将绩效考评看作是一个长期的过程。 第六章 激励实践支付员工工资有以下不同的报酬形式：计时工资；计件工资；佣金；酬金；额外福利；奖励计划。1.计时工资：（1）定义：用以支付员工在工作中所付出的时间量。可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。（2）优点：简单易行，员工喜欢这种报酬方法，它可以确保员工有稳定的收入；当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向于使用这种报酬方法，这样雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作；在团队协作时，很难
40、精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资制度便成为一种好的选择。2.计件工资：（1）定义：按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬。有时它也被称为根据结果支付报酬。（2）特点：它可能不得人心，因为当机器发生故障时员工们可能无法正常工作，这时他们就失去了基本的生活收入；计件工资制度可能引发一种趋势，即员工们因急促地工作而导致产品质量下降；这个制度还会引发另一种趋势，即在全体员工间引起妒忌，因为能力强的员工会比能力弱的员工挣得多。 3.佣金：这种支付手段通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。佣金的支付是销售人员利润的分成。4.酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。酬金的数
41、量取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。 5.额外福利：除工资或薪金以外的报酬。它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。优点：对雇主来说，给雇员提供额外福利要比高工资更为有效，而且雇员较倾向于接受它。缺点：额外福利可能会导致员工间的嫉妒。在一些情况下，它会产生纳税责任，比如说公司车辆带来的税赋。6.奖励计划（P89）：（1）定义：是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。奖励计划可能直接关系到员工的产出水平，也关系到诸如守时或出勤这些因素。 （2）奖励计划可以划分为三种类型：个人奖励计划：当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。团体奖励计划：当工作团队完成他们的目
42、标时对他们发放奖金。公司全员的奖励计划：当整个公司完成产出目标时给予的奖励。奖励计划在应用时存在以下问题：首先，取决于生产经营平衡运行。第二，将收入与生产水平直接联系起来。第三，大多数的奖励计划适用于那些重复且墨守成规的工作情况。第四，如果在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能导致分歧。（3）雇主激励雇员的各种奖励计划：计件工资计划 ：当产量超出设定目标时给予奖励。奖金与超过目标的产量相联系，为超额完成的每件产品向员工支付奖金。与之相对应的是省时计划，即员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。 每日定额计划：这个计划基于每班所能完成的产量水平。如果目标被完成，员工就能获得事
43、先约定的报酬。利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。另一种简单的利润分享计划是同意延期的股份信托基金计划。在这个计划下，公司把一定比例的利润转化成信托基金即购买公司股份。然后，这些股份以事先约定的比率分给员工们。绩效工资计划：将每名员工的报酬直接与他们在工作中的绩效相联系。这个计划需要审核每名员工在工作中的表现，经比较后将员工划分出绩效等级。7.许多非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中最重要的是威信、独立性、晋升机会、兴趣唾挑战性工作，以及员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会。工作设计的五项原则（P92）：（1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。这将确保
44、员工对工作的关注得到维持并且获得一种成就感。这一原则有时被称为封闭原则；（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责；（3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围；（4）员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法；（5）工作组应得到鼓励，因为这促进了员工间的交流与协作。8.工作设计与再设计的实现途径包括（P92）：（1）工作轮换：员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位上。（2）工作扩大化：给予员工们更多相同性质的工作。（工作扩大化也被称作水平载荷）。（3）工作丰富化：旨在为员工提供承担工作责任的机会，它垂直化地拓展了员工在
45、生产过程中的业务。因此有时被称为工作的垂直拓展。9.团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。10.确保团队工作顺利进行的因素（P93）：（1）团队必须有明确的授权范围，团队中所有成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。（2）团队必须有明确的目的及强有力的领导。（3）团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。（4）组织必须提供给团队充分的资源，以便他们来完成任务。（5）组织与团队之间必须要有明确的沟通途径。（6）团队中应分享知识与信息。（7）每一个团队成员必须被分配一个团队角色。11.团队的优点（或团队的作用）（P93）：（1）在团队的成
46、果面前，所有成员被视为是平等的。（2）团队成员之间有相互信任感。（3）团队成员能在内部解决任何冲突。（4）团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。12.质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。小组中的成员关系通常是自愿的，并且在绝大多数情况下没有正式的小组领导。13.目标管理：德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标。14.德鲁克指出管理者的工作包含五项主要任务（P94）： （1）管理者需要设定组织目标。（2）管理者需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。（3）为了保证工作有效完成，管理者需要将工作告知员工并提供激励。（4）管理者需要建立判定每个员工表现
47、的目标或者尺度。（5）管理者对开发员工的潜能负有责任。15.目标管理的七个阶段（P95）：（1）定义每个人责任和绩效的关键点。（2）定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。（3）定义和识别衡量的方法。（4）定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。（5）确定行动计划和恰当的考评期，这需要逐项列出并且包含每个员工和管理者的行动细节。（6） 建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估出来。（7）修订目标并且提出一系列新的目标。第七章 团体、团体行为与冲突1.团体的共同特点（P100）： （1）团体成员有共同的兴趣和目标。（2）团体成员会讨论共同感兴趣的事情。（3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。（4）团体行为能对团体中的所有成员产生影响。2.团体一般分为正式团体与非正式团体两类。（1）正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。因此，正式或官方团体构成了组织结构的一部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规，也将安排有关行为规范的会议。例如健康和