《二级人力资源管理计划师学习总结复习材料重要材料及其考点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理计划师学习总结复习材料重要材料及其考点.doc（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、*.考试总复习第一章：人力资源规划P1 古典：刚性结合；近代：行为科学，加入人的因素；现代：权变管理 多选P2静态：组织体制（权责），机构（部门划分），规章；主导地位；多选 动态：包含静态，信息控制，绩效管理，激励制度 多选P2组织设计原则：任务与目标原则；专业分工与协作原则；有效管理幅度原则；集权与分权原则；稳定性与适应性相结合 多选 简答P3 专业分工和协作：实行系统管理，成立管理子系统；设立一些必要的委员会；创建协调的环境 多选P3 有效管理幅度：职务性质，人员的素质，职能机构健全；多选P3 集权与分权考虑因素：企业规模，生产技术，专业工作性质，管理水平，人员素质 多选P4 新型组织结构
2、：六点 多选P4 超事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性；3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4，有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部优点：1，可联合几个事业部开发新产品；2，增强企业灵活性和适应性；3，公司总经理可从日常事物中解脱，集中精力在决策上；4，有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部缺点：横向纵向沟通工作增大，降低执行力；增加管理成本；P4 超事业部适用于规模巨大、产品种类较多企业； 单选P5 矩阵制：双道命令系统 单选P6多维立体优点：灵活，适应强等；主要适用于跨国公司和规模大的跨地区公司多选P7多维立体缺点：三重职权关系
3、；横向协调困难；频繁召开会议协调；多选P8 模拟分权：模拟，没有实际独立核算；生产过程联系性强；化工，钢铁，铝业，原材料；兼有直线职能和事业部的主要特征多选P8 模拟分权优点：适应广泛；有利于国有企业改革；使得权责利相结合，激励员工 缺点：内部价格体系不容易完全理顺；目标和任务难于确定；考核比较复杂；内部信息交流差；横向协调难 多选P9流程型特点：纵向管理链条短，横向管理链条长 单选P10流程型优点：以顾客或市场为导向；以产出和顾客为中心；组织结构扁平化；流程团队为基本单位；灵活性和适应性强； 多选 简答P11流程型缺点：确定核心流程比较困难；需要对公司各项系统进行变革；需要加强员工培训开发，
4、逐步适应流程团队环境。多选 简答P12 网络型：（4种）内部网络；垂直网络；市场网络；机会网络 （最先进）多选P13 网络型与一般流程相比的特点：市场驱动型的组织；组织结构扁平化；等等P13管理层次和幅度成反比 单选P13组织职能设计步骤：职能分析，职能调整，职能分解 单选（顺序）P15组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度（经验统计法，变量测评法）多选P16经验统计法：概念 单选P16：变量测评法概念：首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数；最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体管理幅度； 单选（顺序）P16：变量测评法中影响
5、管理幅度的6项变量：职能相似性；地区临近性；职能复杂性；指导与控制工作量；协调与计划的工作量。多选 简答 案例P17组织部门设计：纵向结构设计：管理幅度影响因素：工作性质；人员素质状况；管理业务标准化程度；授权程度；管理信息系统的先进程度 多选 简答 案例P17组织部门设计：纵向结构设计：管理层次设计方法和步骤：按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；有效管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别层次进行调整；多选 简答 案例（15-18）放在一起 考简单和案例分析P17 部门结构横向设计方法：1、从结构上分：自上而下，自下而上，业务流程2、按对象和标志：人数、时序、产品、地区、职
6、能、顾客 多选 （混考）P21：各管理和业务部门组合方式：以工作为中心，以成果、以关系 多选P22：进行具体的职能和业务部设计注意问题：多选1、 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一（4小点，多选）；2、部门的责权利对应一致（3点）；3、执行和监督机构应当分设；4、机构和人员应当精简；多选P23：战略与组织结构：1、增大数量（简单结构），2、扩大地区（职能结构）等多选P24：战略决定结构：单一经营（直线制、职能制，直线职能制），等P24：变革三原则：以系统为主，以功能为辅：以效率为主，以结构为辅；以工作为主，以层次为 辅（内容）；多选P25：组织变革程序：组织诊断，实施变革
7、，组织评价 单选（顺序） P26：组织诊断：组织结构调查（工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图多选），组织结构分析（关键职能，内外部环境变化，分析各职能性质多选），组 织决策分析（决策影响时间，决策对各职能影响面，决策所具备的能力，决策性质多选），组织关系分析（联系，需要，配合多选） 单选，多选（顺序）变革征兆：变革方式：变革阻力：上半年考过P27：变革征兆（业绩下降，组织结构本身病症暴露，员工士气低落）多选 简答 案例P27变革方式：改良式（企业常用），爆破式（合并和改结构），计划式（主张采用，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式）多选 简答 案例P27变革阻力措施：1，员工参与
8、变革过程，认识变革必要和责任感；2，大力推行与组织变革适应培训；3、大胆起用年富力强和创新精神人才；多选 简答 案例 P28组织结构整合（解决结构分化出现的分散倾向和实现相互协调)，（是组织设计的第二步工作）单选P28 组织结构内部不协调（1，各部门经常冲突；2存在过多委员会；3，高管屡屡充当调解者；4，组织本身失去协调功能。多选P29 整合的过程：1，拟定目标阶段（目标）；2，规划阶段；3，互动阶段（执行阶段）；4，控制阶段。单选变革 合并出案例题P33岗位设计基本原则：明确目标原则，合力分工协作原则，权责利相对应原则多选P34岗位工作扩大化（横向纵向）（增加任务扩大岗位任务结构）和丰富化（
9、充实岗位内容）（任务多样化；明确任务意义；任务整体性；赋予必要的自主权；注意信息沟通和反馈）；2、岗位工作满负荷，是岗位设计的最基本原则；3、岗位工时工作制；4、劳动环境优化物质（工作地组织，照明和色彩，设备和仪表）和自然（空气，温度，湿度，噪音）单选多选P34岗位工作扩大化和丰富化的区别：前者使工作结构发生变化，后者使工作丰富，提高身心发展；P36岗位分析的中心任务是：为企业人力资源提供依据，使位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。多选P37岗位设计方法：2种P37传统的方法研究：1、方法研究6种（程序分析，流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图），前3种主要侧重产品制造过
10、程中操作、检验、运输等分析研究，第4种和第6种使以工作岗位，机器，人员为对象。多选P39 2、动作研究：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计多选P41 工业工程的功能：规划、设计、评价、创新 多选P42 工作扩大化和工作丰富化类别：上半年考了 多选P46 狭义内容：人员配备、人员补充、人员晋升（依据：企业目标、人员需要、内部分布；内容（：晋升条件、晋升比率，晋升时间）P46广义：狭义的加上人员培训开发、薪酬计划、职业生涯、其他（劳动组织、员工援助、劳动卫生安全）P48人力资源环境因素： 外部环境：经济环境（经济形势，市场供求关系）；人口环境：（人口规模、数量、质量、结构）科技、
11、文化法律（工时制，最低。户籍制，住房制等）多选 内部环境：企业行业特征；企业发展战略；企业文化；企业人力资源自身；P50确保人力资源需求；内外环境适应原则；与战略相适应；保持适度流动性多选P50 制定人力资源规划的基本程序： 1、调查、收集和整理及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3、在分析人力资源的基础上采用定性定量相结合的方法预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划；5、人员规划的评价和修正 多选简答P53：人员编制：配置、需求、供给、培训、费用、调整、评估 多选P54：需
12、求供给预测的概念：P55：人力资源预测的内容4点：存量和增量的区别P56：人力资源预测的作用：对组织三点，对人力资源两点 混合选择P56：人力资源的局限性：环境可能与预期情况不同；企业内部的抵制；预测代价昂贵；知识水平的限制； 多选P58：SWOT,竞争五要素：多选P61：预测阶段：6点 简答P63：对象指标和依据指标的含义：单选P64：定性（3种）+定量（10种+4小） 概念种类 使用范围 多选简答P78：劳动效率定员法预测：6个公式，P88：内部供给影响因素：多选 外部供给影响因素（4点+严格户籍制度）：多选P88：外部供给渠道：单选P89：供给方法：人力资源信息库（技能清单、管理人员清单
13、）；管理人员接替模型；马尔可夫模型 多选P95：供大于求和供小于求的方法; 多选简答P97：制度化管理特征：多选P97：制度化管理优点：多选P98：制度规范类型：掌握层次和含义 谁高谁低 多选 P98：管理的五项基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 多选 P106:制定具体人力资源管理制度的程序：1、 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用；2、 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围和业务分工以及各级参与本项人力资源管理活动人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。3、 明确规定本项人力资源管理目标、程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的。4、 说明本项
14、人力资源管理制度设计的依据和基本原则，对。5、 详细规定。6、 对。7、 对。8、 对。9、 对。10、 对。简答第2章 招聘与配置P109 员工素质测评的基本原理：个体差异原理，工作差异原理，人岗匹配原理。P109 人岗匹配原理：工作要求和素质，报酬和贡献，员工与员工，岗位与岗位 多选P110 素质测评类型：多选选拨测评：区分功能，标准刚性强，过程强调客观，指标灵活，结果体现等级、分数开发测评：摸清情况，了解不足，提供开发建议诊断性测评：查找根源（内容精细或广泛，结果不公开，有较强系统性）考核性测评：概括性，结果有较强的信度和效度）多选P111 原则：客观与主观，定性与定量，动态与静态，素质
15、与绩效，分项和综合 多选测评标准体系要素：标准、标度、标记 多选P113标准分类，按照内涵：主观、客观、半主半客(内容考点）；多选P113标准分类，按照表示形式：评语短句式，设问提示句，方向指示句 多选P113标准分类，按照指标操作：测定式，评定式 多选 简答P112 标度（量词式，等级式（5以内），数量式，定义式，综合式）多选 P115测评标准体系的构成：横向是将要素进行分解，纵向是将素质进行描述和规定，由内容到目标，到指标多选）P115 横向：结构性要素（身体素质，心理素质），行为环境要素（动态）工作绩效要素（工作的质量、数量、成果，群众威望，人才培养）多选 P115纵向：测评内容，测评目
16、标（德尔菲，问卷等），测评指标 多选 P118测评指标设计原则：与测评对象同质，可测性，普遍性，独立性，完备性，结构性；多选 P118 测评标准体系类型：校标参照性，常模参照性 多选 P118 品德测评方法：多选 FRC品德测评（借助计算机，以个别谈话或集体问卷） 问卷法：（实用，方便，高效） 投射技术：（特点：测评目的隐蔽，内容非结构、开放，反应的自由性）P119知识测评（记忆，理解，应用，分析，综合，评价）多选 P120能力测评：一般能力（智力），特殊能力（文书，操作，机械），创造能力，学习能力（心理，面试，情景）多选 P121 一次量化：实质量化； 二次量化：形式量化 类别量化（将对象分
17、到每个类别中，一对一） 模糊量化（将对象分到每个中去） 顺序量化，等距量化，比例量化 当量量化（数值转化，主观量化） 包括含义多选 P125 确定指标权重方法：德尔菲法，主观经验法（合理，变通，模糊，归一），层次分析法 多选 P127、员工素质测评具体实施4+4*3 简答 一、准备阶段：收集必要的资料，组织强有力的测评小组，测评方案的制定，选择合理的测评方法； 二、实施阶段：测评前动员，测评时间和环境的选择，测评操作，回收测评数据； 三、测评结果调整：结果误差分析，测评结果处理（集中趋势，离散趋势，相关分析），测评数据处理； 四、综合分析测评结果；测评结果描述，员工分类。测评结果分析方法P12
18、7 测评人员注意事项：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定测评公正经验；有一定文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测对象情况 多选 P128：人事测评方法通常采用指标：效度、公平程度、实用性和成本 多选P130 测评时间：素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同：例如，测评公正成效是硬指标，测评内容变化频率较快，时间可安排短一些；如智力能力相对稳定，则测评间隔要长一些 多选P130 测评结果误差原因：多选 简答P131 测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足；P132 员工素质测评处理的常用分析方法：集中趋势分析；
19、离散趋势分析；相关分析；因素分析； 多选 掌握概念P136 P139 表格的设计 P139表格多选 P141 笔试优点： 多选简答 成本低，费时少，效率高；效度和信度高；客观；应聘的心理压力小；内容广泛；可长期使用，可存档P141 笔试缺点 多选简答 实际操作缺少；高分低能；考试作弊；不能追问P142 岗位知识测验：基础知识；专业知识；外语（笔试，口试）P143笔试设计步骤：1、成立考务小组；2、制定笔试计划3、设计笔试试题；4、监控笔试过程；5、笔试阅卷评分；6、笔试结果应用 简答P143制定笔试计划内容：4点 多选P146 建立规范阅卷制度：1、制定详细准确的评分标准和答案；2，根据考试的
20、级别与类型采取多样化的阅卷方式；3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核。P147 试卷分析的内容：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 多选 概念的单选P149 客观题和主观题的区分：优缺点、题型P150 面试的特点：以谈话或观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行；面试考官与应聘者在面试过程中地位不平等；多选P150 面试的类型：结构化、非结构化；单独面试和小组面试；一次性面试和分阶段面试；情景面试和经验面试。多选P152 制定面试指南 5点：面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法； 多选 简答P154 面
21、试的实施阶段：5个阶段 内容和问题 多选 P158 面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见；多选 简答P159面试考官偏见：第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相似心理；录用压力；P159 面试技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；排除干扰；不带个人偏见；倾听思考；注意肢体语言 多选 简答P162 员工招聘时应注意事项：多选P164 结构化面试问题类型：背景；知识；思维；经验；情景；压力；行为；多选简答P165行为描述面试：BD，特殊的结构化面试，基于关键胜任特征；多选 行为描述两方面信息：过去工作经历；行为模式；多选行为
22、描述面试实质：用过去行为预测未来行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本；行为描述面试的假设前提：一个人过去预测未来；说和做是截然不同的两码事多选P165行为描述面试的要素：情境；目标；行动；结果；多选P166 基于选拔素质模型结构化面试的步骤：简答 重点 小点多选题P167结构化面试大纲：多选P168培训结构化面试考官：多选168-决策：简答 5点173 群体决策的特点： 3点 多选 P174建立招聘团队：招聘团队的组成：负责事项；计算题 P176 计算题 P177 评价中心方法的作用：选拔员工；培训诊断；员工技能开发 多选P177无领导小组：LGD （6-9人），松散式讨论，快速诱发特定行
23、为；P177无领导小组类型：无情境性讨论和情境讨论；指定角色和不指定角色 多选P177无领导小组优缺点：多选简答 优点：具有生动的人际互动效应；被评价者互动；客观真实；难掩式特点；测评效率高缺点：题目质量要求高；对评价者和测评标准要求高；成员间易受影响；被评价者有伪装可能P180 无领导小组的前期准备：非常重要P183无领导小组评价与总结：5点 多选简答P183题目类型：开放式；两难式；排序选择型；资源争夺型；实际操作型 多选简答P184原则：联系工作内容；难度适中；具有一定冲突性；多选简答 和前面二合一简答 案例 给一个案例 可以设计那些题目 需注意哪些原则P191题目设计步骤和流程： 5月
24、份的简答题 做大小步骤的多选题 1、选择题目类型（排序或资源）；2、编辑初稿；多选3、进行试题复查；多选4、组织进行试测；多选5、反馈、修改、完善。多选P193企业员工按照工作性质分类：工艺性劳动；辅助性劳动；技术和管理性劳动多选P193企业人力资源配置分类：按配置的方式，配置的性质，配置的成分，配置的范围P193 个体配置和集体配置的含义：P195员工个体素质的构成：年龄；性别；体质；性格；智力；品德；多选P199 人力资源结构的合理化：年龄结构合理化；性别结构合理；知识结构合理化；专业结构合理化；生理心理合理化多选简答P201 五种重要人员比例关系：生产人员与非生产人员；生产人员内部的各种
25、比例关系；企业男女两性员工比例；技术与管理人员级其内部各类人员比例；多选P203 企业组织结构模型的选择以及部门，岗位。三种方法 注意小类 多选案例P207 劳动生存率指标：正指标和逆指标 产量表示法和时间表示法：多选第3章 招培训与开发P211 图31- 多选P214 企业员工培训范围：个人，基层（班组或项目小组），部门和企业 多选P214培训费用：直接费用和间接费用 多选简答P214培训方法：集中还是分散多选P215培训规划要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性），普遍性（3点） 多选P216企业员工培训需求分析（以战略为导向）多选：企业战略分析；组织分析（工作分析，
26、责任分析，任职条件分析，督导与组织关系分析，组织文化分析）；任务分析（4个步骤）多选排序；人员分析（确定培训人员，明确员工差距，确定培训内容）；多选员工职业生涯分析。P219 三个不同层次目标：可达到；应该达到；必须达到 多选P219目标可行性检查包含4个条件：准确定位；具体明确可量化；能够合理分解；有相应时间限制。多选P219订立培训目标的步骤：提出明确的目标；对需求分清主次，区别对待（目标层次分析）；检查培训目标的可行性；设计目标层次（内容 多选）；P219培训规划基本程序：明确培训规划的目的；获取培训规划的信息；培训规划的研讨与修正；把握培训规划设计的关键点；撰写培训规划方案；简答P22
27、0 培训规划研讨和修正的三种情况：培训完全符合要求，不需要进行调整纠偏；重度调整纠偏；轻度调整纠偏；多选P220 把握培训规划设计的关键点：5点 多选简答P221 起草培训规划时，应当做好一下几个方面的工作 4点：制定培训总目标（3点）；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡（4点）；多选年度培训计划P222年度培训计划的构成：封面，目录，计划概要，计划主体，附录。多选 内容细看P222年度培训计划的内容：培训目标，培训时间与地点，培训内容与课程，培训负责人与培训师，培训对象，培训教材及相关工具，培训形式与培训方法。多选 P223年度培训计划的基本程序 4点： 前期准备（自上而下）；
28、培训调查与分析研究；年度培训计划的制订（4点 顺序多选 ；年度培训计划的审批及开展 简答P225确定培训对象：人员分析（分析人员状况，明确员工差距（4个区区别）多选 ，刷选培训对象 3点 多选 。P225 选择培训对象的判断和依据：多选简答P225确定培训目标：目标层次分析 3点 多选；目标的可行性订立；订立目标步骤（提出目标，目标层次分析，目标的可行性检查，设计目标层次）4点 多选P227培训方式和方法：职内培训，职外培训；自我开发 三段区分 多选P227制定培训预算的程序：第一步骤和最后一步骤 关键P228培训评估体系是一个由培训需求分析-培训规划-培训执行-培训实施评估反馈-再修改实施的
29、过程 5步骤P228预设培训评估项目和工具：3点 方面 案例 P233 人力资源培训管理职责：组织管理，需求管理，行政管理，资源管路；多选概念P234 培训计划实施与管理控制： 3点 大点的小点 多选7实施培训计划管理的配套措施：全员文化要培育（2点，1点中的9点，1点中的5点）；P234培训环境要营造（外部环境和内部环境）（硬环境和软环境)多选P236培训课程设计的基本原则：符合现代社会、企业和员工需要求；符合成人学习者的认知规律；体现企业培训的基本目标；多选P237 员工激励机制的确立：重点 多选P238 创业期；发展期；成熟期； 多选P238 培训课程设计原则：根本任务（满足企业与学习者
30、的需求）；基本要求（体现成年人的认知规律）；主要依据（现代系统理论）（5点）；反馈（课程评价）多选P340 培训课程的构成要素：课程目标 9小点 多选，课程内容，课程教材，教学模式，教学策略多选，P241教学计划的内容：教学目标，课程设置，教学形式，教学环节，教学时间安排（5点。多选） 多选P242培训课程设计程序步骤：P244培训课程的需求度调查 ：确定课程需求度调查项目5小点多选 ； 3个大点（3+3+5）（ 多选 P244培训体系设计的定位：培训课程的类别（三个领域， 程序5小点 排序）；多选 ；P244培训课程性质与任务层次；5点 多选 P246选择合适的培训方式：内部培训，外部培训，
31、网络培训 区别 多选 4、培训课程体系设计：培训课程编制的基本要求；3点 多选 培训课程编制的主要任务；5点 多选 培训课程项目系列； 忽略课程设计文件的格式； 导言和大纲的区别编排培训课程的关键点 忽略5、信息反馈与课程修订 忽略P252 现代常用的教学设计程序：7步骤 关注头尾步骤 多选 P255课程选择内容要求：相关性，有效性，价值性 多选 P255 课程制作的注意事项：多选 P256工作任务表：强调课程的重点、提高学习效果、关注信息反馈；多选 P256岗位指南：对最常用最关键任务的描述（重点突出，易查阅，使专家明确培训目标；有助于记忆；替代或减少培训时间，节约成本 多选 P257外部教
32、师：优点：缺点： 多选 P258内部教师优点：缺点： 多选 P258培训的手段选择要求：4点 多选 P260 管理人员培训设计原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 多选 掌握含义P263 管理人员培训开发的一般步骤： 小步骤的多选 小步骤的小点 区别属于哪个步骤 多选 P266管理人员培训计划的编制坚持以服务培训对象为中心，以“培训需求分析，确定培训目标，设计培训内容，培训实施和效果评估” 多选 排序P267管理人员培训开发计划的实施：全面培训80% 定向提高40% 重点提高 多选P267建立适应管理培训的实施机构与职能 ：如何建立 特点 多选P270管理技能培训开发设计与实施
33、：管理技能开发的目的：示范作用；角色转换需要；现代经营管理方式要求 多选P274 在职管理人员培训的主要方法：职务轮换；设立副职；临时提升P274管理技能培训开发一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班；阅读训练；P274管理技能新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小组讨论法 多选简答 大小类区分P278继任者胜任力唯独分析：认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成功动机；擅长人际协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感。多选P280 接班人计划实施流程：1、评估关键岗
34、位确定。2、。 大小点区分 多选P282 培训评估原则：客观性；综合性；灵活性。多选P285培训体系总体设计：1、对培训需求的评估；2、确定培训评估目标；3、设计培训评估方案；4、实施培训评估方案；5、根据评估结果，针对问题进行调整 多选P286 确定培训评估的决定：3点 内部小点 多选P287 明确评估的操作者和参与者：P288 选择评估内容和指标：培训前，培训中，培训后； 多选P289培训评估方案的实施：3-6个月 一般可用趋中趋势分析，离散趋势分析，相关趋势分析。多选P294 图表 四级评估 重点 多选P295 5项培训成果指标：重点 多选P299评估方法分类：非正式与正式，建设性与总结
35、性，定性评估，定量评估 多选P301培训定性评估（国内大多数企业采用）：问卷调查、访谈、观察、座谈 优点：简单易行，综合性强，需要数据少，可考虑很多因素，可利用自己经验； 缺点：评估受主观影响，理论水平和实践经验影响大；3、培训定量评估：问卷调查评估法；收益评估法；6sigma评估法；4、定性定量分析：目标评估法；关键人物评估法（4小点)；比较评估法；动态评估法；访谈法（5小点)；座谈法；多选5、综合评估法：硬指标与软指标结合的评估法；集体讨论评估法；绩效评估法；内省法；笔试法；P310 受训者培训成果评估涉及的维度和指标：4点 多选P311 受训者行为改善度的评估：多选 P314课程满意度评
36、估内容：多选 P314培训师能力评估：表格 多选 第四章 绩效管理P319 岗位（生产类、技术类、管理类、服务类）内容做多选 P320性质（品质特征性、行为过程行、工作结果型（数量指标和质量指标） 多选 概念和内容 P324绩效考评指标来源：组织战略与经营规划；部门职能与岗位职责；绩效短板与不足 P324 绩效考评设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法（2种）；经验总结法；头脑风暴法（4点）；多选 概念P39 指标体系设计程序：工作分析；理论验证；进行指标调查；进行必要的修改和调整 多选排序P330 绩效考评标准类型：量词式；等级式；数量式；定义式；多选 概念P332 绩效考评标
37、准设计原则：定量准确；先进合理；突出特点；简明扼要；多选 P334绩效考评标准量表：名词量表（类别量表）；等级量表；等距量表；比率量表；多选 概念P334绩效考评标准评分方法：自然数和系数法（函数和常数）；多选 P336 关键绩效指标概念 多选 P336关键绩效指标意义：3点 多选 P337战略导向KPI（关键绩效指标）体系/一般绩效考评体系的区别： 以战略为中心 以控制为中心 自上而下 自下而上 财务与非财务指标 财务指标 来源：战略目标与竞争 特定程序 多选 P338为什么特别强调要提取关键绩效指标体系：3点 多选 P338 选择关键绩效指标：5点 多选 含义P339提取关键绩效指标的方法
38、：目标分解法（3点）；关键分析法；标杆基准法；多选 P339 提取关键绩效指标的程序和步骤： 细看 多选简答利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评指标；原则：具体的，可衡量的，可实现的，相关性的，有时限的 类型：数量指标，质量指标，成本指标，时限指标根据提取的关键指标设定考评标准；（先进、平均、基本）多选审核关键绩效指标和标准（5点） 多选 重要修改和完善关键绩效指标和标准P346 图表 多选 P348绩效监控的关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 多选；管理者与下属有效沟通；绩效考评信息的有效性 多选P350 绩效沟通的内容：1.绩效计划沟通：目标制定沟通；目标实施沟通；2、绩
39、效辅导沟通；3、绩效反馈沟通；绩效改进沟通；多选P352 绩效沟通目的：多选P354 沟通的方式：1、正式沟通（2点） ；2、非正式沟通；多选大小类特点P356 一对一面谈：P358 绩效沟通技巧 多选P359 绩效考评效标（指标及标准）：特征性效标；行为性效标；结果性效标；多选 含义P361 表格 多选 简答P362误差的类型：分布误差（宽厚误差，负偏态分布；苛严误差正偏态分布；集中趋势和中间倾向；晕轮误差；个人偏见；优先（以前）和近期效应；自我中心效应（对比偏差，相似偏差）；后继效应；评价标准不明确对考评结果影响。多选 简答 案例 重点P365如何避免误差的方法：多选 简答 P367 培训
40、考评者的作用：多选 简答 P368 考评者培训内容：6点 多选P369 RET考评者效能：7点 多选P369 考评者培训时间： 多选P371 以独立课程形式进行考评者培训：P369 图4-6P372 360度考评的优点：1、360度考评具有全方位、多角度特点；2、不仅考虑产出，还考虑深层次的胜任力特征；3、强化企业核心价值观，增强企业竞争优势；4、采用匿名，消除考评者顾虑，使得比较客观；5、充分尊重组织成员的意见；6、加强管理者与组织员工的双向沟通，提高组织成员参与性；7、促进员工个人发展。P373 360度考评缺点：1、定性比较大，定量少；2、信息来源广，易导致信息不一致；3、成本高；4、处
41、理不当，会影响组织关系；P374 360度考评实施程序：1、考评项目设计；2、培训考评者；3、实施360度考评；（4小点）4、反馈面谈；5、效果评价；（3小点）P377基于信息化绩效考评优点：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程复杂性；3、保持整个考评过程的适时性和动态性4、大大降低了考评成本；5、增加考评的保密性；P377基于信息化绩效考评缺点：1、受公司信息化程度影响大；2、存在信息安全隐患；P377基于信息化绩效考评系统的构建：功能对比 P381 绩效面谈类型：单向劝导式、双向倾听式 考过、解决问题式、综合式绩效 多选 P383 绩效考评
42、结果应用范围：1、用于招募和甄选；2、用于人员调配；3、用于人员培训与开发决策； 4、用于确定和调整员工薪酬 最主要P383绩效考评结果效标作用：1、用于计算人员选拔的预测效度；2、用于进行培训评估；多选 P384 绩效反馈程序：八个步骤 绩效反馈面谈技巧：5点 8+5 多选 P386 绩效管理系统总体评估的内容：5点 例题 多选P388绩效管理系统方法：1、座谈法；2、问卷调查法；3、查看工作记录法；总体评价法（5点） 多选第5章 薪酬管理P395 图5-1 多选P395 薪酬的功能： 对企业：增值功能，控制企业成本，改善经营绩效，塑造企业文化，支持企业变革，配置功能，导向功能 多选 对个人
43、：保障功能，激励功能，社会信号功能多选 对社会：再分配 多选 P397 薪酬管理内容：薪酬体系设计（薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成）和薪酬日常管理（薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整）多选 P397工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班+特殊支付 多选 合理工资总额可以采用：工资总额与销售额方法推算或盈亏平衡点或工资总额占附加值比例P398 薪酬日常管理内容：薪酬市场调查；制定年度薪酬激励计划；员工薪酬调查和满意度调查；人工成本核算，与计划对比；对员工薪酬进行调整P399 薪酬调查的种类 方式:正式薪酬调查、非正式薪酬调查； 主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业联合调查、咨询
44、公司调查、企业自行组织调查 组织者：商业性调查（咨询公司）、专业性调查（专业协会）、政府调查（政府部门）P399薪酬调查的作用： 为企业调整员工薪酬水平提供依据；为企业调整薪酬制度按奠定基础；有利于掌握薪酬管理的新变化和新趋势，有利于控制劳动成本，增强企业竞争力P401 外部薪酬调查报告应用：70%P402政府薪酬数据优点：涵盖的范围广泛；内容分类细致；各部分的可比性强；结果可靠 缺点：具有政府行政计划色彩；公布结果只有一部分；调查只集中在工资方面，缺少其他形式薪酬；数据统计简单 专业公司薪酬数据优点：调查范围集中，区域性强；不仅关注工资，还有其他薪酬形式；即注重薪酬水平，又注重趋势分析；服务
45、人力资源，可给HR提供建议 缺点：代表性不强；调查透明度低；统计方法比较简单；调查指标定义不统一； P403薪酬水平市场定位：75分位（领先地位企业），50分位（一般企业），25分位（低薪企业）P403：4种市场定位策略 （混合策略）P405薪酬市场调查的基本程序：1、确定调查目的：整体薪酬水平调整；薪酬制度结构调整；薪酬晋升政策的调整；岗位薪酬水平的调整；2、确定调查范围：确定调查企业多选 (同行同类型企业；其他行业相似相近工作岗位；与本企业雇佣同一类型劳动力，构成人力资源竞争；在本区同一劳动市场招聘企业；企业情况合乎一般标准企业）；确定调查岗位多选 可比性原则；确定调查数据：薪酬信息（与员工基本工资相关的信息；与奖金相关的信息；股票期权或影子股票；与薪酬政策诸方面有关信息多选）；确定调查时间段；P410选择调查方式：企业之间相互调查；委托中介调查（快准全）；采集媒体公开信息；问卷调查（大量、复杂）；多选P412统计分析调查数据：数据排列法；频率分析法；趋中趋势法（简单平均，加权平均，中位数），离散分析法（百位分、四分位）；回归分析法；图表分析法;多选大小类P418薪酬市场调查方法：问卷调查法（频率最高）；面谈调查法（常用，专业咨询机