《2022年人力资源管理师二级--第五章-薪酬管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年人力资源管理师二级--第五章-薪酬管理.docx（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第五章 薪酬治理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查学问要求 一、薪酬的基本概念（新增、多项）（一）薪酬的概念 薪酬是员工为企业供应劳动而得到的各种货币与实物酬劳的综合,包括工资、 福利和社 会保险、企业补充保险等各种直接或间接的酬劳；薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内 在薪酬）；货币薪酬可分为直接薪酬（基本工资、 绩效工资、 奖金、津贴）和间接薪酬 （社会保险、员工福利、期权）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）；非货币薪酬分为职业性确定 交友的机会）（二）薪酬的功能：1、对企业的功能：（晋升机会
2、、 弹性工时等） 和社会性确定 （优越的办公条件、增值功能（能带来企业价值的增值）、掌握企业成本 （薪酬支出是企业重要成本）、改善 经营绩效（勉励员工努力工作）、塑造企业文化（薪酬表达企业文化）、支持企业革命、配置 功能、导向功能；2、对员工的功能：保证功能、勉励功能、社会信号功能；3、对社会的功能：劳动力资源再配置；二、薪酬治理的内容 薪酬治理包括 薪酬体系设计 和 薪酬日常治理 两个方面；薪酬设计 是薪酬治理最基础性的工作 薪酬治理的四大内容：（一）企业员工工资总额治理（二）员工薪酬水平的掌握（三）企业薪酬制度设计与完 善（四）日常薪酬治理工作（市场调查、薪酬勉励方案、员工中意度调查、人工
3、成本核算、薪酬调整）；三、市场薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采纳科学的方法,通过各种途径, 采集有关企业各类人员的工资福利 待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程；（一）市场薪酬调查的种类 从调查方式 来看,可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查从进行薪酬调查的主题来看,可分为政府的调查、行业的调查、 专业协会或企业家联合会的调查、询问公司的调查,以及企业自己组织的灯多种形式的薪酬调查从调查的组织者来看,正式调查又可分为三类：即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查；（二）薪酬调查的作用 1为企业 调整 员工的 薪酬水平 供应依据 2为企业 调整 员工的 薪酬制度 奠定基础
4、 3有助于 把握 薪酬治理的新变化与新趋势名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4有利于 掌握 劳动力成本,增强企业竞争力（三）薪酬市场调查报告1、薪酬市场调查报告的内容 薪酬市场调查报告详细内容包括：薪酬调查概述和薪酬调查数据统计资料；2、外部薪酬调查报告的应用 企业在使用外部薪酬调查的结果时,仍应当留意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的,仅供参考；（2）对应职责而不是职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果；四、薪酬水平的市场定位一分析市场行情,谋划薪酬水平的市场定位 二分析企业特点,进行薪酬水平的市场定位 1、依
5、据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 2、依据企业在行业中的位置进行薪酬水平的市场定位 3、依据企业不同的进展阶段进行薪酬水平的市场定位（1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳固经营阶段才能要求 一、薪酬市场调查的基本程序（一）确定调查目的 在薪酬调查时, 第一应当明确调查的目的要求和调查结果的用途,然后再开头组织薪酬 调查；调查的结果可以为以下工作供应参考依据：整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,详细岗位薪酬水平的调整等；（二）确定调查范畴1确定调查的企业在挑选薪酬调查的详细对象时,一事实上要坚持可比性的原就,即挑选被调查的详细企业时,要挑选其雇用的劳动力与本企业具
6、有可比性的企业；2确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求,在明确了所要调查的行业和企业范畴之后,接下来的一项重要任务是挑选哪些岗位进行调查,类型的岗位；是挑选作操性、 技术性岗位呢, 仍包括全部的各种挑选确定被调查的岗位,应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资 格、才能要求、劳动强度、环境条件等方面,与本企业需调查的岗位具有可比性；3确定需要调查的薪酬信息 多项（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票方案等长期勉励方案（4）与企业各种福利方案相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班
7、与工作轮班方面的政策；试用期长短,新毕业同学的起薪点；薪酬水平地区差异的掌握；员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工的薪酬治理等；4确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开头和截止时间；名师归纳总结 （三）挑选调查方式（单项、多项 ）第 2 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1企业之间相互调查（对外关系良好的企业）2托付中介机构进行调查：（快、全、准,适用新职位）3采集社会公开的信息（成本低,针对性不高）4调查问卷：（大量的、复杂的岗位）对企业来说,前三种方式是比较简便易行的调查方法, 他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的,太适合；
8、但是对于大量的、 复杂的岗位就不（四）薪酬调查数据的统计分析（单项、多项、简答）1数据排列法： 工资水平高的企业应留意 75% 点处, 甚至是 90% 点处的工资水平,工 资水平低的企业应留意 25% 点处的工资水平,一般的企业应留意中点工资水平；2频率分析法 3趋中趋势分析：（ 1）简洁平均法 （2）加权平均法 （3）中位数法 （不受极端值影响）4离散分析：（1）百分位法：第一将某种岗位的全部薪酬调查数据从低到高排列,划分为 10 组；（2）四分位法 5回来分析法（利用变量之间的关系）6图表分析法（五）撰写薪酬调查报告 薪酬调查报告应当包括薪酬调查的组织实施情形分析、薪酬数据分析、 政策分析
9、、 趋势 分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议；二、薪酬市场调查的主要方法 多项、单项一问卷调查法（使用频率最高）二面谈调查法 三文献收集法（中小企业采纳、节约时间物力）四电话调查法 三、薪酬市场调查问卷的设计 多项一应将为实现所需要的全部信息都设置在其中,然后请有关人员试填写,以发觉并解 决表中存在的问题；二问卷设计不超过半小时,设计的太长会引起填写着的反感,难以收集到全面的精确 的信息；三设计表格的详细要求：设计薪酬调查问卷需要留意的事项（不超过半小时）1、明确薪酬调查问卷要调查的内容 2、确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的,以提高调查问卷的有效性和有用性
10、3、请每一位同志都填写表格样本,倾听反馈看法,明白表格设计是否合理 4、要求语言标准,问题简洁明确 5、把相关的问题放在一起 6、尽量采纳挑选判定式的提问,尽量削减表中的文字书写量 7、保证留有足够的书写空间 8、使用简洁的打印样式以确保易于阅读 9、假如觉得有帮忙,可注明填表须知 10 、充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、假如在多种场合需要该信息,可以考虑表格带有复写纸12 、假如表格收集数据使用OCR （光学字符阅读）和OMR （光学符合阅读）处理,表格就需要认真的设计,保证精确的完成数据处理名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - -
11、 - - - - - 其次单元 薪酬中意度调查学问要求 一、薪酬中意度的内容 表 5-8 薪酬中意度调查内容 员工对薪酬水平的中意度 员工对薪酬结构、比例的中意度 员工对薪酬差距的中意度薪酬中意度调查内容员工对薪酬打算因素的中意度 员工对薪酬调整的中意度员工对薪酬发放方式的中意度 员工对工作本身 如自主权、成就感、工作机会等 的中意度 员工对工作环境 如治理制度、工作时间、办公设施等 的中意度 二、 影响员工薪酬中意度的因素 薪酬治理制度、 员工对薪酬的期望值、薪酬制度的公正性、边际效应规律、员工职业生 涯的阶段；才能要求一、薪酬中意度调查的程序（排序型的单项题）1、确定调查对象：2、确定调查
12、方式：3、确定调查内容：第三单元 岗位分类与分级学问要求 一、岗位分类与分级的概念 一岗位分类与分级的内涵（P426, 挑选题）岗位分类是在岗位调查、分析、 设计和岗位评判的基础上,采纳科学的方法,依据岗位 自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从 而区分出不同岗位类别和等级,作为企事业单位人力资源治理重要基础和依据；岗位分级的最终结果,是将企事业单位的全部岗位纳入由职组、职系、 岗级和岗等构成的体系中；职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是依据 岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分
13、级；二岗位分类的几个基本概念 多项单项 1职系 ；职系是由工作性质和基本特点相像相近,而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列；一个职系就相当于一种特地职业,职系是岗位分类中的细类；比如学校老师 2职组 ；职组是由作岗位特点相像相近的如干职系所构成的岗位群；职组是岗位分类 中的中小类；比如老师 3职门 ；职门是工作性质和特点相像的如干职组的集合；如干工作性质和特点相近的职组归结在一起, 就构成了某一职门, 凡是属于不同职门的岗位,职门是岗位分类中的大类；比如训练工作者 职门包括职组,职组包括职系；它们的工作性质完全不同；名师归纳总结 4岗级 ；岗级是岗位分类中最重要的
14、概念；同在一职系中, 工作岗位性质、 任务轻重、第 4 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 繁简易难程度、 责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合；中学一级老师相当于中级会计师5岗等 ；岗等是将工作性质不同,但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等,从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中； 岗等与岗级的区分在于,它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分,而是不同职系之间的相同相像岗位等级比较和平稳；（三）岗位分类的相关概念岗位分级与品位分类两者的区分是：（多项）（1）分类标准不
15、同；岗位分类以事为标准,事在人先,以事择人；而品尝分类就以人为标准,人在事先,以人就事；（2）分类依据不同；岗位依据工作性质,品位依据资学历（3）适用范畴不同；岗适用专业性机械性事务性的固定岗位,品位分级适用于工作经常变化,工作成效不易量化的岗位,需发挥积极性和能动性的岗位 二、岗位分类的基本功能,秘密性暂时性的工作；详细地说,岗位分类除了具有与岗位评判相同的各种功能外,仍能发挥以下两点作用：1、岗位分类为员工供应了明确的晋升路线挑选和个人在组织中职业进展的阶梯 2、实行岗位分类,为企业合理的定编定岗定员工作供应了依据 三、岗位分类的基本要求 岗位分类总原就是：以“事”为中心, 从实际动身,
16、岗位的划类、 归级、 列等要力求使用、精确、牢靠和精简；在岗位分类的过程中,应留意打到以下几点要求：1、依据系统性原就,依据岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据,是客观存在的事 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类 四、岗位分类的缺陷适用范畴相对较窄、结构的严密性可能给企业的HR 活动带来诸多的不变、工作需要投入肯定的人力和财力,程序也比较复杂,且需要专家的参与；五、岗位横向分类（一）岗位横向分类的原就： （新增多项 ）单一原就（每一岗位只能归为一个岗位类别）、程度、时间、挑选原就；（二）岗位横向分类的依据（三）岗位横向
17、分类的要求 多项 1岗位分类的层次宜少不宜多；2直接生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管 理人员岗位的分类就应以它们详细的职能来划分；3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关,企事业单位在分类粗细方面,应以 有用为第一原就,不宜将类别划分得过细；才能要求 一、岗位分类的主要步骤（排序型的单项 ）1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、依据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4、建立企业岗位分类图 二、岗位横向分类的步骤与方法一步骤
18、1、将企事业单位的全部岗位依据工作性质划分为如干大类,即职门；2、将各职门内的岗位,依据工作性的异同连续进行细分,把业务相同的工作岗位归入 相同的职组,即把大类细分为中类,即职组；3、将同一职组的岗位再次依据工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为如干 小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系；二方法 1、依据岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分 2、依据岗位在企业的生产过程中的位置和作用划分；三、岗位纵向分级的方法与步骤 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上,依据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不同岗级,并对不同职生活 体会
19、中的岗位进行统一规定岗等的过程；一岗位纵向分级的步骤 1、依据预定标准进行岗位排序,并划分出岗级 2、统一岗等 二生产性岗位纵向分级方法 1、挑选岗位评判要素 2、建立岗位要素指标评判标准表 3、依据要素评判标准对各岗位达分,并依据结果划分岗级；4、依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等体会判定法、基本点数换算法、交叉岗位换算法 三治理性岗位纵向分级的方法其次节 薪酬制度设计第一单元 不同类型薪酬制度的设计学问要求 一、薪酬制度 二、薪酬制度类型 多项一岗位薪酬制 以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准；代表薪酬制度进展的主流；1、岗位薪酬制的特点 多项 岗位薪酬制的最大特点就是工资的赐予“对岗
20、不对人 ”,工资水平的差异来源于员工岗位 的不同,在相同的岗位上工作的员工,获得相同的工资,而很少考虑员工的年龄、资格、技 能等个人因素；（1）依据岗位支付薪酬； （2）以岗位分析为基础； （3）客观性较强；2、岗位薪酬制的主要类型 多项（1）一岗一薪制：一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准,凡在同一岗位上工作的员 工都依据统一的工资标准获得工资；（2）一岗多薪制：一岗多薪制,是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 员工之间的劳动差别的岗位工资制度；单项（3）岗位薪点薪酬制 薪
21、点工资制是在岗位评判的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度；员工的薪点数 是岗位薪点、个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之 和；二技能薪酬制 技能薪酬制是一种以员工的 技 术和 才能 为基础的薪酬； 技能工资制与传统的岗位工资制 不同,它强调依据员工的个人才能供应工资；单项1、技能薪酬制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系（3）将薪酬方案与培训方案相结合 2、技能薪酬的种类（1）技术薪酬： （2）才能薪酬：三绩效薪酬制：绩效薪酬是以员工的工作 业绩 基础支付的工资, 支付的唯独依据或主要依据是工作成果和劳动效率；但是在实际中,由于
22、绩效的定量不易操作,所以除了计件工资制和提成制（佣 金制）外,更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的嘉奖性工资；1绩效薪酬的特点 多项（1）留意个人绩效差异的评定（2）绩效信息大都由主管收集上来（3）反馈的频率不是很高 2绩效矩阵 反映出：加薪的幅度取决于个人绩效和员工现工资在市场的高低；多项 3绩效薪酬制的不足（1）绩效薪酬制的基础缺乏公正性（2）绩效薪酬过于强调个人的绩效（3）假如员工认为绩效评判的方式方法不是公正的、精确的,整个绩效薪酬制度就有 崩溃的危急；4现在企业主要的绩效薪酬形式（1）计件薪酬制（计件工资制）（2）佣金制（提成制）（四）其他薪酬制度1治理人员的薪酬制度
23、 治理人员工资的构成：（1）基本工资； （2）资金和红利； （3）福利与津贴；2经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资,收入（可变工资）的一种工资制度；通常为一年 ）为时间单位确定经营者 并依据其年终经营成果确定其效益年薪制 一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成 多项（1）实行经营者年薪制应具备的条件 多项健全的经营者人才市场 ,完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 健全的职工代表大会制度 ,完善的群众监督
24、机制（2）年薪制的组成形式基本薪酬加风险收入；年薪加年终奖；（3）年薪的水平确定3团队薪酬制度团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织；团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互敬重；团队分为平行团队、流程团队、项目团队等；（1）团队薪酬的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、勉励性工资、绩效认可嘉奖；三、薪酬制度设计的内容和方法一薪酬水平及其影响因素薪酬水平是指企业肯定时期内全部员工的平均工资；它是由企业的工资总额与员工的总人数打算的,其运算公式是：薪酬水平 = 薪酬总额 / 企业平均人数薪酬水平的影响因素：多项1企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）域的影响、政
25、府的法律法规的影响、生活费用和物价水平、地2企业内部影响因素：企业自身特点的影响、企业决策层的工资态度 二薪酬结构及其类型 1薪酬结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例；一个合理的组合工资结构应 该是即有固定工资部分,如基本工资、岗位工资、技能或才能工资、工龄工资等,又有浮动 工资部分,如效益工资、业绩工资、资金等；2薪酬结构类型 多项（1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬优：勉励成效好 缺：只重眼前 ,只重自己 ,适用于工作任务饱满绩效能自我掌握可通过主观努力转变（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）特点是工资是依据职务或岗位的重要程度
26、 制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应奉献差别 适用于责、权、利明确的企业、任职要求等确定；岗位工资制和职务工资（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）特点是工资依据员工所具备的工作才能与潜力来确定；优点：有利勉励提高技术才能 缺点：忽视实际发挥、企业成本高 只适用于技术复杂程度高、劳动娴熟程度差别大的企业,或处在艰巨期 急需提核心才能 的企业；（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1.岗位技能工资2. 薪点工资制3.岗位效益工资多项（三）薪酬等级 1薪酬等级 薪酬等级 主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别,它以岗位评判和岗位分级的结名师归纳总结 - - - - - - -第
27、 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 构为依据； 单项 2薪酬档次 将工资等级进一步细分,即将同一工资等级划分成如干个档次；3薪酬极差 工资级差 是指不同等级之间工资相差的幅度,即企业内最高等级与最低等级的工资比 例关系以及其他各等级之间的工资比例关系；单项4浮动幅度 浮动幅度 是指在同一个工资等级中,最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距,也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距；5等级重叠 等级重叠 是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度；四、薪酬制度设计的原就 简答多项（一）公正性原就（内部公正和外部公正）（二）勉励性原
28、就勉励性就是差别性,即依据工作的差别确定酬劳的差别,表达工资安排的导向作用及多劳多得的原就；（三）竞争性原就 要有竞争力,企业员工的薪酬水平应当比行业的平均水平高 15% ；（四）经济性原就（五）合法性原就 企业的工资制度必需符合党和国家的政策与法律,如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等；才能要求制定薪酬制度的基本程序 简答 一确定工资策略 1高弹性类；该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大,绩 效工资与资金占的比重较大；以绩效为导向的工资结构属于这种类型；单项 2高稳固性；该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大,而主要取 单项
29、 决于年功及企业整体经营状况；3折中类；即有高弹性成份,以勉励员工提高绩效,又有高稳固成分,以促使员工注 意长远目标；二岗位评判与分类 岗评判的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,以此为基础来保证工资制度的内部公正性,其主要内容包括岗位分析、岗位评判以及分类分级；三薪酬市场调查薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中,某一岗位在其他企业中的工资水平,即考察该岗位的市场环境；四薪酬水平的确定 1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上；2依据工资曲线确定工资水平；五薪酬结构的确定 1薪酬构成项目的确定 2薪酬构成项目的比例确定名师归纳总结 - - - - - -
30、 -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 六薪酬等级的确定1薪酬等级类型的确定： （1）分层式薪酬等级类型（2薪酬档次的划分 3浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计2）宽带薪酬等级类型员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩 浮动,仍必需与个人业绩考核结果挂钩；七企业薪酬制度的实施与修订其次单元 宽带薪酬体系设计学问要求 一、宽带薪酬结构的内涵薪酬的等级削减,每一级的档次增加,有等级重叠 二、宽带薪酬的特点 多项（一）支持扁平型组织结构（二）能引导员工重视个人技能的增长和才能的提高（三）有利于岗位的转换（四）能亲密协作劳动力市
31、场上的供求变化（五）有利于治理人员以及人力资源专业人员的角色转变（六）有利于推动良好的工作绩效 三、宽带薪酬的设计原就 新增多项一战略匹配原就 二文化适应原就 三全面勉励原就 才能要求 一、宽带薪酬体系设计流程一懂得企业战略 二整合岗位评判 三完善薪酬调查 四构建薪酬结构 五加强掌握调整 二、设计宽带薪酬的关键决策一宽带数量的确定 二薪酬宽带的定价 三员工薪酬的定位与调整 三、实施宽带薪酬的几个要点一亲密关注公司的文化、价值观和战略 二留意加强非人力资源部门的人力资源治理才能 三勉励员工的参与,加强沟通 四要有配套的员工培训和开发方案第三单元薪酬制度的诊断与调整（全部新增 ）学问要求 一、薪酬
32、制度常见问题一薪酬战略缺失名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二薪酬理念缺失 三没有一套合理的薪酬体系 四薪酬结构失衡 五职业进展通道缺乏,导致加薪通道单一 六岗位价值没有量化,薪酬的内部公正不足 七薪酬调整缺乏依据 八薪酬和绩效关联性不强 九忽视非经济薪酬勉励的勉励作用 十薪酬勉励不准时 二、薪酬制度诊断的方法 多项从五个方面进行诊断 1、治理性 2、明确性 3、才能型 4、勉励性 5、安定性 三、薪酬制度调整薪酬调整, 主要是指薪酬标准的调整；薪酬标准调整,大致可分为三类：一类是个体薪酬标准的调整, 包括薪酬等
33、级的调整、薪酬档次的调整；三类是结合内部安排改革对薪酬结构的调整；一薪酬的定级性调整 二物价性调整 三工龄性调整 四嘉奖性调整 五效益性调整 六考核性调整 才能要求一、员工个体薪酬标准的调整 一薪酬等级调整另一类是整体薪酬标准的调整；第二薪酬标准档次的调整：1、“ 技变”晋档 2、“ 学变”晋档 3、“ 龄变”晋档 4、“ 考核”变档第三节 薪酬方案的制订学问要求一、薪酬战略一薪酬战略的含义：薪酬战略是企业依据外部环境存在的机会与威逼及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬政策；薪酬战略的特点：多项 1、薪酬战略是与企业总体进展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长
34、期性、关键性的薪酬决策（薪酬战略需把握系统性和动态进展原就）3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用；二薪酬战略的内容策；薪酬基础及政策、薪酬水平及政策、薪酬机构及政策、薪酬文化及政策、薪酬治理及政二、薪酬方案名师归纳总结 薪酬方案的制定与实施,是企业薪酬战略的分解和落实的过程,也是企业薪酬战略数量第 11 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 化的集中表达薪酬方案制定的两个原就：1、与企业目标治理相和谐；2、以增强企业竞争力；制定薪酬方案的程序：排序型的单项题 1、通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；2、
35、明白企业财务状况,依据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采纳何种市场薪酬 水平；3、明白企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬方案表；5、依据经营方案估计的业务收入和前几步骤估计的薪酬总,运算薪酬总额 /销售收入的比值,将运算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较；6、各部门依据企业整体的薪酬方案和企业薪酬安排制度规定,做出部门的薪酬方案,并上报到人力资源部,由人力资源部进行全部部门薪酬方案的汇总；才能要求 一、制定薪酬战略的流程 488 一评估薪酬的意义和目的 二开发薪酬战略,使之通企业经营战略和环境相匹配 三实施薪酬战略 四对薪酬战略和经营战略匹配性进行再评判二薪酬
36、方案的制订方法 单项多项 1、从下而上法 2、从上而下法 三制订薪酬方案的工作程序 简答 1通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬 水平上是指总薪酬水平,包括工资、资金、福利、长期勉励等）；2明白企业财务状况,依据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平采纳何种市场薪酬 水平；3明白企业人力资源规划；4将前三个步骤结合画出一张薪酬方案表；5依据经营方案估计的业务收入和前几步骤估计的薪酬总,运算薪酬总额 /销售收入的比值,将运算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较,假如运算的比值小于或等于同业或企业往年水平,就该薪酬方案可行；假如大于同业或企业往年水平,
37、可以根据企业董事会对薪酬方案的要求将各岗位的薪酬水平适当降低；6各部门依据企业整体的薪酬方案和企业薪酬安排制度规定,考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情形如工龄、业绩考核结果、才能提高情形等做出部门的薪酬方案,并上报到人力资源部,由人力资源部进行全部部门薪酬方案的汇总；7假如汇总的各部门薪酬方案与整体方案不一样,需要再进行调整；8将确定的薪酬方案上报企业领导、董事会报批；第四节 企业补充保险治理学问要求一、企业年金方案名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一企业年金 1、企业年金的概念 企业年金 ,是指企业及其员工
38、在依法参与基本养老保险的基础上,自愿建立的 补充养老保险制度 ；2、企业年金的适用范畴 1）依法参与基本养老保险并履行缴费义务；2）具有相应的经济负担才能；3）已建立集体协商机制；3、企业年金方案的内容参与人员范畴、 资金筹集方式、 员工企业个人帐户治理方式、基金治理方式、计发方法和支付方式、支付企业年金待遇条件、组织治理和监督方式、终止缴费条件、双方商定的其 他事项 企业年金适用于企业试用期满的员工；三企业年金的支付方式 1、企业年金的领取达到退休时一次性或定期死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取出境定居可一次性支付 员工未达到法定退休年龄,不能领取 员工退休或死亡的, 企业年金个人账户余
39、额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取；出境定居的人员的企业年金,可依据本人的要求一次性支付给本人；2、个人账户转移 多项 员工升学、 参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账 户可由原治理机构连续治理；二、企业补充医疗保险 一概念（不超过工资总额 5% ）二作用与特点 多项 特点：福利性；自办性；非营利性；肯定的强制性和自愿性；统筹级次性；三基本模式 1、保证型企业补充医疗保险 2、第三方治理型企业补充医疗保险 3、自主治理型企业补充医疗保险 才能要求 一、企业年金制度的设计程序1.确定来源与额度 2.确定每个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 4.确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；二者相结合）5.确定实行补充养老保险的时间 6.确定养老金基金的治理方法 二、企业补充医疗保险制度的设计程序1、确定补充医疗保险基金的来源与额度 2、确定补充医疗保险支付的范畴 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的治理方法名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页