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1、客户关系管理内容级论文资料资料体会案例大全客户关系管理，成功的关键！. 1一、客户关系管理带来的观念之客户资产. 1二、客户关系管理带来的观念之二客户关怀. 21.CRM系统的客户关怀的内容、领域及核心的变化. 22.CRM系统的客户关怀是量化的、系统化的和技术化的. 3三、 CRM 系统带来的观念之三客户智能. 3如何建立CRM 评价体系之四：“以客户为中心”的运作. 4顾客满意度与企业获益的关系. 9顾客满意度与顾客忠诚之间的转化. 9顾客忠诚与企业赢利. 11如何将客户关系变成赢利关系. 12与顾客建立密切关系的方法. 14建立以顾客为导向的成本分析机制. 15顾客赢利的系统性方法. 1
2、8分销渠道赢利性的差异. 19【本讲小结】 . 20客户关系管理，成功的关键！客户管理 , 客户关怀 , 企业能力提升从进入 21 世纪以来，中国掀起了一股CRM(Customer Relationship Management)即客户关系管理的热潮， 几乎所有从事企业管理软件开发推广的公司都在努力地将完全汉化了的CRM 系统推向企业，进入应用。它对企业来说不是什么新鲜事，所有的企业都需要管理好自己的客户关系。CRM 的出现是营销管理演变的自然结果。最早发展客户关系管理的国家是美国，它来自于80 年初所谓的“接触管理”即专门收集客户与公司联系的所有信息。到90 年代则演变成以电话服务中心支持资
3、料分析的客户关怀。而我们现在所说的客户关系管理是企业利用IT 技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现，是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程。一、客户关系管理带来的观念之客户资产在市场竞争中，企业领导者发现传统的以4P为核心由市场部门实现的营销方法越来越无法实现营销的目标。市场竞争的逐步升级，企业必须对市场变化迅速做出反应。而市场变化源于客户行为的变化，所以企业必须把注意力集中于客户。信息技术尤其互联网技术的发展，为企业营销提供了全新的平台，使企业完全可以通过Internet和 IT 技术开展对客户一对一的服务。于是企业开始在注重4P关键要素的
4、同时，将重点放在赢得客户，客户成为是企业最重要的资产。企业将营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上，企业认识到任何名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 20 页 - - - - - - - - - 产品的销售， 都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。这一点与我们传统的管理理念以及现行的财务制度中，只将厂房、设备、现金、股票、债券等是资产观念有所突破，同时也使企业对市场的关注程度加深，对市场的理解和再开发能力得以加强。CRM 系统在技术
5、上可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源，并把适当的时间、 资金和管理资源直接集中，应用于客户和潜在客户身上寻找或创造新的商业机会。正如实施企业关系系统可改善企业的效率一样，CRM 的目标是通过通过改进客户价值、满意度、赢利能力以及提高客户的忠实度来改善企业营销活动的有效性进而缩减销售周期和销售成本，寻求扩展业务新市场和新渠道。二、客户关系管理带来的观念之二客户关怀1.CRM系统的客户关怀的内容、领域及核心的变化企业最初的客户关怀为企业向客户提供售后服务。如家用电器， 电脑产品、 汽车等产品需要定期进行修理和维护。在营销中一些公司认识到：在售后服务方面做的好的公司它的市场销售就处于上
6、升的趋势; 反之， 那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。售后服务被客户认为是产品本身的一个组成部分，如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。CRM 系统中的客户关怀在服务内容发生了扩充。主要有：向客户提供产品信息和服务建议; 向客户提供企业产品质量应符合有关标准; 及与企业接触的过程中客户的体验、售后的查询和投诉， 以及维护和修理。这就使得关怀由售后客户关怀变为在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中。购买前为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，鼓励和促进客户购买产品或服务; 购买期间将公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起，从订单的处理以及各种有关的细节，
7、都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求; 购买后则集中于高效的跟进和圆满的完成产品的维护和修理。这种售前的沟通、 售后的跟进和提供有效的关怀，使客户满意度提升。客户关怀发展的领域扩展，由服务领域不断地向实体产品销售领域扩展。注重客户关怀可以明显地增强服务的效果，为企业带来更多的利益。客户关怀可以可给产品带来增殖，于是它开始成为产品整体概念的一部份。现在企业客户关怀的发展都同产品质量的提高和改进，市场的发展紧密的联系在一起。CRM 系统对客户全面关怀的中心在于提高客户满意度。国际上一些权威的市场营销研究机构调查指出：“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”; “一个非常满意
8、的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”; “2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”。“开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花成本的5倍”。 CRM 系统通过客户关怀能够很好地促进企业和客户之间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应，不但拓展了开发新客户的渠道，而且，有了 CRM 的支持，所有的客户关系都将贯穿客户的终生。通过对客户知识的管理和挖掘，不仅有助于现有产品的销售，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 20 页 - - - -
9、 - - - - - 而且还能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到“以客户为中心”，从而赢得客户的“忠诚”。2.CRM系统的客户关怀是量化的、系统化的和技术化的客户关怀作为对一种服务强的管理工作，无论是从客户角度还是从公司角度考察，在许多方面度都是很难测度和评价的。首先， 客户寻求何种产品，在客户购买之前企业一般无法掌握，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等等; 其次，客户在购买过程中对购买体验的满意程度，如口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等等，企业也无法完全把握;第三，客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后，对产品或服务的评价是否客观性和准确性，往往取决于客户具备的专业知识
10、或技巧、对提供该产品或服务的公司的依赖程度及该公司的职业信用和品牌影响力。CRM 系统则通过不同的定量方法将其量化，从而定出合适的规范、规则或步骤供企业使用。CRM 系统将具有寻求客户的特征的变量可以作“硬件”部分。将具有体验特征和信用特征的变量是客户关怀中“软件”部分。硬件部分来源于企业的的信息，软件部分则要通过对接触客户的员工进行训练和考核完善，也可以用定量技术来测量这些软件部分。例如麦当劳就明确规定：店门每天必须至少擦拭两次; 有些银行也规定了每笔业务的等候时间、账单查询时间等等。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。通过制定严格的业务操作程序和行为规范，将大大的提高服务水准。由于 CR
11、M 的本质实际上是营销管理，需要建立有效的CRM( 客户关系管理 ) 系统。这个系统可以有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。在公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据， 让这个顾客得到整体的关怀。一改公司各部门分头行动，从各部门自身的利益出发， 多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系的现象。各部门建立起“成果共享”的团队意识，将“以客户为中心”的CRM 理念贯彻到了工作流程中，提高了用户满意度。C
12、RM 系统的实现来源于信息技术的发展，使得在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。客户关系管理(CRM)，它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。使得客户关系管理 (CRM)成为凝聚了市场营销的管理理念的一个应用软件。一些国际知名计算机应用软件技术公司如Oracle 、siebel 、Onxy、Winsales 等都为企业提供了的CRM 产品。三、 CRM 系统带来的观念之三客户智能CRM 系统建立的指导思想是注重客户资源，但企业发现，通过与每一个客户交流从而发展亲密的客户关系是困难的。那么通过客
13、户细化，发现持续地投人和培育所有的客户关系，也很不明智。 一些繁杂无序的客户数据通常并不直接提供有价值的信息。但是， 残酷的市场竞争要求企业只有通过建立起与客户之间一对一的关系才有可能获得长期的利益，而这种长期的“关系”是建立要求企业能够有效地挖掘客户数据中潜在的、有价值的信息。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 20 页 - - - - - - - - - CRM 系统也是一套管理软件和技术，它用协同工作的理念，把市场管理，销售管理，客户服务管理有机集成在一
14、起，为企业搭建了一个信息共享的平台，为多种管理内容，如多客户管理、线索管理、市场管理、销售管理、竞争对手管理、客户服务、产品管理、合同管理等服务。 使协同工作成为一种自动化的流程，将接入管理实现一种自动化。这个系统首先要解决以往客户信息的不确定性，要将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同个系统， 其次是对客户数据分析和知识发现，业务人员使用分析工具分析这些数据，来理解客户偏好、客户档案、客户分类、客户消费模型等分析信息。第三是它的应用系统，业务人员利用分析阶段的发来建立针对每一个客户交互系统的应用规则。最后在每一个客户接触点上通过与客户的接触，将客户记录和行为建议实时地发送到应用和
15、操作型数据存储系统中，使信息及时补充和更新。CRM 系统是以客户数据仓库为中心支持事务处理与分析处理的闭合循环 ; 既有，支持实时客户数据操作的同时，支持历史数据的分析处理。CRM 系统可将企业利益率分析、忠诚度分析、消费行为分析、渠道有效性分析等集合一起，用这些分析的结果指导企业如何更有效地满足客户需求和期望。对企业来讲， 这不但实现了从以产品为中心到以客户为中心的战略转变，而且使其对客户的策略做出相应转变，如采用有益于提高客户满意与忠诚的营销策略、注重客户生命周期价值而不是一、二次交易的收益等。 同时 CRM 系统可创造出使客户价值最大化的决策和分析能力。它通过规范客户数据来测量客户的需求
16、和潜在消费、衡量客户满意度和忠诚度、评估客户带给企业的价值，以及提供管理报告、 建议和完成各种业务的分析方法。并将分析结果反馈给管理层和企业各职能部门， 以便领导者权衡信息，做出全面、及时的商业决策。可以说CRM 系统是创新和使用客户知识、 帮助企业提高优化客户关系的决策能力和整体运营能力的概念、方法、 过程以及软件的集合。 使企业当面对特定的、与客户有关的决策问题时，企业作为一个整体抓住问题本质，并对它们做出适当的反应的能力，即客户智能。CRM 系统运用的客户智能是让企业在处理其与客户之间的关系时保持主动，使“以客户为中心”的经营理念更具有可操作性，而不是空谈。 它利用科学的方法和技术分析客
17、户的信息和数据，如标识客户、客户细分、客户差异、客户满意、客户忠诚等，获得客户知识，为企业创造价值， 从而获得竞争优势。这种客户智能实现的结果即是有效的是企业一种能力的象征如何建立 CRM 评价体系之四：“以客户为中心”的运作（三）“以客户为中心”的运作在大多数情况下，CRM 软件都具备收集面向客户活动的基本数据的功能。这些运营性CRM 系统可以自动化企业面向客户的活动，收集有关职员和客户行为的信息。对于大多数部署CRM项目的公司而言，需要从营销、销售、服务中心、现场服务、供应链和物流和网站这六个方面的运作绩效评价准则来测评CRM 系统的运作情况。A）、营销运作名师资料总结 - - -精品资料
18、欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 20 页 - - - - - - - - - 管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能主要包括如下一些准则：客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活动。响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。RFM 。RFM 指代新近（ recency ）、频率（ frequency ）、货币价值（monetary value）。这用来基于客户过去行为计算一个客户的价值。用特定的权重将过去交互作用（或购买）
19、的新近情况、 那种类型的交互频率和交互的货币价值综合起来考虑分析。这种综合评价可以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性。交易率。参与竞争活动中真正购买或完成一个活动的比率是多少？客户获取成本。公司获取一个新的客户的成本是多少？平均客户交互成本。一个竞争活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本。用此可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。流失率。客户终止与公司的交往、结束购买或选择了一个竞争对手的比率。客户钱包分享、需求分享。 客户在购买的总商品预算中，其中购买你公司产品的份额为多少。平均定单规模。 客户平均每个定单花费的金额为多少。许多公司通过营销建立了许多有关提
20、高平均定单规模的目标。产品类参与程度。客户在某一个产品分类上所表现的客户支出和兴趣。在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量。B）、销售运作CRM 中或许最成熟的领域就是销售领域。在CRM 成为一个流行的口号之前，有些公司已经部署销售自动化（SFA ）解决方案很多年了。销售自动化的长足进步与便携式电脑和膝上型电脑、手持设备的出现和发展是密不可分的。对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索， 同时也要对销售人员和团队进行业绩评价、对产品销售业绩进行监控、对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。一些评价依据包括： 销售配额。每一个销售代表、团队、产品或产品类被分配的
21、销售量。线索成功比率。这种准则有好几种叫法，但是其目的都是：给每一个线索最终的成功与否（也就是销售的成功与否）赋予一定的成功百分比。当销售人员让客户回答问题、与客户交互信息，或者准备签定合法合同等时，都会不同程度的影响着该比率。客户价值分。 不仅线索有一个分值问题，客户也是一个价值分问题。通过给一个客户打分，公司能够开发一个模型，来协助公司预测哪些客户可能购买他们的产品或服务。而确定一个名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 20 页 - - - - - - -
22、- - 客户的分值有很多因素（例如客户公司的规模、地理位置、文化层次、解决方案预算的规模等）。在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化。但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩。销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品 / 产品类的层次上来对成交率进行跟踪。销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准则用来预测未来的销售。销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投*了竞争对手
23、。培训效用。 公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。交 *销售率。没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。电话数量。 一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。C）、服务中心运作随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。由于呼叫中心出现的时间较长，因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多评价准则。以下简单列举几个常用参数。 呼叫数量和时间。
24、呼入或呼出的数量和时间，呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。连接时间比率。人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。后续处理时间。 人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。人工座
25、席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 20 页 - - - - - - - - - 堵塞呼叫量。 处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD ）。服务层级。呼叫中心绩效目标。通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是：在20秒内回答80% 的呼叫。呼叫质量。 公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力。评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友
26、好性、机敏性、见识性等。随着重点强调内部与呼叫效率有关的评价准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。D）、现场服务运作现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、 解决的管理、 现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域。 响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。服务层级。 这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则。在应用到
27、所有支持呼叫中它还包括附加的准则。客户满意分。 许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性，以及客户的价值。E）、供应链和物流运作供应链管理 （SCM ）和物流的讨论往往要从CRM 独立和区别开， 但它们对CRM 创新是有益的。客户需要消费实体产品或电子产品，但是企业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷而高效则显得尤为重要， 尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重要因素来看待时。当更多的产品需要考虑大规模定制时，将会有更多的评价准则与特定的客户相联系。当供应链运作和系统内的大多数评价准则顾
28、及到供应商时，这些准则也许对于理解客户行为具有更强的适应性。其中一些准则包括： 完成率。已经装运的商品条目与定单的商品条目之比。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 20 页 - - - - - - - - - 准时装运率。定单上的商品被准时（或在要求期限之前）装运所占的百分比。期望绩效。定单上的商品被准时（或在期望的装运期之前）装运所占的百分比。在某些情况下，一些条目相关联的定单会因为某种原因被取消或延误。这个准则用来描绘总体上与期望的装运期的一致性。退回定单
29、量。没有能够履行的定单数量（或占总定单的百分比）。客户定单周期。客户完成一个定单需要花费的平均时间。现金周期。从支付原材料到从客户手里获得产品收入之间的时间间隔。供应链周期。所有的库存水平为0 时让一个客户定单得以满足而花费的总时间。完美定单准则。每一个定单阶段的无误率。错误率可以在每一个阶段进行评价（依据：定单登入、采集、交货、无损装运、发票正确性等），然后进行相加。上游灵活性。供应商满足额外需求的能力。F）、网站运作随着 Internet的出现， 公司开发网站已经拥有越来越的目的，包括销售、 营销和服务支持。因为在 Internet上营销的使用相对较多，因此我们着重讨论有关网上营销的评价准
30、则。访问量。访问网站的人数有多少。独立访问量。 访问网站的独立的人数有多少。这种参数就不会重复计算出访问网站多次的客户。 不过，网站在准确计算独立访问量时非常困难，尤其对于那些匿名的、没有注册的访问者难以辨认， 还有一些访问者使用多台机器来访问一个网站，更有一些访问者通过使浏览器中的 cookies失去能力来阻止系统来辨认他们。网页点击量。一个网站上有多少页面被下载过，或者某单个网页被访问过的次数。停留时间。一个访问者在一个页面或一个站点上花费的时间。点击链接率。访问者中点击一个横幅广告或其他形式的internet营销去访问所广告的网站的百分比。注册用户。有多少访问者在网站上进行了注册。中途失
31、败率。访问者与网站开始了交互（例如开始参与一项调查，或购买一个产品），但是并没有完成交互。网站只能是“半途而废”。点击流。 在本质上这不是一个评价准则，但是它是许多评价准则的一个来源。点击流是访问者与网站交互的一系列历史记录，通常被储存在Web服务器的文件中。这种数据通常源于网页点击量、客户访问量、广告图片访问量等。一个网站的大多数评价准则被设计来评价网站的健康发展状况。但是随着大量客户信息嵌入到点击流数据中， 许多 CRM 软件产品也包含把这些评价准则与其他离线客户评价准则联系起来的能力，例如忠诚度评价、调查响应率等。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - -
32、- - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 20 页 - - - - - - - - - 尽管网站流量具有可测量的本性，但是许多公司在这种框架下仍然存在很多问题。Forrester Research 在对 51 名 B2B 、 B2C网站经理的采访中发现对于网站评价存在三个关键的问题。第一，网站报表的结构不能有助于公司理解客户。第二，评价工具供应者落后于用户的需求。第三，交 *渠道的跟踪和评价事实上并不存在(Souza, 2001)。课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲顾客满意度与企业获益的关系第二讲第三讲如何将客户关系变成赢利关系第四
33、讲案例分析顾客满意度与企业获益的关系孤立地追求顾客满意度是错误的企业对顾客满意度的评估和调查，通常的做法是按一定的标准将顾客对企业提供的产品及服务满意的程度划分为几类，如：完全满意、 满意、不满意、 很不满意等。 绝大部分企业认为：只要将满意和完全不满意的比率维持在一定水平，企业的产品或服务将会有良好的销路。但事实证明，这种推断是错误的，也是肤浅的。首先， 孤立的调查可能是个危险的陷阱，至少对于公司预计赢利是这样。满意度只报告顾客说了什么话； 而赢利才真正是顾客行为的结果。大部分企业在做这项工作时，往往忽视了顾客满意度分析的真正目的，即赢利。 多数企业并没有将顾客满意与否与能否再次消费等与赢利
34、密切相关的问题联系起来，而使顾客满意度只是肤浅的停留在数字的意义上。其实，只有忠诚的顾客才会给企业带来更多的收益，而满意与完全满意在顾客对公司忠诚问题上，是有重大差别的。顾客满意度与顾客忠诚之间的转化名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 20 页 - - - - - - - - - 顾客满意与顾客忠诚之间的转化，是建立在顾客完全满意的基础上的。也就是说， 顾客单单是满意还不行， 还必须是没有别的选择的满意，即完全满意。事实证明，在顾客有多种选择下的满意， 并不能
35、保证顾客真正的忠诚，从而，这样的满意也不能有效地转化成企业的赢利。简单地使拥有多种选择的顾客满意，还不足以保证忠实。得要完全满意， 根本不考虑其他选择，才合乎忠实的标准。【案例】满意导致忠实， 而忠实推动长期赢利。这不是常识吗？当然是常识。但是当施乐把满意和忠实度放在一个坐标系里描绘时，他们就给了常识一记响亮的耳光。如下图所示，施乐公司的目标是到1991 年在 4 和 5 两类中获得100% 的满意。换句话说，他们在孤立地追求满意的分数。然而他们对重复购买行为的分析（且记， 他们以此作为忠实的评估）表明，那些给了他们5 分的完全满意的顾客重复购买的可能性，比那些给了他们4分的满意的顾客大6 倍
36、。结果在进行满意调查的人当中引起大乱。那么施乐对这些数据作了什么呢？他们首先修改了目标。施乐的新目标是：到1996 年， 100% 的顾客打5 分。施乐甚至还给这些顾客起了个名字，把他们叫做忠实的使徒。下述企业所用的顾客满意度评分系统与施乐相似，分数从1 分到 5 分。在评估满意的同时，也根据顾客重复购买的意愿评估忠实，在这里用从低到高的刻度显示。即便这种评估可能会夸大重复购买的实际情况，以前的研究表明，这种夸大是比较稳定的，因此仍能得出合理的准确预计。这项研究将5 个行业顾客的满意和忠实之间的关系画在坐标系中。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - -
37、- - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 20 页 - - - - - - - - - 这几条线代表的是地方性电话公司、航空公司、医院、电脑公司和汽车公司。这些行业赖以经营的环境特点是专有技术、高进出成本、强有力地促进忠实的项目和占统治地位的品牌。通常，他们属于受监管的垄断者。研究表明， 地方性电话公司的顾客没有其他选择的余地，不管多不满意，都会保持忠实。但是当顾客能够获得其他选择，曲线就无可挽回的下弯了。例如在英国， 英国电信公司丢失了数千顾客给电缆公司住宅电话市场的新加入者。要是这些顾客对英国电信完全满意，要是英国电信也明白忠实与满意之间关
38、系的话，这样大规模的哗变就完全有可能避免。像许多企业那样， 他们可能有评估顾客满意度的专家，但那也不能阻止顾客在放松管制后寻找机会变节。代表航空公司的曲线虽然不那么戏剧性，但也很能说明问题。忍受了数年垄断性航空公司平庸服务的顾客， 一旦情况改变， 就会寻机报复。 维京航空公司在北大西洋航线上不断增加的市场份额就是一个很能说明问题的例证。完全满意， 而不是里程积累奖励，才是留住顾客的惟一途径。医院也必须谨慎小心。现在很可能是由于患者很少有机会自由选择医院，可是当他们有机会做出选择时，图形显示他们的忠诚也会很快降低。相比之下， 处于高度竞争的行业情况又是如何呢？看看顾客在这些市场的行为，看看这份研
39、究材料就不难发现，仅仅表示满意的顾客的忠实和完全满意顾客的忠实之间，存在着如此巨大差异。个人电脑和汽车这样的行业，是属于高度竞争的。产品区别不大，替代品很多，而且进出成本低。 顾客对品牌一点儿都不在乎。结果是，比完全满意度略微低一点儿，忠诚度就大幅度下降。 汽车公司开始理解忠实顾客的重要性了，现在也用顾客回头率来作为业绩目标。顾客忠诚与企业赢利如何估算顾客忠诚与企业赢利为了确定顾客忠诚与企业赢利，首先， 必须选择好顾客在企业重复购买的时期。在一个时点上计算赢利是危险的。时期的选择会因公司，甚至可能会因为顾客的不同，而有所不同。其次， 需要确定争取一个顾客花费的成本。对很多企业来说，这项成本可以
40、高到争取新顾客的第一年期间没有利润可赚。最后计算提供给顾客的产品或服务所得的基础（或总的） 利润。 如果顾客被争取到的时间超过一年，算出来的就是第二年从他（她）身上赚到的毛利。以考察为期8 年的赢利为例， 如果第三年顾客开始购买更多的产品和服务，即将其称为从满意顾客增加的购买中获利。这类购买很有可能逐年增加。顾客忠诚度的获利机制顾客忠诚获利机制主要是由顾客忠诚引致的多种有利于企业的行为构成，主要表现在：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 20 页 - - -
41、 - - - - - - 为忠实顾客提供服务的经营成本，会逐年下降。 由于他们了解公司， 企业的员工也了解他们，因此与他们打交道就会越来越简单，越来越省钱； 忠实的顾客还会为企业推荐不少的新顾客，企业将从新推荐来的顾客消费中获利；对忠实的顾客可以索要较高的价格，这样也可带来利润。也可以用服务制胜环的一个术语来形容，那就是一旦他们变成参与进来的顾客，那么他们对价格就不那么敏感了。图 1 顾客忠诚度的获利机制福特已经制定了大胆设想的提高顾客回头率的目标拥有福特汽车的人，买的第二辆车有60% 到 80% 还是福特车。福特估计每额外增加一个百分点，都是令人吃惊的1 亿美元的赢利。难以置信，顾客忠实度增
42、加一个百分点对应的是1 亿美元的利润。如何将客户关系变成赢利关系怎样才能将客户满意转化为客户忠诚，从而完成向赢利的成功跳跃呢？成功的战略：价值取向设计对企业而言， 只有选择了正确的战略，才能为获得竞争优势提供有力的保证。从另一个角度来讲， 它要求企业拥有明确的价值取向，并且通过有力的执行，把与顾客的关系变成一种赢利的关系。这种价值取向，可以有三种形式，如图2 所示。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 20 页 - - - - - - - - - 图 2 价值
43、取向示意图1产品领先产品领先， 即以创新为价值取向，具体表现是定期推出新产品。产品领先方面表现杰出的公司之一是惠普公司。诸如“他们是这一行业最具创新的企业”此类的评价比比皆是。下图给出了他们遵循这种价值取向获得成功的证据。1995 年，惠普公司大约70% 的利润来自近两年推出的产品。考虑到惠普公司的赢利，可以合理地推断出：创新与赢利关系密切。事实上，美国的和3公司一直利用新产品销售目标制度，两家公司都要求经理们从最近4 年推出的产品中获取至少30% 的利润。图 3 惠普公司以产品领先的价值取向2优秀的经营并不是所有的企业都在产品领先方面开展竞争。其他一些企业则靠优秀的经营取胜。可口可乐公司就是
44、一例。对可口可乐公司来说，推出新产品，不是他们的强项，但是他们通过优化供应流程， 降低成本，以至他们的对手无力与之竞争。他们的顾客可能会说，与他们打交道没有什么不好他们真够得上一家“无争议”公司。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 20 页 - - - - - - - - - 图 4 可口可乐公司以经营有道的价值取向3顾客定义价值取向顾客定义价值取向是与顾客建立某种亲密关系，如果用更具体的语言来表述就是双方的参与。维京航空公司， 班克万银行和里兹大饭店都是遵
45、从这种取向的知名公司。可以毫不夸张地说，他们的许多顾客，都是他们的名符其实的追随者，或者施乐公司所称的忠实使徒。许多组织可能说同时定位于三种价值取向创新领导者、最小化经营成本、 与顾客关系亲密但事实是很少有公司能在一个方面以上做得出色。在讨论中关心的是顾客亲密的价值取向，在战略中整合进满意、忠实和赢利的关系。与顾客建立密切关系的方法只知道要与顾客建立密切关系是远远不够的，而企业能否采用适当的方式来建立这种关系才是至关重要的。 成功企业的实践表明，一个企业具备以下方面的因素，常常会在与顾客建立亲密关系上获得成功，并能最终将这种成功转化为企业的赢利。有熟练的、负责任的和高增加值的员工队伍；名师资料
46、总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 20 页 - - - - - - - - - 以团队为组织形式；员工得到信任；激励措施强调质量、顾客和合作；尽可能的所有权参与、长期的员工工作保障和员工的低流动性；高工资高生产率关系。【案例】从 1972 年到 1992 年表现最好的公司来自：航空业、折扣零售业、家禽养殖业、电器零售业和出版业，而并非人们想象的、可口可乐、埃克森、波音、花旗、惠普、通用电气等各个公司。这一现象让人感到吃惊。在那些行业里，没有多少传统的竞争优势。实际
47、上，这些行业的特点都是大范围的破产、巨额亏损、 无进入障碍和缺少独门技术。具体到这些表现优秀的公司：西南航空、沃尔玛、食品、和出版公司身上， 并没有一家可以夸耀产品差异；没有一家投资于研发；没有保护性专利；都在竞争激烈的领域进行经营。那么那些公司在许多其他公司失败的地方，为什么可以取得如此戏剧性的成功呢？其答案就是与顾客建立了亲密关系，并且是以一些适当手段来加以实施：他们都有熟练的、负责任的和高增加值的人员队伍，加上下面这些常用的思路：以团队为组织形式；员工得到信任；激励措施强调质量、顾客和合作；尽可能的所有权参与；长期的员工工作保障；员工的低流动性；最后是，一种高工资高生产率关系。考察了各家
48、商店的员工流动数据。他们发现流动率最低的那20% 的商店，也是拥有最满意员工的商店，产生的销售是那些员工流动率最高的20% 的商店的两倍，利润则高出55% 。爵士，英国航空公司的董事长提出：“服务业的长期和持久价值的起始和归宿，都在于员工如何被培训、培养和指导”至少在1996 年，英国航空公司是全世界最具赢利能力的公司。而联邦快递公司获得巨大成功的哲学，可简洁地表述为“人、服务、利润”。通用电气公司的首席执行官杰克韦尔奇，他的公司可不是服务型企业，他对同一个问题是这样说的： “你在企业中要评估的三个最重要的东西是：顾客满意、员工满意和现金流。”建立以顾客为导向的成本分析机制与顾客的亲密关系，是
49、理解满意与忠诚之间的联系，并每日将其付诸实践的结果。这才是真正的难点。 如果企业的价值取向仅仅是与顾客保持亲密关系，那么为什么不去衡量实现它所需花费的成本呢？如果企业给员工设定了顾客完全满意的目标，为什么不把顾客作为成本分析的核心呢？可见，报告顾客说什么和做什么的不应当只是市场人员，还要反映在会计师的评估上。 在与顾客建立亲密关系的价值取向下，设立以满足顾客需求为焦点的成本分析机制对促成这种亲密关系有着十分重要的保障作用。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共
50、20 页 - - - - - - - - - 1传统的成本分析机制通常情况下，企业向外部顾客提供的产品和服务（也包括内部部门为内部顾客提供的服务）是跨部门作业的。 但是由于部门本身是成本采集的中心，而且部门经理只关心他们自己的预算，所以设定职能部门、分级成本目标的危险在于经理们可能会忽视企业的总目标，从成本角度讲，就是忽视公司为顾客提供服务的总成本最小化。此外， 对企业而言， 服务的提供也一定是一个跨部门的流程。大多数会计制度的设计，是为了报告内部部门，例如市场部和生产部门，在实现预算方面做得多好。换句话说， 传统的预算与决算差很难解释直接与顾客相关的问题的起因。典型的会计报告无法解释糟糕的质