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1、?11尊重版权,请勿复制.(PSP)问题分析与解决技巧黄埔嘉华电器厂内训课程讲师：苌老师2尊重版权,请勿复制.引言：有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是 1.5米，而篱笆只有 2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了 2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园
2、管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到 2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员对篱笆进行改造，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还
3、要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。3尊重版权,请勿复制.启示：实际上，在企业运营过程中，大家在设法解决运营过程中出现的问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。管理者真正的价值不在于他承担了多少具体工作,而是在管辖范围内出现问题时,能否及时有效的使问题从根本上解决!4尊重版权,请勿复制.第一部分 :问题识别篇：第一讲:问题的来源和区分 (约0.5H)第二讲:问题意识的培养(约0.5H)第二部分 :分析
4、解决篇：第三讲:如何准确描述问题(约0.5H)第四讲:如何找出问题产生的根源 (约1.5H)第五讲:如何制订临时对策和永久对策(约1.5H)第六讲:对策的执行、跟踪与效果确认(约0.5H)第三部分 :问题预防篇：第七讲:潜在问题分析与应对 (约1H)第四部分 :小结篇：课程回顾与答疑作业：如何成为解决问题的高手？课程纲要名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?25尊重版权,请勿复制.第一讲 : 问题的来源和分类问题识
5、别篇之：6尊重版权,请勿复制. 有疑问 ; 感到困惑 ; 争执 ; 有异常事态 ; 不知达成方法 ; 意见分歧 ; 目标不明 .问题发生模式7尊重版权,请勿复制. 内部来源（内部个体和组织）问题绝大部分来自内部 , 且具有高度控制特性; 外部来源（外部组织和环境影响）问题来自外部 , 几乎无内部因素存在; 综合来源问题来自内外两部分 , 若要解决必须与另外组织配合.问题的来源：8尊重版权,请勿复制.为何发生问题？目标与现状的差距环境影响问题名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - -
6、第 2 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?39尊重版权,请勿复制.差距目 标现 状问题原因对策目标与现状的差距10尊重版权,请勿复制.环境影响问题环境变化经营理念年度目标月度目标差距现状问题原因对策11尊重版权,请勿复制.环境影响问题的主要症结点因环境变化而导致问题的变化。(例：80后员工、技术瓶颈、产业衰退)因环境变化而导致问题的发生。(例：政府劳工等法令、全球化)12尊重版权,请勿复制.工厂常见问题：1.部门间工作配合不顺畅;2.作业效率低导致成本提高;3.产品不良率高导致成本提高;4.设备故障率高;5.库存周转率低;6.员工工作积极性不高 ,员工不爱岗不敬业;7.客
7、户投诉不断增加 ,干部象救火队员;8.管理人员缺少领导艺术 ,不能有效影响部属名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?413尊重版权,请勿复制.工厂对问题的常见处理方法：开会宣导安全意识常见问题要求检验人员加强检验要求作业员多加小心.加强库存管理,引进MRP 软件要求责任部门填写改善报告开会讨论成立临时工作小组增加作业员, 增加工资要求大家提高工作责任心14尊重版权,请勿复制. 第1类:救火类问题（看得见的问题、已经
8、发生的问题）从现在状态恢复为原来的应有状态；例:出现严重不良或有人受伤，这是，把它恢复为原来的应有状态的问题三大类问题：15尊重版权,请勿复制.第2类:改善类问题（需寻找的问题、需要做的更好）现在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考。这类问题，对现状不满足，问题才浮显出来。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识；例：库存成本太高需降低，设备稼动率太低需提高。三大类问题：16尊重版权,请勿复制.第3类:预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）现状是否会无法形成将来应有状态的问题。维持现状的话，将来就会存在危机，描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，将来与现状经由比较才
9、成为问题；例:明年的生产能力如何。三大类问题：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?517尊重版权,请勿复制.系统性问题 :问题原因始终作用于系统，这类问题解决后可以达到 80成效；偶然性问题 :问题原因随机作用于系统，这类问题比较琐碎，不易解决。系统性问题和偶然性问题18尊重版权,请勿复制.第二讲: 问题意识的培养问题认知篇之：19尊重版权,请勿复制.问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来
10、说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让部属知道相关资讯，也要求部属能提供相关资讯。问题意识20尊重版权,请勿复制.管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，毋宁说是指，更为恰当）预测类问题(创造的问题)改善类问题(需寻找的问题)救火类问题(看得见的问题)问题与未来机会对应的问题意识预测将来状态做预测、创新3与现有机会对应的问题意识和应在状态对照，使它清楚发现、寻找、思考2并非特别需要已了
11、解已了解1问题意识现在状态应有状态NO不同类问题的问题意识名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?621尊重版权,请勿复制. 各工作阶段效率与期望的误差; 特定任务无法完成; 日常工作中发现问题，包括工作质量、数量、时间性、人力、安全性、疲劳度、难易度; 参考各类报表或数据中发现异常; 上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨; 团队改善活动 (质量圈活动、学习性组织、5S 活动); 突发事件.如何发现问题(
12、 真的没有问题吗 ?)22尊重版权,请勿复制.能够准确理解公司及部门的方针目标;针对组织的现况与上司沟通启发问题意识;了解上司对未来的期望，对现状分析自行找出问题;常做工作目标与工作实际的交换沟通;定期选定课题思考分析，找出解决策略并付之实施;强化自己对解决问题的危机意识;强化自己对组织、工作场所问题的感受性;强化自己想弥补现状与应有状态之间差距的意愿;强化自己向变革挑战的意愿，达成目标的强烈意愿.培养问题意识的要诀23尊重版权,请勿复制.三现:现场: 到发生问题的场所.现物: 发生问题的对象进行确认.现实: 实实在在分析问题的真正原因.分析问题的 “ 客观” 原则24尊重版权,请勿复制.有位
13、寡妇，养了几只母鸡，很幸运的是这些母鸡都很会下蛋，每只每天都下一枚，使寡妇内心高兴极了。一天她站在鸡舍前望着鸡，忽然有了一个希望“假如这些鸡每天能下两枚蛋岂不更好” 。于是她立刻下了决心从明天起增加更好的饲料,开始她的下蛋倍增计划 ,母鸡一天比一天肥大起来，羽毛也越来越雪亮了，她深信过几天可以每天下两枚蛋了。可奇怪得很，每天下一枚蛋的母鸡却变为每两天下一枚，但寡妇还是相信这一定是什么特别原因，过几天定会然而可怜的寡妇的期望一周过了一周，一月过了一月，都没有实现的一天，不但如此后来终于半枚都不下了。案例一:寡妇与母鸡名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - -
14、 - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?725尊重版权,请勿复制.小王是某工厂的技术员，正着手提高搬运工作效率，该工厂约有 600个搬运工，从事重矿石、轻灰等材料的搬运工作,他研究每次搬运多少疲劳最少而工作成绩最佳，选出两位一流搬运工，变更每次搬运重量，记录每天工作成绩:每次搬运 38公斤，每人可完成 25吨/天，每次搬运34公斤，每人 30吨/天，如是减少每次搬运量，一天总成绩增加，但减少到每次 21-22公斤时，则每天成绩（每人40吨/天）反而下降，他得出结论，每次搬运21公斤成绩最佳,他设
15、计多种搬运工具，搬运重矿石用小号工具，搬运轻灰砂用大号工具，每次搬运恰好为21公斤，他的方法使原来每吨需要 0.072美元的搬运工资降至 0.033美元每年节省数十万美元。案例二:小王与搬运工作26尊重版权,请勿复制.三即:即早预防 :防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线。即时对应 :明确改善的时机，及时对进展反馈。即刻解决 :能迅速、正确地开展工作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。解决问题的 “ 时间” 原则27尊重版权,请勿复制.?第一代时间管理备忘型?第二代时间管理规划型?第三代时间管理效率型?第四代时间管理重要型时间管理的演变28尊重版权,请勿复制.要素急迫不急迫危机制度改革
16、重要突变技能提升计划研讨公关促进 不重要会议交际电话文件不速之客 属下职责之事 时间管理四象限名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?829尊重版权,请勿复制.自我认识练习:根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？?缺乏确定优先顺序的能力?缺乏进行组织和必要时进行重组的能力?缺乏履行、坚持的自律性30尊重版权,请勿复制.解决问题的两大关键要素1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧 ; 2、问题分析与解决的能力
17、需要专业知识支撑（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）.31尊重版权,请勿复制.第三讲 : 如何准确描述问题?分析解决篇之：32尊重版权,请勿复制.定义与确认问题(4W2H)Who （对象）定义When（期间、时间）What Where （地方、部位）（问题描述）How （如何发生）How much（程度、多少数量)Why （确认问题）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 30 页 - - - - - - -
18、 - - ?933尊重版权,请勿复制.WHAT问题描述HOW MUCH程度/数量HOW如何发生WHERE地点/部位WHEN期间/时间WHY 确认问题WHO对象确认问题叙述现象项目5W2H问题描述确认表34尊重版权,请勿复制.? 过去一年发生 10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。? 9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有 10封。正确的问题描述范例一35尊重版权,请勿复制.? 最近 7个月内，物料部有6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。? 这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多 50件。正确的问题描述范例二36尊重版权,请勿复
19、制.用疑问句方式表达: 这样好吗?隐含解决方案: 唯有增加人员，才足以主观性陈述: 你就是不听我的话抽象模糊: 这问题牵涉层面很复杂否定的叙述: 我们是做不到的 不正确的问题描述名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1037尊重版权,请勿复制.问题描述常犯的错误1. 主题不明(目标不够具体)?安全 ( 不好 );? 品质 ( 不好 );?设备 ( 不好 ).2. 理所当然(大家都知道的)?工作辛苦 ( 困难 );
20、? 竞争公司很多;?优秀人才很少.38尊重版权,请勿复制.3. 别人的错(永远与自己无关)?部属的水准低;? 上司方针模糊;?产品设计不良.4. 只讲原因(缺乏有效对话)?设备老旧;?作业标准不完备;?新进人员失误多.问题描述常犯的错误39尊重版权,请勿复制.5. 假如是真(期望性毫无标准依据)? 提高生产力 30就可摊平;? 全体员工均能善尽本份;? 经营管理体制的落实性.问题描述常犯的错误40尊重版权,请勿复制.问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少? 问题与其影响详细明确的记录是否有?
21、作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述?准确描述问题注意事项名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1141尊重版权,请勿复制.?未能达到进度或标准问题的焦点?理想与实际差距过大例如，每月不良率总是比品质目标高，就是有问题。应该想想，为什么每一次不良率都会超标？例如，一件工作的作业流程最少需要天完成，加上天的弹性时间，总共是天的标准范围。有一次，同样的工作却花了天，这种进度落后的现象，就是
22、一种问题。42尊重版权,请勿复制.?事情到了无法控制的状态。例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。问题的焦点43尊重版权,请勿复制.1. 低于标准这可能表示能力不足、判断错误或控制上出现问题。2. 高于标准这可能是故意隐藏实力，或受到无法预知的因素影响。焦点问题的区分细化44尊重版权,请勿复制.焦点问题的区分细化数据型非数据型?计量值 ( 连续性)例：时间、重量、尺寸、成份?计数值（间断性）例：数，次，个?感觉型例：五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）?直觉型例：第六感、灵感、梦
23、问题改善名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1245尊重版权,请勿复制.第四讲: 如何找出产生的根源分析解决篇之：46尊重版权,请勿复制.0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434 44 54647447尊重版权,请勿复制.Cpk=0.852-641424344454 6474Cpk=1.694-5515253545556548尊重版权,请勿复制.现象（可感觉、可衡量）治标
24、一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本处置问题的结构如冰山名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1349尊重版权,请勿复制.归因偏差对问题分析的影响社会心理学观点:归因:是指人们推论他人的行为或态度之原因的过程。由于人们轻易不愿付出自己的认知资源，所以并不是对所有发生的事情归因，只有在两种情况下人们才会归因：一是发生出乎意料的事情；二是有令人不愉快的事情发生。基本归因偏差:人们经常把他人的
25、行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视他们所处情境的重要性或者相反,心理学家称之为基本归因偏差。50尊重版权,请勿复制.假如你已经安排好晚上七点和一个朋友会面,现在是7:30, 朋友还没到 ,你会有什么说法呢?9我敢肯定一定发生了什么真的很重要的事情,这使得她不能准时来这儿.9这个笨猪 ! 她就不能多上心一些吗?归因偏差对问题分析的影响51尊重版权,请勿复制.韦纳的归因模型能力运气任务难度努力控制源外部内部稳定度稳定的因素不稳定的因素关于行为结果的归因52尊重版权,请勿复制.成功与失败的情绪反应情绪反应归因能力努力别人的影响运气成功能力信心自豪轻松满意松弛感激感谢吃惊内疚失败无能力听天由命沮
26、丧内疚耻辱害怕生气愤怒吃惊震惊名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1453尊重版权,请勿复制.乐观主义和悲观主义成功心理学观点:悲观主义者:做内部的 (他们自己的错 ), 持续性的 (会保持较长一段时间 )以及总体的 (会破坏他们所做的一切 )归因.乐观主义者:做外部的 (不是他们自己的错 ), 非持续性的 (只是暂时的挫折 )以及特定的 (只是这一情境中的问题 )归因.54尊重版权,请勿复制.如何消除归因偏差
27、的影响以事实为依据55尊重版权,请勿复制.原因分析五步骤原 因 发 掘原 因 整 理原 因 确 认原 因 界 定原因再分析 WHY-WHY56尊重版权,请勿复制.原因型的特性要因图问题原因2原因1原因3原因 4名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1557尊重版权,请勿复制.大中小要因的区别? 大要因代表的是一个具体方向? 中要因代表的是一个概念、想法? 小要因代表的是具体事件58尊重版权,请勿复制.原因再分析原
28、因确认原因界定原因再分析不明确不明确明确下对策明确直接下对策59尊重版权,请勿复制.現 在看得到的, 可感觉, 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真 因真 因whywhywhywhywhy过去现象问题冰山原因再分析 WHY-WHY发现法60尊重版权,请勿复制.?丰田生产方式: “ 反复提出五次为什么” ;?垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入;?通常第一个答案不会是真正的答案;?5 Why 可以找出真正的原因;?找原因用 5Why+ 想方法用 1How;?简单的案子可能4W,3W 或2W 即找出 root cause,但复杂的或许要5
29、 Why, 6 Why, 7 Why最后要加1H,How to fix it.丰田5Why法垂直思考法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1661尊重版权,请勿复制.问1: 为什么机器停了 ?问2: 为什么机器会超载?问3: 为什么轴承会润滑不足?问4: 为什么润滑泵会失灵?问5: 为什么润滑泵浦的轮轴会耗损 ?答1:因为机器超载 , 保险丝烧断了;答2: 因为轴承的润滑不足;答3: 因为润滑泵会失灵了;答4:
30、 因为泵浦的轮轴耗损了;答5: 因为杂质跑到里面去了.5Why范例 : 为何停机?62尊重版权,请勿复制.现在看得到的, 可感觉, 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真 因真 因真 因真因真因whywhywhywhywhy过去现象为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑泵浦会失灵?为什么润滑泵浦的轮轴会损耗?问题冰山5Why范例:为何停机?63尊重版权,请勿复制.平面度不良率高人员疏失设备问题方法缺失BUY OFF 检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading 过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉
31、材料问题TRAY 设计不良QA 未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确实check5 Why 与关联图- 平面度不佳解析64尊重版权,请勿复制. 目标管理. 奖惩办法管理目标个人的工作管理人 員应有的状况目标、基准问题意识差距. 企业文化. 组织结构. 职务分配价值最大化竞争优势解决方法企业目标问题分析治本治标文化塑造组织规划督导绩效评估持续改善教育训练提升管理能力强化策略人员营运(执行力)治本人员问题发现方针创意思考能力态度及能力工作改善态度、观念问题网络图法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - -
32、- - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1765尊重版权,请勿复制.问题分析常用工具1脑力激荡法?头脑风暴?集思广益?不受外界干扰?可任意表达意见?不批判、不取笑?不急着作成结论66尊重版权,请勿复制.Ohersncomplee ParDeectiveHousLeaky GaskeMissing ClipsMissing Screws 18 10 19 43 59274 4.3 2.4 4.510.213.964.8100.0 95.7 93.4 88.9 78.7 64.84003002001000100806040
33、200DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Defects问题分析常用工具2柏拉图法67尊重版权,请勿复制.交期延誤人才能意願缺乏自信時間緊湊有壓迫感墨守成規經驗不足反應遲鈍應用能力缺乏知識組織力領導脆弱團隊精神事前準備任務明確人際關係本位主義部門協助商品可靠性經驗不足反應遲鈍應用能力缺乏知識銷售制度領導脆弱團隊精神任務明確差異化本位主義部門協助商品週期領導脆弱團隊精神任務明確進度表本位主義部門協助時間回饋缺乏自信時間緊湊墨守成規對方財務領導脆弱團隊精神任務明確促銷費本位主義部門協助財務進貨條件缺乏自信時間緊湊墨守成規问题分析常
34、用工具 3 鱼骨图68尊重版权,请勿复制.第五讲: 如何制订临时和永久对策分析解决篇之：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 17 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1869尊重版权,请勿复制.确认我们的对策是否足以解决问题和应对未来!处理问题不能玩猫抓老鼠的游戏躲会更糟 ,躲了初一躲不了十五处理问题是打棒球,不是打排球 !70尊重版权,请勿复制.问题的层次对策层次工厂有一滩油,把它清理掉;为什么?1 因为机械漏油,为什么 ? 2 因为垫圈劣化了,换垫
35、圈;为什么?3 因为所购的垫圈原料为次级货,买更好的垫圈.为什么?4 因为它价格不错,为什么?5 因为价格与采购人员绩效挂钩.改变采购政策.问题层次 VS对策层次71尊重版权,请勿复制.问题解决 8D 法8D ：Eight Descriptions 所谓8D ：项目小组解决问题的八个步骤或八项准则；当问题原因不明时，以团队导向解决问题方法。 是一个问题解决程序；力求在一定时间内完全的解决一项问题。 是一项标准规则 ,以事实为基础，由实质的事实数据来探讨问题，必须解决问题的根源，而不只是遮盖问题或其结果。 是一份报告格式，作为问题解决时的沟通工具。 8D 解决问题的八个步骤，其先后顺序可视问题之
36、困难及复杂程度而异，不必拘泥于格式顺序。 问题解决之经过应有书面记录。72尊重版权,请勿复制.适用范围：9 制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时。9 当外部客户反应问题，影响产品形象，必须以团队的力量迅速解决问题时。9 当主要客户要求以 8D 提出书面报告时。问题解决 8D 法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 18 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?1973尊重版权,请勿复制. 决定团队的形式：?调查或建议 成立
37、委员会?立即解决重大问题 成立项目小组?修正制程、品质、消除浪费或提高跨部门生产率成立生产改善小组或品质改善小组?提高部门质量或效率成立部门改进小组?实现企业目标 运用团队工作小组问题解决 8D 法74尊重版权,请勿复制.8D 步 驟(DMAIC)主题选定 (问题发掘 , 问题评估)现状分析与数据搜集描述问题D1D2D3原因分析D4D5对策拟定与评估D6对策实施及追踪D7效果确认D8未来方向团队建立D0DMAIC75尊重版权,请勿复制.组建期磨合期稳定期成效期解散效率士气高中低团队发展曲线76尊重版权,请勿复制.情境冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滯的对改变没有反应缺乏新意
38、低B适量建设 性有活力的自我批 评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低冲突水准高冲突与绩效名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 19 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?2077尊重版权,请勿复制.开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征团队评估78尊重版权,请勿复制.?坐地起身?风中杨柳团队游戏79尊重版权,请勿复制. 构思问题对策时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁
39、评估? 确定管理阶层的批准与决心; 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限; 活动、步骤、执行、时间与负责人; 分工操作得到需要的横向承诺与配合; 鼓励提出意见.制订对策注意事项80尊重版权,请勿复制. 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 构思问题对策时有预设障碍，导致构思受到限制而无法开展 分工责任人对问题对策不能详细明白 针对行动未有效分工 未确定解决顺序与横向关系对策失败原因名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 20 页，共 30 页 - - - - -
40、 - - - - ?2181尊重版权,请勿复制.解决问题思维逻辑垂直思考 =临时对策横向思考 =永久对策就事论事亡羊补牢临时对策系统思考未雨绸缪永久对策82尊重版权,请勿复制.在日常思维的过程中，往往因情况复杂，容易自己把自己给圈起来，我们需要跳脱以往的思考模式，才能有较大的思考突破，人们的思考技巧和能力当然是可以改进的。创意思考法的理论基础，是跳脱过去常轨的、纵向式的思考，改采横向式的、不按常规出牌的思考方式。另类思考往往能够带给我们惊喜的答案!创意思考法突破定见 MINDSET，开放的思维方式 OPENESS83尊重版权,请勿复制.创意思考的特质1. 好奇：创意的萌芽2. 兴趣：创意的动力
41、3. 质疑：创意的钥匙4. 求异：创意的灵魂5. 想像：创意的源泉6.知识：创意的基础7.执着：创意的力量84尊重版权,请勿复制.如果你知道有一个女人怀孕了，她已经生了八个小孩，其中有三个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智能不足，而这女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗？小测试名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 21 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?2285尊重版权,请勿复制.如果你的选择是建议那位妇女堕胎的话，那么你就杀了贝多芬，因为她是贝多芬的
42、母亲。86尊重版权,请勿复制.现在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。下面是关于这三位候选人的一些事实候选人A ：跟一些不诚实的政客有往来，而且常请教占星学家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝 18-20杯的马丁尼烈酒。候选人B ：他有两次被解雇驱离的记录，每天睡到中午才起 來，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝威士忌，晚上常醉酒。候选人C ：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情，喜欢艺术，有毅力。请问你会在这些候选人中选哪一个？87尊重版权,请勿复制.候选人 C是亚道夫 ? 希特勒候选人 A是 富兰克林 ? 罗斯福候选人 B是温斯顿 ? 邱吉尔
43、88尊重版权,请勿复制.促进和阻碍创意思考的因素? 勤奋? 韧性? 不怕失败? 好学? 包容?不敢冒险?害怕不确定性?知足常乐?不走极端?认命?一言堂创意思考名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 22 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?2389尊重版权,请勿复制.创意思考游戏破解手环练习90尊重版权,请勿复制.对策评价项目1.可行性2.效益性3.维持性4.成本性5.时间性91尊重版权,请勿复制.对策评价分析表评价因素可能程 权对重策度可行性效益性维持性
44、成本性时间性合计百分比优先顺序分数高分数低大小久短低高短长符号说明：强（9分）；中（ 5分）；弱（ 1分）；无（ 0分）92尊重版权,请勿复制.对策案例问题描述：现 OA 邮箱信头处显示姓名、职务、部门、电话等，因现在大多是靠电话和邮件联系，经常出现联系多次但不认识其人。改善建议：在 OA 邮箱信头处增加个人照片（只是在内部的信箱上使用、大小可在1-2寸）好处：1.不经常见面的也能认识；2.新进厂职员能更快熟悉公司人员。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 23 页，共 3
45、0 页 - - - - - - - - - ?2493尊重版权,请勿复制.问题描述：现在 QE 实验室内各位实验员日常工作事务杂乱无章，主管安排的事务无人跟踪和落实，再加上人员在不断的增加，队伍在不断的壮大，我个人认为有必要增加一名QE 组长来协调实验员日常工作和事务；改善建议：有效提高实验员日常工作执行力度和改善作业环境；对策案例94尊重版权,请勿复制.问题描述：目前半成品产线正常生产时，产线作业员是不许离位的。这就造成某一个工位因没料或出现异常又不能离位也很难立即通知班组长（有时就会出现短时间堵机或停拉等待状态）因班组长也不可能每时每刻都在产线，比如去开会或找相关人员确认异常处理。产线作业
46、员本工位出现异常时很难立即联系到相关人员及时处理，又不能大喊大叫，因组长在前面处理问题就很难发现后面异常。对策：产线每三个作业员工位，在中间的作业员工位拉线顶部装一个红色指示灯，一个开关。如产线某个工位出现异常时立即按开关，这样拉线顶部红灯就亮表示此工位有异常需及时处理，班组长看到灯亮就可以立即过来解决问题.对策案例95尊重版权,请勿复制.最近生产部门提出，上下两节风扇轮经超声波熔接后进行总装配，最后进行测试时发现风扇轮 30% 无法通过动平衡试验 ,严重影响了工作进度，总经理指示一定要在一个月内解决风扇轮动平衡问题 ,请提出你的解决方案,彻底解决飞轮动平衡问题.对策练习：96尊重版权,请勿复
47、制.第六讲 : 对策的执行、跟踪与效果确认分析解决篇之：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 24 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?2597尊重版权,请勿复制.对策执行的衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细知道 评估完成状况，经修正后形成标准化98尊重版权,请勿复制. 改善进度与
48、状况未能让全体参与者详细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或权限的获得未如预期方案执行失败的原因99尊重版权,请勿复制. 对策的每项任务有没有指定唯一负责人 有没有将任务分解为每个人该做的事 是否人人紧盯过程且随时调整是否已经养成自动汇报的习惯是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？复杂对策提高执行力的方法100尊重版权,请勿复制.效果确认执行不力错误对策是标准化回到新原因或新问题（阶段一或新主题）有效吗？（证据）否设定更高目标（回到第三阶段）重新分
49、析或进入适当阶段名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 25 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?26101尊重版权,请勿复制.第七讲: 潜在问题分析与应对问题预防篇之：102尊重版权,请勿复制.问题的蝴蝶效应20世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。103
50、尊重版权,请勿复制.民谣的启示丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。104尊重版权,请勿复制.潜在问题分析 (一)是一种积极的态度，面对事件时自发性的谨慎行动。能够充分运用其过去的经验，以防止重蹈覆辙，也是一种扩大思考领域的技术。辨别可能的潜在问题名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 26 页，共 30 页 - - - - - - - - - ?27105尊重版权,请勿复制