财务管理案例选编.docx

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1、财务管理案例选编哈尔滨金融高等专科学校 管理系二零零八年五月财务管理理论案例一 财务管理目标演进MT企业财务管理目标选择 基本案情 化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部 职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。 MT企业生产任务完成统计表年限产 量(万吨)产 值(万元)计划实际增减计划实际增减1975141625606408019761416525560660100197715183

2、600720120197815194600760160197916204640800160合计7489515529603580620 由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有! 进入八十年代

3、，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏

4、，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。MT企业19851989年间的生产经营统计表 年 限19851986198719881989合计煤炭产量(万吨)3037322826148营业收入(万元)3000320032003360338016140营业成本(万元)180019201760182016908990营业利润(万元)120012801440154016907150MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会

5、发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。 MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20，在全国市场占有率达到3，资本(自有资金)报酬率达到26，股票争取上市并力争使价格突破15元股。 分析要点 1、MT公司财务管理目标的演进过程。

6、2、财务目标具有体制性特征。3、各种财务管理目标的优点及其局限性。问题探讨1、 什么是财务管理目标？2、 财务管理目标是否具有稳定性？3、 如何进行财务管理目标的协调？ 资料来源财务管理学教学案例吴平安等编著 中国审计出版社案例二 青鸟天桥的财务管理目标 资料天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日 ，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公

7、司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员， 控制成本， 以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。 1999 年11月18日 下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日 ，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开

8、门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 1999 年 11 月 18 日 至 12 月 2 日 ，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。 经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总

9、算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。 资料来源： 分析提示 资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。 在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对

10、员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。 为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。 财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。 问题探讨 1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？ 2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？ 3. 青鸟天桥案例给你什么启

11、示？ 案例三 中原油田财务管理机制调整案例 资料中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。 中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺

12、口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强

13、化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督

14、” 为“全过程、全方位监督”。 建立财务管理新机制1、计划财务合并，成立计划财务处 计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。 2、成立财务结算中心，强化资金集中管理 财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结

15、算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。 3、财务与会计分设，增强财务管理职能中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目

16、标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。 4、成立投资管理中心，提高资本运营效益中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心

17、的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。 优化财务管理运行机制1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就

18、不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公

19、室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。 2、集中对资金控制，提高资金使用效益中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1

20、995年，中原油田把局属各单位的银行账号全部撤销，成立财务结算中心。在油田没有统一银行账号以前，全油田1200多账户中的存款总额虽高达上亿元，但由于过于分散，每个账户平均不足10万元，根本形不成大的支付能力。资金集中统一管理后，资金的沉淀量大大减少，周转速度放快，且支付能力成倍增强。另外，各单位的资金往来一旦清晰，全局的资金状况也都清楚了。钱用的合理，符合有关规定和生产的需要，“绿灯” 放行，否则，“红灯” 一亮，拒付。资金管理职能和控制手段得到空前加强，有效地堵住了盲目投资、超预算花钱等口子。 中原油田曾经把经营权和财权都予以下放，油田下属二级单位、三级单位、甚至四级单位均有了经营权和财权。

21、在经营搞活的同时，由于小的单位缺少有效的监督机制，加之人为原因，随之而来的便是对外乱投资、乱开户、乱贷款、乱担保、虚假会计信息泛滥等现象的滋生和蔓延。为扭转这种局面，中原油田决定收回财权。财权的收回意味着集中，这种集中体现在管理上，钱仍是各单位的，各局属单位也仍然独立核算，各单位的利润多了、成本降了，局里会按照承包合同的有关条款予以兑现，兑现的钱和你自有的资金仍归各单位使用。集中管理的目的是监督各单位钱花的合不合理，分配合不合理。财务结算中心严格执行“保证支付、存款有息、借款收息、透支罚息”的规定，经营好且盈利的单位账上就有钱，而亏损单位则不能再大开口子花钱。油田有了钱也不再是像撒胡椒面一样地

22、分配所有单位，而是分清轻重缓急。集中管理增加了审批环节，是否意味着降低了办事效率？一开始人们确实有疑问，但事实却打消了人们的顾虑。这一方面受益于两个中心的高度统一运作（两块牌子、一套班子），另一方面也受益于各级领导的重视和全局上下的支持。 3、执行统一核算制度，规范会计核算管理1996年中原油田把全局各单位的会计核算人员全部转入新成立的会计核算中心进行统一管理，业务上由计划财务处领导。会计核算中心负责为全油田下属单位记账，中心在各矿区设立了15个核算分处，以便于就近服务，油田外围单位到外省、境外承包项目，会计核算中心就把会计人员派到施工地点，中原的队伍到哪，会计核算就跟到哪。油田会计人员统一归

23、口会计核算中心管理，工资、资金及各种福利也由会计核算中心统一办理，与被核算单位无任何瓜葛，会计人员相对超脱，改变了原会计人员是“经营者手中的一团面，想怎么捏就怎么捏”和“站得住，顶不住；顶得住，站不住” 的状况。会计中心统一业务培训，统一核算办法，更重要的是规范运作，真正实现了全局一本账，有效保障了会计信息的真实性。 4、前移投资控制关口，保证投资效益实现收回各二级单位的投资决策权，前移投资控制关口，便于在全局范围内合理确定投资总量，加强对投资整个过程管理。新的财务会计机制的运行，控制了企业的经济行为，通过管住会计确保了会计信息的及时和准确。 问题探讨1、集团内部单位相互提供商品、劳务等都要通

24、过财务结算中心结算，存款有息，贷款付息。这样做的目的是什么？2、账户使用、投资以及会计核算的集中管理，增加了许多环节，是否会影响工作效率3、该集团实行全面预算管理的意义和目的是什么？4、通过阅读此案例你有哪些启示？案例四 风险收益的计量北方公司风险收益的计量基本案情北方公司年陷入经营困境，原有柠檬饮料因市场竞争激烈，消费者喜好产生变化等开始滞销。为改变产品结构，开拓新的市场领域，拟开发两种新的产品。1.开发洁清纯净水面对全国范围内的节水运动及限制供应，尤其是北方十年九旱的特殊环境，开发部门认为洁清纯净水将进入百姓的日常生活，市场前景看好，有关预测资料如下：市场销路概率（%）预计年利润（万元）好

25、60150一般2060差20-10经过专家测定该项目的风险系数为0.5。2.开发消渴啤酒北方人有豪爽、好客、畅饮的性格，亲朋好友聚会的机会日益增多；北方气温大幅度升高，并且气候干燥；北方人的收入明显增多，生活水平日益提高。开发部门据此提出开发消渴啤酒方案，有关市场预测资料如下：市场销路概率（%）预计年利润（万元）好50180一般2085差30-25据专家测定该项目的风险系数为0.7。分析要点对两个产品开发方案的收益和风险进行计量，并进行评价。问题探讨1、 产生财务管理风险的原因？2、 风险收益均衡原理是什么？ 资料来源财务管理学教学案例吴安平等 中国审计出版社案例五 年金终值与现值北方公司年金

26、终值与现值的计算基本案情资料一、北方公司2004年1月1日向宏达投资公司融资租赁一台自动车床，双方在租赁协议中明确：租期截止到2008年12月31日，年租金5600元，于每年年末支付一次，宏达投资公司要求的利息及手续费率通常为8%。资料二、北方公司2008年拟在某大学设立一笔奖学基金。奖励计划为：每年特等奖1人，金额为1万元；一等奖学金2人，每人金额5000元；二等奖学金3人，每人金额3000元；三等奖学金四人，每人金额1000元。目前银行存款年利率为5%，并预测短期内不会发生变化。资料三、北方公司2008年1月1日向工行哈尔滨分行接入一笔款项，银行贷款年利率为8%，同时北方公司与哈尔滨分行约

27、定：前三年不用还本付息，但从2010年12月31日起至2015年12月31日止，每年末要偿还本息4万元。分析要点及要求1、根据资料一计算系列租金的现值和终值？如果年租金改为按每年年初支付一次，再计算系列租金的现值和终值？2、根据资料二分析北方公司为设立此项奖学金，应一次性存入银行多少钱？3、根据资料三分析北方公司当初向银行借入多少本金？至2015年12月31日共向银行偿还本息是多少？问题探讨1、 利用已掌握的数学基础，推导出各种年金终值、现值的计算公式。2、 通过上述推导总结出各种年金内在的联系。3、 列举出数种现实经济生活中的年金现象。企业筹资管理案例案例一 武汉健民药业集团股份有限公司股票

28、融资案例 资料武汉健民药业集团股份有限公司 ( 以下简称武汉健民 ) 成立于 1953年6月1日 ，是在具有 360 多年经营历史的中国最古老的四大中药店之一的叶开泰参药店的基础上组建的。与国内中成药制药企业相比，武汉健民拥有全国驰名商标和国家一级中药保护品种，具有历史悠久的品牌影响力。公司生产“龙牡壮骨颗粒”、“健民咽喉片”等拳头产品。 1993 年3月18日 ，武汉市经济体制改革委员会出具了武体改 199340 号文市体改委关于组建武汉健民药业 ( 集团 ) 股份有限公司的批复，同意在对武汉市健民制药厂整体改制的基础上，由武汉市健民制药厂、中国药材公司和中国医药公司共同发起，以定向募集方式

29、设立股份有限公司。1996年12月31日 被湖北省经济体制改革委员会出具的鄂体发 1996601 号文确认为规范化的股份有限公司，并确认公司总股本为 4169.93 万股，其中国家股3169 .93 万股，占总股本的76 .02%；法人股580万股，占总股本的13.91%；内部职工股420万股，占总股的10.07%。公司于 1997年1月28日 在武汉市工商行政管理局依法办理了重新注册登记手续，同时更名为“武汉健民药业集团股份有限公司”，经中国证券监督管理委员会证监发行字 200437 号文核准，武汉健民药业集团股份有限公司于 2004 年4月2日 公开发行 3 500 万股人民币普通股 (A

30、 股 ) 股票，证券简称为“武汉健民”，证券代码为“600976”， 2004年4月19日起 在上海证券交易所上市交易。本次发行全部采用向二级市场投资者定价配售方式，发行价格11.60元股，发行后的总股本为7669.93万股，摊薄的每股收益为0.32元，摊薄的每股净资产为 8.54元，本次募集资金43086万元，将投入：(1) 颗粒剂生产线技改项目；(2) 片剂、胶囊剂生产线及配套前处理、仓储技改项目；(3) 中药外用药开发生产基地建设项目；(4) 液体制剂生产线技改项目；(5) 武汉健民集团随州制药公司片剂及新药慢肝宁产业化项目等。 武汉健民的成功上市，是武汉健民发展史上一座十分重要的里程碑

31、，它为公司的进一步发展创造了良好的机遇和条件。公司本次发行募集资金提高了公司的竞争能力，具体体现在以下几个方面：(1)通过健民系列优质中药龙牡壮骨颗粒、健脾生血颗粒、便通胶囊、慢肝宁胶囊等高技术产业化，同时强化市场开发力度，选择和培育上规模品种，并以品种上规模，带动企业上规模，加快高新技术产业化；(2)通过建立我国华中地区道地中药材基地，保证药材质量符合规定，充分满足公司及国内外市场的需要，提高公司对中成药核心资源道地药材的控制力，促进公司实现可持续发展；(3) 系统集成湖北省乃至国内外最新的科研成果，为企业实现持续高速发展提供源源不断的品种和技术支撑，实现健民的可持续发展，增强企业核心竞争能

32、力；(4) 实施药品零售企业连锁经营，加强公司在市场终端的实力，建立和完善信息中心系统，保持物流、资金流和信息流的畅通，实现规模化、集约化经营，提商公司的市场控制力，壮大集团公司的竞争实力。 资料来源 hnp ： www cwjy net 分析提示股票上市是指股份有限公司公开发行的股票经批准在证券交易所进行挂牌交易。经批准在交易所上市交易的股票称为上市股票。我国公司法规定股东转让其股份，即股票流通必须在依法设立的证券交易所进行。 在财务理论上，公司股票上市对公司而言，主要有如下积极意义：(1) 通过股票上市，改善财务状况，增强融资能力；(2) 通过股票市价，评价公司价值，以利于促进公司实现财务

33、最大化目标；(3) 通过股票上市，提高企业知名度，扩大企业市场占有份额，促使其生产经营和财务运作处于有利的竞争地位；(4) 通过股票上市防止股份过于集中，同时还可以利用股票收购其他公司；(5) 上市公司股票具有良好的流通性，变现能力强，投资者可以直接从证券交易所的股价变动中获得投资收益，便于投资者认购、交易公司股票；(6) 利用股票股权和期权可有效激励员工，尤其是企业关键人员。因此，不少公司积极创造条件，争取其股票上市，但是，股票上市对公司也存在不利影响，财务公开的要求可能使公司的一些商业秘密随之暴露，由于股票的广泛流通和交易，使企业控制权进一步分散、并加大了被收购的风险；另外，股票在市场的价

34、格变动不完全决定于企业的经营状况和财务效益，股市的人为操纵可能歪曲企业的实际业绩，有损企业的市场形象。 问题探讨1、武汉健民药业集团股份有限公司的设立，资金的募集是否符合法律的规定？并说明理由。2、武汉健民药业集团股份有限公司的上市，为该公司带来哪些好处？3、本次募集的资金，投放使用是否符合法律规定？并说明理由。 案例二 大宇资本结构的神话 资料韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日 向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

35、 大宇集团于 1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过 30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业现代集团的庞大商业帝国： 1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 GDP 的 5 ；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过 600 家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道， 1993 年金宇中提

36、出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 家，而到 1998 年底已增至 600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的 1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第 4 位上升到第 2 位，金宇中本人也被美国幸福杂志评为亚洲风云人物。 1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是 1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就

37、能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。 1998 年大宇发行的公司债券达 7 万亿韩元（约 58.33 亿美元）。 1998 年第 4 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。 1999 年 7 月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号； 7 月 27 日 ，大宇因“延迟重组”，被韩国 4 家债权银行接管； 8 月 11 日 ，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司； 8 月 1 6 日，大字与债权人达成协议，在 1999 年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大

38、宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“ 8 月 16 日 协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大字宇终不得不走向本文开头所述的那一幕。 大宇集团为什么会倒下？在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。 1997 年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，

39、债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。 1998 年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。但大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于 7 月 26 日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整，以加快这个负债累累的集团的解散速度。由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从根本上说，大宇集

40、团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。 资料来源 : 天津财经大学商学院会计学系财务管理精品课程分析提示 财务杠杆是一把双刃剑，利用财务杠杆，可能产生好的效果，也可能产生坏的效果。当息税前利润率大于债务利息率时，能取得财务杠杆利益；当息税前利润率小于债务利息率时，会产生财务风险。能使企业价值最大化的资本结构才是最优的，企业财务管理人员应合理安排资本结构，适度负债，来取得财务杠杆利益，控制财务风险，实现企业价值最大化。过度负债要负担较多的债务成本，相应地要经受财务杠杆作用所引起的普通股收益变动较大的冲击。一旦企业息税前利润下降，企业的普通股收益就会下降得更快，当息税前利润不足以支付固定利息支

41、出时，就会出现亏损，如果不能及时扭亏为盈，可能会引起破产。 亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑、大举扩张。 问题探讨1、对“财务杠杆效应是一把双刃剑 ”这句话进行评述。 2、取得财务杠杆利益的前提条件是什么？ 3、何为最优资本结构？其衡量的标准是什么？ 4、我国的企业，从“大宇神话”中应吸取哪些教训？ 案例三 ABC公司债券融资案例 资料ABC股份有限公司是一家高科技民营企业，其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景。公司目前正处于创业阶段，急需资金支持。但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制

42、，公司难以通过向公众发行股票的方式来筹集资金。ABC公司采取的筹资方案是，定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。债券投资者认为，如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务，显然将使原有债权人暴露在更大的风险之下。出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望，经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款，其中规定允许公司只有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券：(1)税前利息保障倍数大于4；(2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上；(3)负债与权益比率不高于0.5。从公司财务报表得知，ABC公司现有税

43、后净收益240万元，权益资金4000万元，资产折余价值3000万元（已被用于抵押）。公司所得税税率为40%。假定一项新发行债券收入的50%用于增加被抵押资产，到下年为止公司不支付偿债基金。分析要点及要求在抵押债券契约中规定的三种条件下，ABC公司可分别再发行多少利率为10%的债券？说明上述保护性条款中哪项是有约束力的。问题探讨1、 所有者和管理者损害债权人利益的主要行为有哪些？2、 债权人为保护自己的利益可采取哪些方式？案例四 蓝天公司筹资决策案例 资料蓝天公司是经营机电设备的一家国有企业，改革开放以来由于该企业重视开拓新的市场和保持良好的资本结构，逐渐在市场上站稳了脚跟，同时也使企业得到了不

44、断的发展和壮大，在建立现代企业制度的过程中走在了前面。为进一步拓展国际市场，公司需要在国外建立一全资子公司。公司目前的资本来源包括面值为1元的普通股1000万股和平均利率为10%的3200万元的负债。预计企业当年能实现息税前利润1600万元。开办这个全资子公司就是为了培养新的利润增长点，该全资子公司需要投资4000万元。预计该子公司建成投产之后会为公司增加销售收入2000万元，其中变动成本为1100万元，固定成本为500万元。该项资金来源有三种筹资形式：(1)以11%的利率发行债券；(2)按面值发行股利率为12%的优先股；(3)按每股20元价格发行普通股。分析要点及要求在不考虑财务风险的情况下

45、，试分析该公司选择哪一种筹资方式分析提示利用无差别点分析法。案例五 宝安可转换债券发行与转换分析 资料 中国宝安企业（集团）股份有限公司是一个以房地产业为龙头、工业为基础、商业贸易为支柱的综合性股份制企业集团，为解决业务发展所需要的资金，1992年底向社会发行5亿元可转换债券，并于1993年2月10日在深圳证券交易所挂牌交易。宝安可转换债券是我国资本市场第一张A股上市可转换债券。 宝安可转换债券的主要发行条件是：发行总额为5亿元人民币，按债券面值每张5000元发行，期限是3年（1992年12月一一1995年12月），票面利率为年息3，每年付息一次。债券载明两项限制性条款，其中可转换条款规定债券

46、持有人自1993年6月1日起至债券到期日前可选择以每股25元的转换价格转换为宝安公司的人民币普通股1股；推迟可赎回条款规定宝安公司有权利但没有义务在可转换债券到期前半年内以每张5150元的赎回价格赎回可转换债券。债券同时规定，若在1993年6月1日前该公司增加新的人民币普通股股本按下列调整转换价格： （调整前转换价格-股息）原股本+新股发行价格新增股本 增股后人民币普通股总股本 宝安可转换债券发行时的有关情况是： 由中国人民银行规定的三年期银行储蓄存款利率为 828，三年期企业债券利率为994，1992年发行的三年期国库券的票面利率为95，并享有规定的保值贴补。根据发行说明书，可转换债券所募集的5亿元资金主要用于房地产开发业和工业投资项目，支付购买武汉南湖机场及其附近工地270平方米土地款及平整土地费，开发兴建高中档商品住宅楼；购买上海浦东陆家嘴金融贸易区土地128万平方米，兴建综合高档宝安大厦；开发生产专用集成电路，生物工程基地建设等。 宝安可转换债券发行条件具有以下几个特点： （1）溢价转股：可转换债券发行时宝安公司A股市价为21元左右，转换溢价为 20左右。 （2）票面利率较低：3的票面利率相对于同期的企业债券利率低了近7个百分点，可使宝安公司的资本成本率下降了200。与国外同类企业可