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1、n一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道过，于是骂道“你这只笨狼，你这只傻狼你这只笨狼，你这只傻狼。”狼向上望了望，对羊说道：狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。只不过是因为你站的位置比我高罢了。”摘摘自自伊索寓言伊索寓言n有的人以为当了经理就有了权，在下属面前有权有的人以为当了经理就有了权，在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还能有什么办法领导下属。能有什么办法领导下属。那么，为什么这那么，为什么这5个人要听你的？或者说
2、，个人要听你的？或者说，为什么你可以对这为什么你可以对这5个人下命令，而这个人下命令，而这5个个人不能不听从呢？人不能不听从呢？向你的下属分派工作的权力向你的下属分派工作的权力费用支出权费用支出权采购决定权采购决定权考核权考核权奖惩权奖惩权给假权给假权用人否决权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权，当然也有晋升、加薪对应晋升、加薪等方面的建议权，当然也有晋升、加薪对应的降职、降级的建议权的降职、降级的建议权l 原因之一：你具有以下权力原因之一：你具有以下权力 责备责备 改派改派 考核时给予较低的分值或等级考核时给予较低的分值或等级 惩罚惩罚 减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等等机会减少或不
3、给予晋级、加薪、外出培训、出国等等机会 由于害怕你采取这些惩罚措施，下属不得不执行你下达的由于害怕你采取这些惩罚措施，下属不得不执行你下达的指令，无论指令他们赞成不赞成，理解不理解，都不得不执行。指令，无论指令他们赞成不赞成，理解不理解，都不得不执行。l原因之二：下属之所以听你的，是害怕不听指令原因之二：下属之所以听你的，是害怕不听指令而受到惩罚而受到惩罚不用承担责任不用承担责任更多的成功机会更多的成功机会 相反，有的员工在没有上司指令的情况下，私底相反，有的员工在没有上司指令的情况下，私底下做一些工作，比如设计一个新的工作流程等等，花下做一些工作，比如设计一个新的工作流程等等，花费了不少个人
4、的时间和精力，最后提出来时，得不到费了不少个人的时间和精力，最后提出来时，得不到像上司指派工作取得成功时所得到的评价。搞不好，像上司指派工作取得成功时所得到的评价。搞不好，还会被称为还会被称为“不务正业不务正业”。奖赏奖赏 权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，权力，就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。是将意愿施加于他人身上的支配力量。l原因之三：下属之所以听你的，是知道听从原因之三：下属之所以听你的，是知道听从会得到好处会得到好处权力权力 为什么你能给别人下命令为什么你能给别人下命令权力的特点之一：权力的特点之一：权力是强制性的权力是强制性的- -
5、让别人做本来不会去做让别人做本来不会去做的事情。或者，让别人做本来不愿意去做的事的事情。或者，让别人做本来不愿意去做的事情。情。例：肖经理：例：肖经理：“小王，你今天下班之前将销售报告小王，你今天下班之前将销售报告交给我。交给我。”这里特别注意：这里特别注意：n人不是机器。人不是机器。n一旦别人不按指令去做，将会受到惩罚。一旦别人不按指令去做，将会受到惩罚。权力的强制性，使小王在处罚的威胁下，不得不权力的强制性，使小王在处罚的威胁下，不得不去做上司交给的工作。去做上司交给的工作。权力的特点之二：权力是潜在的权力的特点之二：权力是潜在的权力之所以有用，并不是因为你用它，权力之所以有用，并不是因为
6、你用它，而是因为你不能经常用它。而是因为你不能经常用它。如果你天天用权的话，权力也就没有如果你天天用权的话，权力也就没有了威力。了威力。权力是潜在的，还意味着权力是最终权力是潜在的，还意味着权力是最终的、最后的手段。的、最后的手段。权力的特点之三：权力表现为职权权力的特点之三：权力表现为职权你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个你的权力具有一定范围的，你不可能在大街上随便找一个人对他指手划脚，让他做事，因为他不在你的组织中；你人对他指手划脚，让他做事，因为他不在你的组织中；你也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，这样也不能对公司中其他部门的人指手画脚，让他做事，这样不仅人家
7、不听你的，还会引起部门间的矛盾。不仅人家不听你的，还会引起部门间的矛盾。职权并不总是直接命令的形式体现出来的职权并不总是直接命令的形式体现出来的例例1：销售部肖经理向部门秘书下达指令：销售部肖经理向部门秘书下达指令例例2：人力资源部任经理与公司各部门的关系，就是计划和建：人力资源部任经理与公司各部门的关系，就是计划和建议关系，而不能是命令的关系。议关系，而不能是命令的关系。 职权和职责是密切的相关的，相伴存在的。职权和职责是密切的相关的，相伴存在的。权力是你实施领导的基础权力是你实施领导的基础权力是地位的象征权力是地位的象征 公司作为一个有序的组织，具有自上而下的公司作为一个有序的组织，具有自
8、上而下的权力结构。权力越大，地位就越高了；权力越小，权力结构。权力越大，地位就越高了；权力越小，地位就越低了，这是无法回避的事实。地位就越低了，这是无法回避的事实。 权力是有用的工具权力是有用的工具 下属们知道：一旦你动用权力，将对他们的下属们知道：一旦你动用权力，将对他们的个人利益、在公司的发展、别人的评价等产生重个人利益、在公司的发展、别人的评价等产生重大的影响。大的影响。权力权力 为什么你能给别人下命令为什么你能给别人下命令权力的好处：权力的好处：戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 在这里，许多中层经理有这样的误区：自认为有权力在这里，许多中层经理有这样的误区：自认为有权力
9、给予下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为给予下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为“有权就好办有权就好办”“”“有权就能激励下属有权就能激励下属”“”“如果我有给下如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。这样等等。这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。事。戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同权力戒律：权力是一把权力戒律：权力是一把“双刃剑双刃剑”，可以，可以带来好处，也很容易带来麻烦和不幸。带来好处，也很
10、容易带来麻烦和不幸。戒律四：权力不能滥用戒律四：权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为行为给与自己关系好的下属
11、额外的好处，给与自己关系不好的下属额给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚外惩罚运用权力运用权力“统一统一”下属的思想和行为下属的思想和行为在公司，权力滥用常常表现为：在公司，权力滥用常常表现为：中层经理滥用权力有以下特点：中层经理滥用权力有以下特点：n依赖权力统一思想和行为依赖权力统一思想和行为n在部门这一层，许多事情是很微妙的，有的工作在部门这一层，许多事情是很微妙的，有的工作好做，有的工作不好做；有的工作容易出成绩，好做，有的工作不好做；有的工作容易出成绩，有的不容易出成绩；下属总会有优点和缺点，谁有的不容易出成绩；下属总会有优点和缺点，谁的优点被认同，谁的缺点被
12、公开批评等，都有着的优点被认同，谁的缺点被公开批评等，都有着很大的色彩，或者说，很大程度上是掌握在部门很大的色彩，或者说，很大程度上是掌握在部门经理手里。经理手里。n缺乏监督缺乏监督戒律五：权力对下属影响有限戒律五：权力对下属影响有限n常见误区：权力崇拜常见误区：权力崇拜 认为并非权力的作用有限，而是不会用。有认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不属还能不“巴结巴结”自己？沉溺于对权力的迷信上。自己？沉溺于对权力的迷信上。戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力 慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、慎用权力，
13、就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则作出奖赏或惩罚的决定。公平、公开的规则作出奖赏或惩罚的决定。慎用权力，还意味着你不到万不慎用权力，还意味着你不到万不得已，不要运用权利得已，不要运用权利例：你的下属小王最近经常迟到，你怎么办例：你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：呢？如果运用权力的话，你只能是： 批评批评 扣工资扣工资 辞退、开除辞退、开除影响力影响力为什么有人追随你为什么有人追随你影响力有如下特点：影响力有如下特点：影响力是一种追随。影响力是一种追随。影响力是一种自觉。影响力是一种自觉。影响力是一种认同。影响力是一种认同。影响力是非制度化的。影响力是非
14、制度化的。 常见的误区常见的误区影响力有什么用。影响力有什么用。将权力当成了影响力。将权力当成了影响力。权力大影响就大，权力小影响就小。权力大影响就大，权力小影响就小。什么是影响力？什么是影响力？ 影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。能力。权力与影响力权力与影响力寓言：北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳寓言：北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不甘示弱，双方争执不下。最后看到前面有则不甘示弱，双方争执不下。最后看到前面有一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，一个行人，于是相约以此人作为争斗的对象，看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北
15、风杀气看谁能使行人脱掉大衣，即为胜利。北风杀气腾腾，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行腾腾，不断施展其强烈彪悍的雄风，而那个行人却把衣服裹得紧紧的，最后，北风只得作罢。人却把衣服裹得紧紧的，最后，北风只得作罢。轮到太阳露出笑脸，天气也变得暖和起来，行轮到太阳露出笑脸，天气也变得暖和起来，行人将大衣脱掉了。人将大衣脱掉了。这个寓言说明了什么？这个寓言说明了什么？ 北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这北风虽然令人生畏，但却使人极力反抗。这就像权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使就像权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太阳没有使用权力，而是用自身的人心服口服。太阳没有使用权力，而是
16、用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。 权力与影响力的差异权力与影响力的差异要学会使用权力要学会使用权力建立影响力建立影响力慎用权力慎用权力运用权力与影响力的要点：运用权力与影响力的要点：二、建立影响力二、建立影响力要有一颗要有一颗“公心公心”成为业务的成为业务的“领头羊领头羊”言必行、行必果言必行、行必果预见性预见性煽动性煽动性坚持坚持亲和力亲和力关心下属关心下属建立影响力的八大规则：建立影响力的八大规则：规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”要点一：坚持原则。要点一：坚持原则。要点二：不偏不倚，一视同仁。要点二：不偏不倚，一视同仁。要点三
17、：一心为大家。要点三：一心为大家。要点四：积极奉献。要点四：积极奉献。规则二：成为业务的领头羊规则二：成为业务的领头羊误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属的强。要比下属的强。误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的领头羊。然就是业务的领头羊。误区三：有些人曾经是业务的领头羊，就永远以领头误区三：有些人曾经是业务的领头羊，就永远以领头羊自居，殊不知在当今高速发展的知识经济羊自居，殊不知在当今高速
18、发展的知识经济时代，过去的可能就已经成为了过去，而未时代，过去的可能就已经成为了过去，而未来所需要的业务能力你还没有具备。来所需要的业务能力你还没有具备。误区四：有些人认为误区四：有些人认为“领头羊领头羊”就是领头羊就是领头羊规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果误区一：错误的东西也是误区一：错误的东西也是“言必行，行必果言必行，行必果”误区二：归罪于外误区二：归罪于外误区三：有的中层经理总认为误区三：有的中层经理总认为“说到做到说到做到” 指的是指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到对于下属个人的一些承诺要说到做到规则四：预见性规则四：预见性 中层经理作为领导应当预先觉察到中层经理作为
19、领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来，从而在下属心目中树立起领导到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。的威信。规则五：煽动性规则五：煽动性 作为领导，你应该具有把你自己的作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力。或者说，想法变成大家的想法的能力。或者说，你具有用你自己的想法感染下属、说服你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。下属的能力。 规则六：坚持规则六：坚持 作为领导在困难的时候，要有坚韧作为领导在困难的时候，要有坚韧不拔的毅力，比你的下属更
20、能够承受困不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。难和压力。如果你希望自己具有影响力，你如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：要问问自己：n你是否是最后一位坚守阵地的人你是否是最后一位坚守阵地的人n你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？n当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？比你的下属还早的想到了退却？n当你的下属在困难面前牢骚满腹，怨言四起的时当你的下属在困难面前牢骚满腹，怨言四起
21、的时候，你是否表现出与他们相同的看法？候，你是否表现出与他们相同的看法？n当上下左右都对你的做法表示怀疑和抗拒的时候，当上下左右都对你的做法表示怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行奋然前行”？规则七：亲和力规则七：亲和力错误认识一：认为亲和力就是大家在一起热热闹错误认识一：认为亲和力就是大家在一起热热闹 闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间称兄道弟。称兄道弟。错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间
22、没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体的一致。追求全体的一致。错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。规则八：关心下属规则八：关心下属把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属不能一碗水端平不能一碗水端平认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必应关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属关心下属中常见的误区：关心下属中常见的
23、误区：如何关心下属如何关心下属n要让下属感到你在关心他要让下属感到你在关心他/她她n成本高的别做成本高的别做n不能完全控制的少做不能完全控制的少做n关心下属与组织目标一致的需求，对不关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导合理的需求要加以引导n让员工感到是你在关心下属，而不是组让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的织规定的三、领导风格三、领导风格多种多样的领导风格多种多样的领导风格支持型的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格指挥型的领导风格你是属于哪种类型的领导风格呢？你是属于哪种类型的领导风格呢？例：最近一
24、段时间以来，下属的工作表现一直例：最近一段时间以来，下属的工作表现一直欠佳：迟到、早退，上班聊天，对客户的欠佳：迟到、早退，上班聊天，对客户的要求反应冷淡，业绩不理想。作为领导可要求反应冷淡，业绩不理想。作为领导可能的做法：能的做法：n召集全体下属开会，重申公司的规章制度要求，提醒下召集全体下属开会，重申公司的规章制度要求，提醒下属们加以注意。属们加以注意。n分别找各位下属私下进行谈话，提醒下属注意规则以及分别找各位下属私下进行谈话，提醒下属注意规则以及对部门的影响。对部门的影响。n对几位违反公司制度、工作情况很糟的下属当众进行严对几位违反公司制度、工作情况很糟的下属当众进行严厉的批评，以起到
25、杀一儆百的效果。厉的批评，以起到杀一儆百的效果。n同下属就最近工作的低效率进行沟通，认真听取下属同下属就最近工作的低效率进行沟通，认真听取下属的意见，并与他们一起找到解决问题的有效方法的意见，并与他们一起找到解决问题的有效方法n了解下属工作中遇到的问题，尽可能的为其提供技术了解下属工作中遇到的问题，尽可能的为其提供技术等方面的帮助、支持和辅导等方面的帮助、支持和辅导n不听取下属的意见，认为他们总在为自己找借口。对不听取下属的意见，认为他们总在为自己找借口。对原先交给下属独立完成的工作进行严格的监控，要下原先交给下属独立完成的工作进行严格的监控，要下属完全按照自己的意思进行操作，认为这样可以使下
26、属完全按照自己的意思进行操作，认为这样可以使下属在最快的时间内完成任务、少走弯路属在最快的时间内完成任务、少走弯路n同下属就出现的问题进行交流，使下属自己能够发现同下属就出现的问题进行交流，使下属自己能够发现问题，并给予下属更大的权力进行工作问题，并给予下属更大的权力进行工作那么，哪一种的领导风格是最好的呢？那么，哪一种的领导风格是最好的呢？l 很多人认为领导的方式不是民主的，就是专制的。民很多人认为领导的方式不是民主的，就是专制的。民主的领导方式就是重视下属个人感受的，自然是最好的领主的领导方式就是重视下属个人感受的，自然是最好的领导方式，肯定在工作中是高效率的，下属会欣然接受，而导方式，肯
27、定在工作中是高效率的，下属会欣然接受，而专制的领导方式就是不顾及下属要求的，肯定没有什么好专制的领导方式就是不顾及下属要求的，肯定没有什么好下场，在高压、专制的管理下工作效率高不了。下场，在高压、专制的管理下工作效率高不了。n 而事实上并非如此。不管采取哪种领导方式，其目的而事实上并非如此。不管采取哪种领导方式，其目的都是要取得预期的效果，增强领导的有效性。所以，都是要取得预期的效果，增强领导的有效性。所以，领导领导风格并没有好与坏之分，关键在于你在什么场合，对什么风格并没有好与坏之分，关键在于你在什么场合，对什么样的人采取什么样的领导风格。样的人采取什么样的领导风格。事实上，无论采取哪种领导
28、风格，其效事实上，无论采取哪种领导风格，其效果都取决于两个方面的因素，其一是下果都取决于两个方面的因素，其一是下属的因素，其二是上司的因素。属的因素，其二是上司的因素。n下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；次需要有不同的领导风格与之相适应；n上司的因素是指任何一个领导者都有多种的领上司的因素是指任何一个领导者都有多种的领导风格可以选择，虽然，看起来不同的领导者导风格可以选择，虽然，看起来不同的领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应
29、都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式去带领下属完成企业的目标。的领导方式去带领下属完成企业的目标。下属的发展层次下属的发展层次下属的发展层次受到两个因素的影响下属的发展层次受到两个因素的影响 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿n是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累作成熟程度，它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。而获得。n是指人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作是指人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。愿望。它是信心和动机的综合体。下属的工作能力会随着
30、时间的推移发下属的工作能力会随着时间的推移发生三个阶段的变化，总的趋势是逐步生三个阶段的变化，总的趋势是逐步增强的。增强的。n第一阶段（刚进入公司）第一阶段（刚进入公司） 低工作能力，仅有一些书本上低工作能力，仅有一些书本上的知识和基本的工作能力，但是缺乏独立完成职责所要求的知识和基本的工作能力，但是缺乏独立完成职责所要求的专业知识、技能和经验。的专业知识、技能和经验。n第二阶段（一段时间后）第二阶段（一段时间后） 一般是在试用期，公司会对新一般是在试用期，公司会对新进人员进行相关的培训，新进人员也会在公司的指导下逐进人员进行相关的培训，新进人员也会在公司的指导下逐步开展一些工作，但总的来说，
31、工作能力还不足以达到独步开展一些工作，但总的来说，工作能力还不足以达到独立完成职责的程度，只部分具有了所要求的工作能力立完成职责的程度，只部分具有了所要求的工作能力n第三阶段（低沉期过后）第三阶段（低沉期过后） 员工得到了系统的培训，同时员工得到了系统的培训，同时也在工作中受到了历练，掌握了完成工作职责所需要的专也在工作中受到了历练，掌握了完成工作职责所需要的专业知识和技能，积累了足以独立完成工作的经验，工作能业知识和技能，积累了足以独立完成工作的经验，工作能力达到公司的要求，甚至是很高的水平力达到公司的要求，甚至是很高的水平下属的工作意愿却呈现出先高后下属的工作意愿却呈现出先高后低，然后逐步
32、回升的过程低，然后逐步回升的过程第一阶段（刚刚进入公司）第一阶段（刚刚进入公司） 对公司充满期望，对公司充满期望，对未来充满理想，对周围的人和事充满热情，对未来充满理想，对周围的人和事充满热情，工作意愿高昂。工作意愿高昂。第二阶段（一段时间之后）第二阶段（一段时间之后） 由于较多的了解由于较多的了解了公司的一些实际情况，很多理想化的东西被了公司的一些实际情况，很多理想化的东西被现实所代替，周围的人际关系和工作都不是很现实所代替，周围的人际关系和工作都不是很顺心，工作意愿低沉顺心，工作意愿低沉n 一般来说，从一名员工进入公司，工作意愿一般来说，从一名员工进入公司，工作意愿呈现出呈现出4个阶段的变
33、化：个阶段的变化：第三阶段（低沉期过后）第三阶段（低沉期过后） 工作意愿是变动的，工作意愿是变动的，如果这时候理顺了周围的人际关系和工作关系，如果这时候理顺了周围的人际关系和工作关系，工作得以顺利开展，工作成果也得到了上司及工作得以顺利开展，工作成果也得到了上司及同事的认同，工作意愿就会高昂起来；反之则同事的认同，工作意愿就会高昂起来；反之则工作意愿就会继续低沉下去，甚至更加低沉下工作意愿就会继续低沉下去，甚至更加低沉下去。去。第四阶段（融入公司之后）第四阶段（融入公司之后） 工作意愿高昂而稳工作意愿高昂而稳定，在经过第三阶段之后，新进员工必须适应定，在经过第三阶段之后，新进员工必须适应公司的
34、环境和要求，工作意愿低沉的员工被淘公司的环境和要求，工作意愿低沉的员工被淘汰，从低沉期走出来又恢复了高昂工作意愿的汰，从低沉期走出来又恢复了高昂工作意愿的员工将得到公司的认同，成为公司的业务骨干。员工将得到公司的认同，成为公司的业务骨干。对于下属的发展来说，工作能力和工作意对于下属的发展来说，工作能力和工作意愿是同步进行的，两者的结合就可以反映愿是同步进行的，两者的结合就可以反映出下属在不同发展阶段的特征出下属在不同发展阶段的特征高工作能力高工作能力 高工作能力高工作能力 部分工作能力部分工作能力 低工作能力低工作能力高工作意愿高工作意愿 变动的工作意愿变动的工作意愿 低工作意愿低工作意愿 高
35、工作意愿高工作意愿阶段四阶段四 阶段三阶段三 阶段二阶段二 阶段一阶段一发展后期发展后期 发展中发展中 不同发展层次不同发展层次不同发展阶段下属表现出不同不同发展阶段下属表现出不同的特征：的特征：阶段一：低能力，高意愿阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿阶段四：高能力，高意愿第一阶段：处于这个阶段的员工表现出的两个特第一阶段：处于这个阶段的员工表现出的两个特征是工作能力不高，对工作还不够熟悉，还征是工作能力不高，对工作还不够熟悉，还没有接受一些专业培训没有接受一些专业培训
36、第二阶段：随着工作的不断增进，人们的工作动第二阶段：随着工作的不断增进，人们的工作动机和自信心反而呈现下降的趋势。机和自信心反而呈现下降的趋势。第三阶段：处在这个阶段的下属多数具备了完成第三阶段：处在这个阶段的下属多数具备了完成工作任务的能力，但因为工作意愿不稳定，工作任务的能力，但因为工作意愿不稳定，可能高可能低。可能高可能低。第四阶段：工作能力不断增强，高昂的工作意愿第四阶段：工作能力不断增强，高昂的工作意愿得以稳定，他们已经成为了优秀的工作骨干，得以稳定，他们已经成为了优秀的工作骨干，对工作总是充满了自信，士气高昂，对他们对工作总是充满了自信，士气高昂，对他们而言，唯一需要知道的就是工作
37、目标而言，唯一需要知道的就是工作目标值得注意的是工作发展层次并不是一旦达到某一值得注意的是工作发展层次并不是一旦达到某一层次，就不会发生变化。特别是下属在达到第四层次，就不会发生变化。特别是下属在达到第四个发展阶段的时候，可能会由于：个发展阶段的时候，可能会由于：n工作环境发生变化，如更换了领导、长期配合的同事工作环境发生变化，如更换了领导、长期配合的同事调离、更换新的工作、部门等而变化，又退回到第三调离、更换新的工作、部门等而变化，又退回到第三阶段、第二阶段。阶段、第二阶段。n对物质、精神方面的不断需求，促使下属的工作满足对物质、精神方面的不断需求，促使下属的工作满足感很快低落，他们可能会有
38、加薪、晋升的愿望，如果感很快低落，他们可能会有加薪、晋升的愿望，如果不能得到满足，就会另谋高就。不能得到满足，就会另谋高就。n双高阶段对于公司和个人来说都是最好的阶段，但是，双高阶段对于公司和个人来说都是最好的阶段，但是，这个阶段是最难保持的这个阶段是最难保持的 很多的中层经理也抱怨高能力、高意愿的下属很很多的中层经理也抱怨高能力、高意愿的下属很难找到，确实，多数情况下我们只能将普通员工培养难找到，确实，多数情况下我们只能将普通员工培养成一时之需。事实上每个人的潜能都是无穷的，问题成一时之需。事实上每个人的潜能都是无穷的，问题就在于领导者要知道如何去挖掘和利用。就在于领导者要知道如何去挖掘和利
39、用。四种领导风格四种领导风格指挥性行为指挥性行为 下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。的，下属只是执行领导的决策。支持性行为支持性行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。和交流意见。两种典型领导行为：两种典型领导行为：四种基本的领导方式四种基本的领导方式支持性行为支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥型行为四种基本的领导方式四种基本的领导方式n指
40、挥型的领导风格：高指挥、低支持指挥型的领导风格：高指挥、低支持n教练型的领导风格：高指挥、高支持教练型的领导风格：高指挥、高支持 行为包括：行为包括： 为下属制订明确的工作目标为下属制订明确的工作目标 建议辅导建议辅导 咨询咨询 倾听倾听 示范但不替代示范但不替代n支持型的领导风格：低指挥、高支持支持型的领导风格：低指挥、高支持 特征有：对下属的努力予以鼓励、支持、引导下属拓特征有：对下属的努力予以鼓励、支持、引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到做决策的过程中展思路，找到解决的方法，让下属参与到做决策的过程中n授权型的领导风格：低指挥、低支持授权型的领导风格：低指挥、低支持 授权型领
41、导将做决策和解决问题的权责都授予下属，授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。解决问题，制定目标，并且独立实现目标。 其典型行为是：授权其典型行为是：授权怎样运用指挥型的领导风格怎样运用指挥型的领导风格n运用命令的指挥性行为运用命令的指挥性行为n运用规定的指挥性行为运用规定的指挥性行为选择领导风格选择领导风格n要点一：对于处于阶段一的员工运用指挥型要点一：对于处于阶段一的员工运用指挥型领导最为合适。领导最为合适。 常见误区：常见误区：n误区一：对第一阶
42、段的下属采用教练型的领导风格误区一：对第一阶段的下属采用教练型的领导风格 这种误区通常因为新进员工是科班出身或高学历出身而这种误区通常因为新进员工是科班出身或高学历出身而出现。出现。 当采取教练型的领导风格时，最容易出现以下问题：当采取教练型的领导风格时，最容易出现以下问题： 学历不等于能力学历不等于能力 学历不等于良好的工作关系学历不等于良好的工作关系常见误区常见误区n误区二：对第一阶段的下属采用授权型的领导风格误区二：对第一阶段的下属采用授权型的领导风格 这种误区通常会因为新进人员拥有行业或专业背景而出现。这种误区通常会因为新进人员拥有行业或专业背景而出现。 采用授权型的领导风格时，最容易
43、出现以下问题：采用授权型的领导风格时，最容易出现以下问题： 行业背景等于能力行业背景等于能力 这时目前许多公司最容易陷入的一个误区，以为招现成这时目前许多公司最容易陷入的一个误区，以为招现成的的 “拿来主义拿来主义”，就可以马上见效益。，就可以马上见效益。 让野鸽乱飞让野鸽乱飞 无论是什么样的新进人员，无论他的行业和专业有多深，无论是什么样的新进人员，无论他的行业和专业有多深，当进入公司时，都需要通过很多指挥性的行为帮助他们尽快当进入公司时，都需要通过很多指挥性的行为帮助他们尽快地了解公司的规章制度，工作流程，公司的目标，上司的期地了解公司的规章制度，工作流程，公司的目标，上司的期望等，然后他
44、才能开展工作。望等，然后他才能开展工作。n误区三：对第一阶段的下属采用执行型的领导风格误区三：对第一阶段的下属采用执行型的领导风格选择领导风格选择领导风格n要点二：对于处在阶段二的员工采用教练型的方式更要点二：对于处在阶段二的员工采用教练型的方式更为合适。为合适。 这些员工之所以需要指引和监督，是因为他们的经验不足，这些员工之所以需要指引和监督，是因为他们的经验不足，除了继续知道下属完成任务外，还必须通过说明决策、征求建除了继续知道下属完成任务外，还必须通过说明决策、征求建议、多加鼓励等方式来加强员工的工作意愿。议、多加鼓励等方式来加强员工的工作意愿。n要点三：处在阶段三采用支持型的领导风格。
45、要点三：处在阶段三采用支持型的领导风格。 这一阶段的员工工作意愿变动，常常让中层经理感到很难这一阶段的员工工作意愿变动，常常让中层经理感到很难管理，而采用支持型的领导方式，利用在职培训加强下属的工管理，而采用支持型的领导方式，利用在职培训加强下属的工作能力则更有效，一旦下属解决问题的能力增强，他们的工作作能力则更有效，一旦下属解决问题的能力增强，他们的工作意愿也会相应提高。意愿也会相应提高。n要点四：授权型领导风格对于处在阶段四的员工更为要点四：授权型领导风格对于处在阶段四的员工更为有效。有效。不同的人采用不同的领导风格不同的人采用不同的领导风格常见误区常见误区n认为仅仅只要顺应下属的职业发展
46、阶段认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。实施相应的领导风格就可以了。n认为领导风格只是因人而异就可以了。认为领导风格只是因人而异就可以了。 四、做一个好教练四、做一个好教练做教练式经理做教练式经理n领导才能的最大原则是，最接近领导的人将决领导才能的最大原则是，最接近领导的人将决定该领导的成功程度。反之亦然。定该领导的成功程度。反之亦然。n成功的领导者可以定义为：最大限度地利用下成功的领导者可以定义为：最大限度地利用下属的能力。属的能力。n在这里，中层经理经常犯的错误是：培养员工，在这里，中层经理经常犯的错误是：培养员工，是公司的事情。是公司的事情。n注意：辅导与脱产培
47、训是不同的。注意：辅导与脱产培训是不同的。n辅导的机会和场合。辅导的机会和场合。辅导的障碍一：辅导的障碍一：下属的态度下属的态度n从道理上讲，辅导对于下属来说，是有百利而从道理上讲，辅导对于下属来说，是有百利而无一弊的。但是，在实际的工作中，由于中层无一弊的。但是，在实际的工作中，由于中层经理与下属的角色和职责不同，因而一些下属经理与下属的角色和职责不同，因而一些下属有可能产生以下态度，从而妨碍辅导。有可能产生以下态度，从而妨碍辅导。习惯于服从命令，上司说怎么办就怎么办。习惯于服从命令，上司说怎么办就怎么办。推卸责任推卸责任混日子混日子有自己的一套有自己的一套认为辅导没有什么效果认为辅导没有什
48、么效果将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈障碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力n中层经理的能力不高中层经理的能力不高n没有时间没有时间n跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴n下属水平高了我怎么办呢？下属水平高了我怎么办呢？n他连这个都不会，要他做什么他连这个都不会，要他做什么n辅导没什么用处辅导没什么用处n辅导辅导=命令命令n不知道如何辅导不知道如何辅导辅导的八个要点辅导的八个要点n言传身教言传身教n辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习n协助下属解决特定问题协助下属解决特定问题n直接运用在工作上直接运用在工作上
49、n精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师n了解下属在辅导方面的需求了解下属在辅导方面的需求n不一视同仁不一视同仁n准确了解下属水平准确了解下属水平要点一：言传身教要点一：言传身教例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说：例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说：“小李，你觉得小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？刚才和客户沟通得怎么样？ 当小李如实说当小李如实说“一般一般”时，肖经理采取两种方法辅导：时，肖经理采取两种方法辅导：直接讨论直接讨论 肖经理接着问：肖经理接着问：“为什么觉得一般呢？为什么觉得一般呢？” 小李答：小李答：“觉得这个客户模棱两可，含含糊糊，搞不清是觉得这个客户模棱两可，含含糊糊，搞不清
50、是A类类客户还是客户还是C类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？” 肖经理又问：肖经理又问：“你用你用SPIN法了吗？法了吗？” （肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，（肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法）学会处理此类客户的方法）引导性活动引导性活动 “小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户” 要点二：辅导的目的在于协助学习要点二：辅导的目的在于协助学习误区一：看着下属做事笨拙，气不打一处来，让下误区一：看着下属做事笨拙，气不打一处来，让下属一边呆