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1、2022年餐饮升迁问责制 最新整理餐饮升迁问责制 下级跑来谈工作，内容就是“不让我升职，我就离职！” 不管作为老板还是经理人，都在日常工作中不得不常常面对两个麻烦的问题： l员工因某种缘由将要离职，但短暂没有合适或足够的人选刚好补位； l员工将要升迁，但升迁后，此员工原有的工作岗位将出现一个时间段的空 缺； 不管是上述是哪个缘由，我们都不得不面对一个严峻的问题， 那就是这个空 缺的岗位 谁来刚好补上，就算刚好补上，这个补缺的人选是否可够胜任这个岗 位呢？ 更有意思的问题是，这两个状况往往会同时出现在同一个人身上，也就是我 们前面所说到的“不让我升职，我就离职！” 用一个案例说明： 某个餐饮连锁
2、企业， 于老板的多年辛勤的打拼，再加上几位得力的店长不 断努力，餐厅数量不断增加，此时却遇到了制约发展的两个瓶颈， 一个是开新店 就须要大量的资金支持，其次个就是须要更多合格店长来掌管日后不断增加的门 店。 老板确定首先想到的就是解决资金问题，方法简洁有效，就是组建公司部门， 将搭建连锁集中化的管理模式，对外加盟，来拓展市场，并吸纳大量的资金来解 决第一个瓶颈。至于人才问题嘛，老板信任，等到有了资金，这个问题也会迎刃 而解的。 但事与愿违，等到整个安排公布之后，几个曾经的得力店长都起先为自己日 后的发绽开始谋求机会，因为这个机会已经是他们等待许久，并为之奋斗的目标， 现在近在咫尺，大家都起先为
3、此事盘算，等待老板的升迁令，还有人已经主动来 和老板谈及此事，甚至有人扬言，假如要求被拒绝的话，将以离职的方式来进行 抗议。 案例分析： 原来企业发展良好，立刻面临提升，但就在此关键时候，这个确定却给老板 带来了四个不行逾越的障碍，并有可能置于自己死地。 第一：本身合格的餐厅经理就不够，假如将几位餐厅掌门人升迁至公司， 几 家餐厅内短暂没有一个可以胜任餐厅经理的人选, 势必会影响营业额,等到那时, 损失的将是真金白银，而对于眼下公司资的资金金瓶颈来说，无非是雪上加霜； 其次：如为了保证餐厅的正常运转，拒绝内提几位餐厅经理的话，将打破他 们许久以来的幻想，如此一来，人心必定大乱，造成不行挽回的人
4、才危机； 第三：假如暂停公司部门组建的话，就只等于暂停连锁改革，那样将措施现 在发展的大好时机。 第四：不管上述如何选择，必将会有人因此而离开公司，给餐厅营运带来重 创。 以上四种状况都是老板接下来不愿看到的，美梦眼看就要破灭，只能懊悔当 初草率的确定，自己搬了一个巨大的石头，而这块石头终将会砸在自己的脚上。 案例解决方案： 其实问题很好解决，解决的方法就是接力棒安排rsquo;。 '接力棒安排rsquo;就是将老板手中的这块大石头变成大绣球， 并把它高高 兴兴抛出去，剩下来的工作就是坐下来等，等待团队变得强大，并最终实现自己 的目标。 我们会想： l '接力棒安排rsqu
5、o;究竟是什么？ l怎么把石头变成绣球？ l而绣球乂将如何抛出？ l谁乂最终会接到这个绣球？ l而这个绣球得主会是我们所期望的那个人吗？ 第一：接力棒安排rsquo;究竟是什么？ '接力棒安排rsquo;用是来面对升迁及岗位空缺所带来危机的最佳解决方 案。它是一个内部升迁的合理机制，就是 公司来制定安排，并 员工自己来解决 升迁危机中所面临的问题。 四人接力赛我们当然都看过，他有一个最基本的规则：就是只有第一名运动 员跑完自己那份规定路程后，将手中的接力棒交 其次个人时，其次个人才可以 起跑，第三个人也同样如此，但竞赛的最终输赢，确是 第四个人来确定的。 道理相同，假如一名店经志向升
6、迁到上一个职级， 首先要素就是，他必需得 到下面那个级别（餐厅副经理）手中的接力棒，而这个接力棒就是餐厅副经理能 够胜任餐厅经理职位的管理技能, 同样道理,这个餐厅副经理假如想跑去接你位 子的话，他也必需有一个合格的助力来接他的位子，依次类推，甚至不夸张的说， 一个餐厅经理是否能最终胜，从而得到升迁的机会，或许最终会取决于一个餐厅 服务员的实力，也就是那个跑第一棒的运动员。 了解这个运作原理以后，我们就会知道一个新名词 '升迁问责制rsquo;。 用上面那个案例来说，当那些劳苦功高的店经理来找老板时，老板只须要对 他们进行升迁问责rsquo;。 “你的团队打算好了吗？你自己最备好了吗
7、？你的上级打算好了吗？ ” 其次：怎么把石头变成绣球？ 当我们了解到接力棒安排rsquo;运作的原理以后，下一步就是把石头变成 绣球，石头其实和绣球是同一个东西，那个就是升迁，但我们不能单纯的把这个 问题抛给那些餐厅经理，我们要帮助他们确立升迁这个目标， 教会他们如何利用 接力棒原理拟定自己的发展目标，这时大家的目标，升迁的这结果起先向升迁的 这个过程转移，当他们向这个目标迈进的时候，也是整个餐厅团队起先整体提升 的过程。 第三：绣球乂将如何抛出？ 绣球的原理大家已经基本了解了，但我们要到考虑接力棒安排rsquo;的真 谛，那就是须要整个团队都在为这个一根接力棒而奋斗，也就是说，虽然你只给 餐
8、厅经理制定了一个接力棒安排，但实际是向餐厅每个职级都抛出了一个绣球， 大家都会为此而努力的。 但我们究竟要抛出多少个绣球呢？其实这个就是'接力棒安排的需求 rsquo; 接力棒安排需求表 工作岗位 志向数量 当前数量 需求 预料离职 预料调离 升迁 训练中 未 来训练需求 员工 25 ; 20 = 5 + 1 + 1; 1 = 6 领班 助理 副经理 店经理 1 ； 1 = 0 + 0 + 1； 0 =1 以刚才那个案例来举例计算： 第一步：志向店长数（1）-当前店长（1）=需求（0） 其次步：需求（0） +预料离职（0） +预料升迁（1）一；训练中（0）=将来 训练需求（1） 第三
9、步：告知店经理，假如他预料升迁的话，就要依据接力棒安排需求表 来训练他所在餐厅全部级别的员工，一旦安排完成，结果目标（他升迁）将自然 实现，否则后果自负。 我想到此时，这位老板已经不用再为他升迁而苦恼了，但留意，这只是 接 力棒安排rsquo;中的一半。 第四：谁乂最终会接到这个绣球？ 我们上面说到，已经向全部职级抛出了绣球，最终得主数量将接力棒计 划需求表来确定，但最终花落谁家呢？那就是接力棒安排rsquo;最关键的一 个环节-考核，在考核之前，我们要明白一个问题，训练需求不等于训练人数， 同一个职级须要采纳竞争的机制，这样才会使每个人都参加到'接力棒安排 rsquo;安排中来，所
10、以我们要做完整的安排，并加以实施。 第一步：分析餐厅需求，并依据需求计算接力棒安排需求表； 其次步：依据接力棒安排需求表拟定时间安排、培训安排、考核安排； 第三步：将安排进行部分公示，并安排责任人； 第四步：对整个过程分阶段追踪及指导； 第五步：要求培训人员对培训成果进行呈现，负责人对呈现进行考核评估。 好了，到这里，接力棒安排rsquo;已经完成95%T,大家不难看出，其实 这个抛绣球与接绣球的过程就是一个特别安排的实施过程： 确立目标一一收集信息一一拟定方案一一执行一一追踪一一反馈一一目标 101%i 成 但大家有没有发觉，其实我们到这里还没做到目标101%4成，因为我们还 有5%有做，那
11、就是反馈。 这个'内迁rsquo;制度最早出自于白胜餐饮集团，我们就来以必胜客来分析 一下它是如何来运作这个体系的。 第一步：分析餐厅需求，并依据需求计算接力棒安排需求表； 时间是在20xx年3月12日，白胜全球餐饮集团总部在美国宣布： 集团内除 已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大闻名连锁品牌外，并收购了 AV?i Long John Silvers 两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时， 白胜全球餐饮集团在中国大陆区起先悄然起先这个安排，只不过这个安排非常庞 大，现在回想起来，接力棒安排需求表根本就不是以餐厅为单位绽开得的， 而是涉及到三个主要安排需求表： 1、总部搭建需
12、求安排：在收购 AV收Long John Silvers 两个国际餐 饮品牌之后，也在酝酿必胜客宅急送的品牌安排， 现有机构面临改革重组，须要 储备大量公司级人才； 2、餐厅扩张需求安排：自从11010年进入中国市场以来，始终都处在解决地 区差异化的问题上，为20xx年大举扩张积蓄力气。 3、人才更新需求安排：企业在每个阶段都须要不同的人才才突破瓶颈，突 破瓶颈最行之有效的方法就是改革，只要涉及改革就要涉及到人才更新问题。 其次步：依据接力棒安排需求表拟定时间安排、培训安排、考核安排； 必胜客在依据以上不同需求来拟定不同的培训、 时间及考核安排，但这些计 划直到实施完毕的今日，我们都不行能知道
13、其详细的方案，也只能通过结果来推 敲当时安排的基本轮廓。 1、依据总部搭建需求：必胜客起先大面积吸纳人才，涵盖之广，可以说让 许多人都始料未及，主要包括同类国际餐饮知名品牌经理人、洒店专业餐饮经理 人、自有餐厅内部潜力经理人，估计单个职位备选比例不在3倍以下。 2、依据餐厅需求安排：必胜客起先实施接力棒安排，放宽对管理组应聘的 户籍要求，对安排开店的外省市地区着重储备管理人员， 并加以重点培育，目的 并不在于餐厅经理级别，而是某个地区的区域经理。 3、依据人才更新安排：在前两个安排实施完毕之时，也是第三个安排起先 启动之日，所以在20xx-06年左右，餐饮市场出现了大批白胜职业经理人的身 影，
14、对于餐饮市场来说，无疑是一个好的机遇，国外的先进管理阅历从今起先走 出跨国企业的堡垒。 第三步：将安排进行部分公示，并安排责任人； 这个部分是最为宏大的工程，同时依据三个安排起先运作，大多数的安排拟 定人也是安排将涉及调整的人员， 如有一步偏差，将出现不行估量的后果，时至 今日回想起来，这个浩大安排的胜利运作也是不行思议的。 人事及营运部门起先对外大量聘请人员， 同时在各家餐厅制定具体的 接力 棒安排需求表，并拟定时间安排、培训安排、考核安排，外来聘请管理组与内 提管理组同时接受训练。 单店配备数量是公司扩张战略及餐厅特性来确定，以公文的形式将任务下 发各店管理组，就拿助理职级举例，每家餐厅数
15、量就在两倍左右，假如此餐厅有 开店派遣人员安排的话，数量远远高于餐厅营运所需管理人员， 再加上服务组及 其它管理职级储备，可以说每三家餐厅，3至4个月内就可造就一家餐厅营运的 标准配备人员。如以20xx年1月101家已有餐厅来计算的话，每年就可翻一翻 的全员人力储备，并 全部餐厅进行安排，责任到人。 第四步：对整个过程分阶段追踪及指导； 白胜公司为了将安排实施，也作了大量的追踪指导工作，对培训系统进行完 善改革，最明显的例子就是培训工具的提升， 最起先必胜客的培训手册是以肯德 基营运为主，甚至可以看到其操作流程，而且每本培训学习手册也有独立编号， 但学习依次也届于跳越性质。在改革后，为了便于对
16、必胜客的指导与追踪，手册 依据必胜客实际状况及培训依次，重新进行修改与排序，达到培训、追踪、考核 及相关工具的高度紧密性。 培训安排规定了从一个组长到一个餐厅经理所要学习的步骤及全部课程计 划（蓄势待发，操之在我 Own Your Development）,并特地指派负责人对其指导 （设立：杰出辅导人奖），而每个级别的学习内容都涵盖了如何对下届进行有效 的训练与指导（包含：训练、安排支配、沟通技巧、领导技巧等培训篇章）。 第五步：要求培训人员对培训成果进行呈现，负责人对呈现进行考核评估。 对管理组培训完毕，要求他们对培训成果进行呈现，而呈现的过程也是他们 对其下届培训的过程，这就是我们前面说到
17、的接力棒安排rsquo;。 当安排完成，会有一名负责人对其的下届进行接力棒安排rsquo;评估，与 此同时，也是他的上级对这位负责人进行评估的过程。结果整个培训安排与考核 评估就变成了一个环环相扣的链条。 第五：而这个绣球得主会是我们所期望的那个人吗？ 绣球抛出去了，但选拔出来的人才是否是我们想要的那个吗？还用那个案例 来说明，来回顾一下，我们依据公司发展制定了一个公司总部的职位需求数，告 诉各位店经理我们的方案，并帮出他们来拟定安排，最终他们为此而训练整个餐 厅，这时当安排完成到追踪rsquo;结束阶段时，我们的店经理将是原来的2 倍或更多，最终的5嘛是反馈，所谓的反馈其实就是我们对店经理执
18、行接力棒 安排rsquo;的一个评估结果，这个当然要 下达安排的人来确定了，假如安排拟 定人和最终评估人都是同一个人（老板）,您说这个接绣球的人会是老板所期望的 人吗？ 案例总结： 通过上述案例讲解，我们可以想到两个极端的结果： 最好的结果，全部合格，大家皆大高兴，餐厅营运不会受到影响，整体提升 了，总公司也有了更加优秀的管理人员上岗； 而最坏的结果呢？就算有店经理离职了，别忘了我们有至少一倍的店经理储 备，而且假如有人离职，也就意味着下一个接力棒安排乂要起先实施了，每个餐 厅团队乂要起先整体提升了。 小学问： 接力棒安排的好处： 当一个工作岗位空缺时，可以立刻支配合格的员工刚好补位； 通过这个安排可以精确的了解人员配置需求； 帮助管理组及服务组不断提升他们的技能； 围绕人员发展带动工作重点及责任心； 从接力棒安排实现内部升迁，并 此来提升利润。 影响餐厅配置需求的因素： 离职率：受到人员自身压力、顾客满足度、营业额、利润等因素； 人员保留：排班、管理方式、团队向心力、培训和职业发展。 第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页