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1、人力资源管理师一级内部资料 人力资源管理师一级内部资料 第一章 人力资源规划考点 1、战略性人力资源管理的概念【新增】4 特点1. 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者应当将员工视为更宝贵的资源，时时将人力资源管理放在首要位置。 2. 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。 3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。 4. 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的学问和技能，还必需具备更高水准的决策和执行力。考点 2、战
2、略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必定结果【核心】4 时期+3 阶段4 个时期： 1.阅历管理时期。人变成机器的附属物，工作变成令人厌恶的苦差事。罗伯特欧文创建工作绩效评价系统。 2.科学管理时期。泰勒开创现代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制选择一流人才担当岗位工作；标准化管理；激励性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督限制，劳资协作关系等。 3.现代管理时期。梅奥“霍桑试验”创立人际关系学，1949 年提出行为科学。马斯洛须要层次理论；赫茨伯格“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈X-Y 理论。 4.后现代管理时期。在原有系统理论-系统论、限制论和信息论的探讨成果基础
3、上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学。 3 个阶段： 1.传统人事管理由萌芽到成长快速发展的阶段。特点：人事管理活动纳入制度化、规范化，人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。管理工作范围不断扩大和深化,由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工聘请、人员测试和挑选、绩效评估和薪资福利管理。企业雇主认知发生重大改变，由以工作效率为中心，转变到有效地运专心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险安排、主管关怀下属等管理措施，注意调整人际关系，激励员工的主动性。出现专职人事管理主管和人事管理部门。 2.现代人力资源管理替
4、代传统人事管理的阶段。表现：人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项。不但人事部门担当着管理员工的责任，各级直线主管也必需对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 企业人事管理不仅对内部员工负责，也必需对外部社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。企业雇主起先接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力当作财宝的价值观。 3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位。 考点 3、战略性人力资源管理基本特征分析【核心】3 大特征将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。 集当代多学科、多种理论探讨的最新成果于一
5、身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。 五种理论： 1、一般系统理论：人力资源管理是组织中的子系统，它通过人才的获得、运用、留任和替换等功能，提升组织效能。员工的学问技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满足度和绩效是“产出”。 2、行为角色理论：人力资源管理是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，谛视角色的表现，以实现组织的目标。 3、人力资本理论：人力、人的学问和技能是资本的一种形态，人力资本增长水平确定着社会经济发展水平。在企业中，假如重视员工的培训开发，企业获利的机会就越多。 4、交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督
6、和评估交易过程中发生的成本最经济化。人力资源管理措施如能充分发挥作用，对员工形成有形或无形的契约进行管理，组织交易成本下降，组织效益会提高。 5、资源基础理论：人力资源管理对企业中的人力与组织资源具有巨大影响力，人力资源管理是企业获得竞争优势的主要工具。也有专家认为，战略性人力资源管理,建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上。前者包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 1、组织性质的转变。早期：担当着人事管理的服务性和询问性的参谋部门；初级阶段：人事部门具有半独立性，既具有肯定 的参谋性，又有肯定的决策性；现在：人事部门是企
7、业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 2、管理角色的转变。从作业程序与短期战术上看，人事经理是员工管理的行政管理专家；从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是领跑者、带头人；从员工与企业长期发展战略上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人。 从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴。3、管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点，战略性职能从企业的总体动身，立足全局、关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。
8、4、管理模式的转变。管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和敏捷性。 考点 4、战略性人力资源管理衡量标准【核心】5 大特征1.基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和坚固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息关系的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。 2.组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和限制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。 3.领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念，视人事经理为自己的战略经营伙伴。 4.综合管理的创新程度。从企业
9、文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等方面，是否有所更新、改变、发展。 5.管理活动的精确程度。如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。 考点 5、人力资源战略规划的意义【新增】6 个有利于1.有利于使企业明确在将来相当长的一段时间内人力资源管理的重点。2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增加领导者的战略意识。6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增加员工的信
10、念，努力进行工作。 考点 6、企业发展战略体系的构成【核心】3 个角度1、在企业战略的管理范畴内，将战略区分为：总体战略，业务战略，职能战略。2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型的长期发展战略：依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的，采纳外延扩大再生产的发展模式。靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师。人力资源开发型的中短期发展战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断改变，快速解决工作现场出现的 问题，不断调整劳动关系，注意人的潜在实力的开发，充分调动员工的生产主动
11、性、主动性和创建性，是自下而上推动的，采纳了内涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。 3、按企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。 内部导向战略：侧重于内部资源的开发。2 个特点：一是建立在内部资源，而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源上，而不是确定性资源的基础上。 考点 7、企业经营策略与人力资源策略的选择【核心】两类竞争策略+3 种人力资源策略企业经营策略的确立1.廉价型竞争策略：相宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术改变不大的企业采纳。 2.独特型竞争策略。不以“价廉”而以“物美”
12、取胜。 企业人力资源策略的选择1.吸引策略。科学管理模式官僚式+市场式企业文化中国制造业。企业与员工是简洁干脆的利益交换关系。 投资策略：发展式+市场式企业文化欧美企业。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 参加策略：家族式+市场式企业文化日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参加管理，使员工具有归属感,注意发挥绝大多数员工的主动性、创建性和主动性。留意：P24-25，表 1-1，表 1-2 考点 8、企业人力资源管理主要影响因素分析【核心】外 3+内 31、企业外部环境；2、企业内部条件。其中：企业文化包括 4 种： 家族式：强
13、调人际关系，企业犹如一个大家庭，彼此关切爱惜，忠心敬业，发扬企业良好传统。 发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注意发展与创新。 市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。 官僚式：规章至上，凡事按部就班，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和长久性。 企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，即硬文化；中间层是企业制度文化层，是企业物质文化与精神文化的中介；最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。 考点 9、企业人力资源发展规划的结构设计【新增】企业战略管理的主要内容+人力资源战略规划的
14、5 要素1.企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；驾驭企业内部资源现况；设定企业战略总目标和分目标，为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案落实。 2.一个胜利企业战略指挥者应担负以下职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部的资源状况有清楚精确、全面深化的认知；对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的安排；对战略实施的全过程进行监控。 3. 企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 考点 10、企业人力资源发展战略模式的选择【
15、核心】4 模式扭转型战略：外优内劣；进攻型战略：外优内优；防卫型战略：外劣内劣；多样型战略：外劣内优。 考点 11、企业人力资源发展规划的实施与评价【新增】5 实施+4 评价 企业人力资源发展规划的实施。1.仔细组织落实。2.实现企业内部资源合理配置。3.建立完善内部战略管理的支持系统。 4.有效调动全员的主动因素。5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向的作用。 企业人力资源发展规划的评价。1.确定评价的内容。2.建立评价衡量标准。3.评估实际绩效。4.依据分析结果实行行动，对战略决策进行必要的修改调整。 考点 12、企业集团的基本特征【核心】4 个特征由多个法人企业组成的企业联合体；以产
16、权为主要联结纽带；以母子公司为主体；具有多层次结构。企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级 考点 13、企业集团的治理结构【核心】3 会 1 班子股东大会。 董事会。 经理班子。 监事会。 由股东大会选举产生的董事会、监事会，以及经理班子在公司内部形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。 考点 14、企业集团的管理体制【核心】6 特点：:1、管理活动的协商性。2、管理体制的新型性 3、管理内容的困难性。4、管理形式的多样性。5、管理协调的综合性。6、利益主体多元性与多层次性。 4 原则：正确处
17、理集团利益关系的基本原则：1、坚持等价交换原则；2、坚持共同协商、适当让步原则；3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4、坚持同等互利的原则。 2 类型：:1、欧美型：实行“母公司子公司工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子 公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种改变形式。“集团本部事业部工厂”形式中，集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，并非严格意义的“企业集团”。 2、日本型：实行“经理睬公司工厂”三级组织结构形式。经理睬的职能主要有：在集团成员公司之间进行调整组合；确定集团成员公司组成共同投资公司；确定集团
18、的对外活动，包括与其它集团的关系或对集团外企业的投资；确定成员公司领导层的人事问题。 国外企业集团的管理体制 3 特点：1、组织严密性；2、因地制宜性；3、重视人的作用。 国外企业集团内部集权与分权1.母子公司型企业集团内部集权与分权。首先，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司担当的经营责任主要分为三种状况。最终，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，根据母公司的经营方式和经营安排，子公司可以制定适合本公司状况的经营方针和经营安排，相对独立地自主经营。 2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权。首先，集团本
19、部对事业部实行集权。集团本部限制事业部的措施主要有： 资金限制。安排限制。安排限制。人事限制。其次，事业部有较大的自主权考点 15、集团管控的概念和内容【新增】5 内容+3 模式企业集团管控的内容： 1.管控基础-公司的治理体系。 2.管控体系-包括集团战略、组织结构和管控模式。战略确定结构，结构支撑战略，管控模式构成组织结构的运作机制。 3.职能与业务管控。从各项职能、业务角度提出详细管控内容。集团管控必备内容包括战略管控、财务管控、人力资源管控。 4.管控机制-落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段。包括战略规划、经营安排、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务
20、管理和横向管理。 5.管控环境-影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。企业文化是集团管控的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是企业管控模式选择的重要方面。 集团管控的三种模式：财务管控型、战略管控型、运营管控型管控 财务管控型 战略管控型 运营管控型分权集权业务组合 多种非相关的独立业务 业务相关，表现为纵向一体化或横向 业务单一或者高度相关一体化注意集团内部的资本运营和 注意集团整体战略制定与实施、限制， 详细集团及下属企业战略制定战略管理 指导或干脆制定下属企业战略，并分外部收购、兼并等投资机会 和实施、限制 配资源 业务管理 基本不介入详细业务，强调财 不干脆介入详细业务，侧重战略角
21、度 详细重大经营决策和相关业务务目标的实现 的实施限制和中长期业绩评估 的统一管理 人力资源管 在公司治理结构框架内对企 管理经营团队，对关键人力资源进行 干脆对详细的人力资源管理操理 业高层实施管理 规划，驾驭统一的人力资源政策 作进行限制投资回报最大化；通过资本运 业务组合优化，下属企业业务协调发 下属企业经营行为的统一与优管理目标 营和投资组合实行公司价值展 化，限制行业关键 最大化 考点 16、企业集团组织结构的概念和类型【新增】企业组织结构 3 类型+集团组织结构 3 类型+集团组织结构 3 层次+集团组织结构 3 联结方式+设计 5 原则企业组织结构的基本类型1.U 型组织结构，一
22、元结构，特点是管理层级集中限制，是一种职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三种形式2.H 型组织结构，即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。优点：母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用担当子公司的债务责任，大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。缺点：母公司必需通过股东大会和董事会来加强对子公司的限制，母子公司各为独立的纳税单位，相互间的经济往来以及子公司的赢利所得须要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。 3.M 型组织结构，最常见、困难程度最高，分事业部制和矩阵式。企业最高管理层在资金安排、人事支配、企业
23、发展战略等方面拥有最终决策权，事业部自主经营。在实施决策、反馈信息等方面存在肯定的滞后性，各事业部难免会忽视企业整体利益，增加企业运营成本。 企业集团组织结构的基本类型1.直线职能制：对下属机构限制实力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司； 2.控股子公司制：对下属机构限制实力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司；3.事业部制结构：好用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。 企业集团组织结构的层次核心企业：职能是通过资本参加、人事结合、供应贷款等多种形式限制子公司控股子公司。 协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥有肯定的股份、主导产品零部件的外部
24、加工、供应银行贷款等。协作企业受核心企业制约和限制，表现在：企业系列化；人事参加；提高协作企业的素养企业集团组织结构的联结方式。企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 1、层层控股-金字塔型的企业集团。2、环状持股-成员内企业之间横的结合状态。3、资金借贷型-在企业集团中运用范围更广。 企业集团组织结构设计原则：1、管理高效原则 2、顾客满足原则 3、合理利用资源原则 4、适应外部环境原则 5、集权与分权相结合的原则考点 17、企业集团组织结构影响因素分析【核心】外 3+内 3外在影响因素的分析1、市场竞争。整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生改变，使得集
25、团的组织结构必需进行调整。 2、产业组织政策。限制市场结构、行为，改善资源配置。 3、反垄断法。解散已经形成的垄断企业，限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业等等。 内在影响因素的分析1、共同投资：为了解决某些投资项目所需资本浩大、投资期限长、风险大的问题，共同投资，设立新企业，从而加快集团规模的扩大和结构的调整。 2、经营范围：经营范围的不断改变，使得集团企业的规模和组织结构都会发生改变。 3、股权拥有：集团企业对成员企业股权拥有多少的改变，会使集团组织结构发生变动。 考点 18、企业集团组织结构再设计的程序【新增】4 程序组织结构的诊断分析。可从集团战略、集权与分
26、权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满足度 8 个方面，对现行组织结构的效率状况做出分析推断。 组织结构的再设计。包括组织结构的选择和集团职能部门的设置。依托型优点： 削减管理层次，精简机构和人员，提高工作效率； 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟识，简单开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚毅后盾；具有较大的权威，简单协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点： 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就非常繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，简单造成失误；集团公司的总经理和职能部门简单忽视其他成员企业的利益。独立型优点
27、：各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。 制度体系的健全完善。组织运行的反馈调整。 考点 19、集团总部组织结构的类型和发展趋势【新增】3 类型+3 趋势集团总部组织结构类型1、运作型总部也称操作型总部，是一种高度集权的总部，从集团的战略规划到决策的详细实施，都要作确定。 2、战略型总部总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，目前世界上大多数集团都采纳或者正在转向这种类型。 3、资本经营型总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼
28、并工作。 集团总部组织结构发展趋势：1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力。 考点 20、集团总部组织结构设计的基本原则 【新增】3 原则1.战略导向原则。战略主导一切，集团的战略分析是总部组织结构设计的依据。 2.流程质量原则。总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。 3.基于母子公司体制原则。建立母子公司体制是为了充分体现企业集团内部规范的产权关系和现代企业集团的组织构造特征。 总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。 考点 21、集团总部职能的正确定位【新增】5 中心+4 实力从职能上来讲，总部应当成为企业集团的五大中心，即：1、战略中心；
29、2、人力资源中心；3、制度中心；4、资本中心；5、文化中心集团总部要发挥其基本职能，还必需具备以下四种实力：1、实现持续增长实力；2、驾驭关键核心资产的实力； 3、维系关键关系的实力 ； 4、高效利用集团资源的实力。 考点 22、集团总部组织结构设计的原理【新增】6 原理1、幅度与层级的原理。当组织规模肯定时，管理幅度和层次是成反比例的。 2、核心的原理。一个集团只能有一个核心，“二雄分立”“三足鼎立”的集团是不能发挥集团的结构优势的。 3、能级的原理。在对组织结构分析时，应找出各单位或部门的详细位置，是在核心层、紧密层还是半紧密层等，这样的位置是否根据各自的能量形成有效的层次结构。 4、系统
30、的原理。企业集团是一个动态发展的开放系统，各个部门和单位的不同职能和地位构成一个紧密相连的协作系统。 5、协作制衡的原理。要求详细分析各个部门的职责和协作关系。 6、权责对等的原理。权力和责任是孪生物。 考点 23、集团总部各类职能部门的设置【新增】定位 3 方法+协同 4 规则集团总部部门的价值排序和定位。在整个集团发展的运营中，首先，要谛视各个不同性质的部门在价值创建中的依次和相互关系。其次，分清各个部门的地位和整个集团价值创建中的价值。定位方法： 1.比较参照法。这是一种定性探讨的方法，一般作为部门定位中的参考方法。2.要素评价法。通过评价的方法，干脆计算出各个部门的评价分值，它是比较繁
31、复的定量探讨的方法。采纳岗位评价的思路和方法。 3.责任权限定位法。简单出现过分夸大本部门自身责任和权限等不良倾向，定位结果存在偏差，最好由外请专家全程参加。 集团总部与各部门的协同规则：首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威，实现信息的量化；再次，建立 KPI 绩效考评体系；最终，建立基于绩效与贡献率的安排体系。 考点 24、人力资本的含义和特征【核心】含义 3+7 特征含义。人力资本能带来现在或将来收益的存在于人体之中的人的学问、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，凝聚于劳动者体内，表现为人的智力、学问、技能、体能；其次，人力资本由肯定的
32、费用投资转化而来；最后，劳动者拥有的人力资本价值，可通过生产劳动转移和交换，实现价值的增值。 特征。无形的资本；时效性；收益递增性；累积性；创建性；能动性；个体差异性。 考点 25、人力资本管理的探讨对象 【核心】广义+狭义广义：董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和全部员工所拥有的人力资本。 狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 考点 26、企业集团人力资本管理【核心】6 内容+4 特点+4 优势内容。1、人力资本的战略管理。实现企业集团发展战略的最重要职能战略。2、人力资本的获得与配置。既可通过人才市场从企业外部获得，也可以通
33、过企业集团内部人才市场和人力资本内部转移而获得。3、人力资本的价值计量。价值计量是试试企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。4、人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源肯定的投入，使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。5、人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段。6、人力资本激励与约束机制。特殊是对高存量人力资本必需以激励为主。同时建立监督和约束机制。 特点。1、企业集团人力资本的整合与协同效应。2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权限制为主的间接限制。3、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4、人力资本管理具有多种
34、层次结构。企业集团人力资本管理的层次主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；成员企业内部的人力资本管理；母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。 优势。1、可以在更广袤的领域获得和配置人力资本 2、可以发挥团队优势和整体实力 3、具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移。考点 27、企业集团人力资本战略的实施【新增】4 阶段战略的统一相识阶段。首先使企业的发展与员工期望达成一样。 战略的安排阶段。分解几个实施阶段。对于第一阶段，新战略与旧战略有较好连接，削减阻
35、力。 战略的实施阶段。与五个因素有关：1.集团公司及成员企业的各级管理者的素养；2.组织结构；3.企业文化和价值观；4.资源安排；5.安排限制与员工激励制度。 战略的限制与评估阶段。包括建立限制系统、监控效益和评估偏差、限制及订正偏差。 考点 28、常见的战略实施模式【核心】5 模式1、指令型。适合内部采纳高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团2、变革型。在实施过程中要在集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和限制系统等。 3、合作型。强调发挥集体的才智，适用于处于较困难而又缺少稳定性环境的企业。 4、文化型。强调企业集团的全部员工都参加战略的制定与实施。 5、增长型。自下而上，关键是
36、高层管理人员如何激励下层管理人员创建性地制定和实施战略。 其次章 聘请与配置考点 1、岗位胜任特征概念的基本概念【核心】胜任特征及胜任特征模型胜任特征的概念及内涵1. “胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2.胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”。可 学问 见技能深社会角色藏自我概念 内自身特质 涵动机 3.胜任特征必需是可以衡量和比较的。4.胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。 胜任特征的定义有三层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平。 最终，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面
37、容、学问等外显因素。 胜任特征模型胜任特征模型几层含义：1.胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区分绩效优异者和绩效平平者的标记，是建立在卓越标准模式基础之上的结构模式。2.胜任特征模型是在区分了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深化的调查研究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，其中各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。 考点 2、岗位胜任特征及其模型的分类【核心】胜任特征 4 分类+胜任特征 4 模型胜任特征分类按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。 根据主体
38、的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。 按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特别技术胜任特征。 根据区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。 按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为： 层级式模型：找出关键胜任特征，进行行为描述，按重要程度排序；簇型模型：确定胜任特征纬度，用多方面的行为进行描述。盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵，右标精彩绩效行为描述。锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义，给出相应的行为锚考点 3、构建胜任特征模型的步骤【核心】5 步骤定义
39、绩效标准。选取分析效标样本。获得效标分析样本有关胜任特征的数据资料。）访谈的内容主要包括三个部分：(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件胜利事务和三件不胜利事务(3)对被访谈者的综合评价。 建立岗位胜任特征模型。验证岗位胜任特征模型。考点 4、构建模型的主要方法【核心】定性 3+定量 5定性1.编码字典法。步骤：组建开发小组。；建立实力清单；实力指标的删减；实力指标的概念界定；实力指标的分级定义。 2.专家评分法。以德尔菲法为主。指利用专家、公司管理者或资深员工的阅历，对某个岗位所须要的胜任特征指标进行评估，经过匿名的反复探讨，最终达成一样看法。过程如下：各位专家分别对某个岗位胜任特
40、征指标进行评估，结果反馈给主持者；主持人收到以上资料后，进行整理，将整理后的材料重新发给每位专家相互参考；前提是保证专家们不知道提出不同看法的专家是谁；专家重新谛视自己的思路，重新进行评估，得出新结论，发给主持人。专家会议法与德尔菲法的主要区分在于是否匿名评议。 3.频次选拔法。基于专家看法，利用频次来统计胜任特征的简洁方法。 定量1.T 检验分析。与频次选拔方法类似，但可得到比较满足的结论，通常在胜任特征的探讨中实行独立样本 T 检验。适合于胜任特征探讨中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行，先决条件是须要有两组员工胜任特征指标的量化数据。 2.相关分析。分为简洁相关分析与偏相关分析。
41、简洁相关多用于多变量之间的相关关系的分析；偏相关分析可用于选定岗位胜任特征。相关分析方法的缺陷在于无法区分出哪种指标更能体现出优秀人员与一般人员的差异。 3.聚类分析。原理：将各个点放在坐标体系内，依据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。通过把一些分散的胜任特征指标聚为几类，依据每一类的特征赐予他们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征。 4.因子分析。动身点是用较少的相互独立的因子变量来体现原来变量的大部分信息，以便进行回来分析或其他数量分析。更注意量化，统计更清楚，能明确因子对以往变量的说明度，还能更科学地说明原始数据。因子分析与聚类分析是对该岗位胜任特征指标的一个归类过程。 5
42、.回来分析。利用变量关系建立多元线性方程的方法，一般放在因子分析之后。 考点 5、沙盘推演测评法【核心】6 内容+5 特点+7 步骤内容。需做好 6 方面打算工作：1.在沙盘之上，借助图形和筹码来清楚直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；2.每人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、选购总监等重要角色；3.面对其他企业的激烈竞争，依据对市场需求的预料和竞争对手的动向，确定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长中短期策略；4.根据规定流程运营；5.编制年度会计报表，结算经营成果；6.探讨并制定改进与发展方案，接着下一年的经营运作。 特点。1.
43、场景能激发被试者的爱好；2.被试者之间可以实现互动；3.直观展示被试者的真实水平；4.能使被试者获得身临其境的体验；5.能考察被试者的综合实力。 操作过程.1.被试者热身；2.考官初步讲解、企业运行条件、市场预料状况、内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间限制在半个小时左右）；3.熟识嬉戏规则(按统一的规定，运行一个生产年度，时间限制在 1 小时内)；4.实战模拟；5.阶段小结；6.决战输赢；7.评价阶段。 考点 6、公文筐测试法【核心】5 特点+4 不足特点。1、适用对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。 它常被作为选拔和考核的最终一个环节运
44、用。2、主要从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，考察管理者的安排、预料、决策和沟通实力，二是业务角度，要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作实力，包括对人、财、物流程的限制等。3、对评分者的要求较高，要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围非常广泛。5、情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，与实际操作有高度相像性，因而预料效度高。 不足。1、评分比较困难。2、不够经济。3、被试者实力的发挥受到其书面表达实力的限制。4、试题对被试者实力发 挥的影响比较大。 考点 7、人的特性【核心】4 特点1、独特性。人与人之间特性有
45、差异。2、一样性。具有某种特性特征的人，在许多情景下将表现出一样的行为。比如一个人特别具有责任心，在工作上如此，在生活上也如此。3、稳定性。江山易改禀性难移。4、特征性。每种特性特征都可成为对外界刺激的一种习惯性的反应，因此形成肯定的特征性。 人的特性的形成主要取决于三个因素：1、遗传因素；2、重大生活经验；3、环境因素。 考点 8、职业心理测试的种类【核心】5 测试1、学业成就测试。通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定这些求职者是否具备特定聘请岗位须要的专业理论学问和专业技能。 2、职业爱好测试。主要测查人在职业选择时的价值取向3、职业实力测试。一般实力测试 GATB 和特别实力测试 DAT、MAT、CAT4、职业人格测试：即特性测试，常用的有两种，自陈量表和投射技术5、投射测试 不足：1、由于投射测试一般是凭分析者的阅历主观推断的，其科学性有待进一步考察 2、计分和说明上缺乏客观标准，人为性很强 3、是否能真正避开防卫反应的干扰 4、在应用时存在不便之处 5、评分缺乏客观标准、结果难以说明。 考点 9、心理测试的设计标准和要求【核心】4 条件1、标准