《企业人力资源管理师三级考试重点内部资料.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师三级考试重点内部资料.pdf（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一章第一章人力资源规划人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容。一、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划.2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制,组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划.企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、
2、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、二、简述工作岗位分析的内容、简述工作岗位分析的内容、作用作用和程序和程序.内容：内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和
3、工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位
4、分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料.2、设计岗位调查方案。（1）明确岗（五）要创造一个贯彻执行定员标准位调查的目的。（2）确定调查的对的良好环境.象和单位。（3)确定调查项目。（4）(六)定员标准应适时修订确定调查表格和填写说明。（5)确定五五、说明企业定员的基本
5、方法、说明企业定员的基本方法.调查的时间、地点和方法。（一)按劳动效率定员3、为了搞好工作岗位分析，还应做是根据生产任务和工人的劳动效率、好员工的思想工作,说明该工作岗位出勤率来计算定员人数.分析的目的和意义，建立友好合作的（二）按设备定员关系,使有关员工对岗位分析有良好是根据设备需要开动的台数和开动的心理准备。的班次、工人看管定额,以及出勤率4、根据工作岗位分析的任务、程序,来计算定员人数。分解成若干工作单元和环节，以便逐(三）按岗位定员项完成。是根据岗位的多少，以及岗位的工作5、组织有关人员，学习并掌握调查量大小来计算定员人数。的内容，熟悉具体的实施步骤和调查（四)按比例定员方法。必要时可
6、先对若干个重点岗位按照与企业员工总数或某一类人员进行初步调查分析，以便取得岗位调总数的比例，来计算某类人员的定员查的经验.人数。（二）调查阶段(五）按组织机构、职责范围和业务本阶段的主要任务是根据调查方案，分工定员对岗位进行认真细致的调查研究。主要适用于企业管理人员和工程技（三）总结分析阶段术人员的定员。本阶段是岗位分析的最后环节。它首六、介绍企业定员的新方法六、介绍企业定员的新方法先对岗位调查的结果进行深入细致（一）运用数理统计方法对管理人员的分析,最后,再采用文字图表等形进行定员。式，作出全面的归纳和总结。（二）运用概率推断确定经济合理的三、简述工作岗位设计的原则和方三、简述工作岗位设计的
7、原则和方医务人员人数.法。法。(三）运用排队论确定经济合理的工原则：原则：具保管员人数.1、明确任务目标的原则.2、合理分（四）零基定员法工协作的原则。3、责权利相对应的七、七、分析人力资源管理制度体系的特分析人力资源管理制度体系的特原则。点与构成。点与构成。方法：方法：特点：特点：（一)传统的方法研究技术，是运用(一）企业人力资源管理制度体现了调查研究的实证方法，对现行岗位活人力资源管理的基本职能。动的内容和步骤，进行全面系统的观1、录用.2、保持。3、发展。4、考察、记录和分析，找出其中不必要不评.5、调整。合理的部分，寻求构建更为安全经（二)企业人力资源管理制度体现了济、简便有效作业程序
8、的一种专门技物质存在与精神意识的统一。术。包括：1、程序分析.2、动作研构成：构成：究。企业人力资源管理制度体系可以从（二）现代工效学的方法，是研究人基础性管理制度和员工管理制度两们在生产劳动中的工作规律、工作方方面入手，进行规划设计，属于劳动法、工作程序、细微动作、作业环境、人事基础管理方面的制度可以包括：疲劳规律、人机匹配，以及在工程技组织机构和设置调整的规定；工作岗术总体设计中人机关系的一门科学位分析与评价工作的规定；岗位设置（三）其他可以借鉴的方法,对企业和人员费用预算的规定；对内对外人的岗位设计来说，除了上述可采用的员招聘的规定;员工绩效管理的规两种方法之外，最具现实意义的是工定；人
9、员培训与开发的规定；薪酬福业工程所阐明的基本理论和基本方利规定；劳动保护用品与安全事故处法。理的规定;职业病防治与检查的规定四、简述企业定员的作用、原则。四、简述企业定员的作用、原则。等.对员工进行管理的制度主包括：作用：作用：工作时间的规定;考勤规定；休假规1、合理的劳动定员是企业用人的科定；年休假的规定;女工劳动保护与学标准。2、合理的劳动定员是企业计划生育规定；员工奖惩规定；员工人力资源计划的基础。3、科学合理差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定员是企业内部各类员工调配的主定；员工因私出境规定;员工内部沟要依据。4、先进合理的劳动定员有通渠道的规定；员工合理化建议的规利于提高员工队伍的素质
10、.定；员工越级投诉的规定；员工满意原则原则:度调查的规定等.（一）定员必须以企业生产经营目标八、八、简述制定人力资源管理制度的原简述制定人力资源管理制度的原为依据.则、要求和步骤。则、要求和步骤。(二）定员必须以精简、高效、节约原则原则：为目标。（一）共同发展原则1、产品方案设计要科学。2、提供兼(二）适合企业特点职。3、工作应有明确的分工和职责(三）学习与创新并重划分。（四)符合法律规定（三）各类人员的比例关系要协调（五）与集体合同协调一致企业内人员的比例关系包括:直接生(六）保持动态性产人员和非直接生产人员的比例关要求：要求：系；基本生产工人和辅助生产工人的（1)从企业具体情况出发;(2）
11、满足比例关系；非直接生产人员内部各类企业的实际需要；(3）符合法律和道人员以及基本生产工人和辅助生产德规范；（4）注重系统性和配套性；工人内部各工种之间的比例关系等（5)保持合理性和先进性。（四）要做到人尽其才，人事相宜步骤：步骤：1（一）提出人力资源管理制度草案(二）广泛征求意见，认真组织讨（三)逐步修改调整、充实完善.九、九、简述人力资源费用审核的方法与简述人力资源费用审核的方法与程序。程序。方法：方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分
12、头预算,总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度.大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序程序:在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。在审核时,必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持.总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能
13、混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。十、十、简述人力资源费用控制的作用与简述人力资源费用控制的作用与程序。程序。作用：作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段.2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：程序：1、制定控制标准;2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理.第第二章二章人员招聘与配置
14、人员招聘与配置简答题：简答题：一、一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。员工招聘渠道的特点。渠道：渠道：内部招募：(一）推荐法；（二）布告法;(三）档案法。外部招募：（一)发布广告;(二）借助中介；1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司.（三）校园招聘;(四）网络招聘；（五）熟人推荐。特点：特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新.外部招募：1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用;4、筛选难度大,时间长；5、进入角色慢；6、招募成
15、本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。二、二、对应聘者进行初步筛选的方法有对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？哪些？方法：方法：1、筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象.2、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度；（二)关注与职业相关的问题；(三)注明可疑之处。三、简述面试的基本步骤。三、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；(三)正式面试阶段;（四）结束面试阶段；(五)面试评价阶段.四、简述面试的技巧四、简述面试的技巧.（一)开放式提问;（二）封闭式
16、提问;(三）清单式提问;(四）假设式提问；（五)重复式提问；(六）确认式提问；（七）举例式提问。五、简述心理测验的分类。五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试.四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试.六、简述情景模拟法的分类六、简述情景模拟法的分类1、语言表达能力测试;2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。七、简述员工录用决策策略的分类、简述员工录用决策策略的分类一、多重淘汰式；二、补偿式;三、结合式。八、简述如何进行员工招聘的评估八、简述如何进行员工招聘的评
17、估一、成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三)招聘收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估;（二）质量评估三、信度与效度评估：（一）信度评估;（二）效度评估九、简述劳动分工的内容与原则。、简述劳动分工的内容与原则。内容：内容：1、职能分工;2、专业（工种）分工；3、技术分工.原则：原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。十、简述劳动协作的内容、简述劳动协作的内容、要求与形要求与形式。式。内容：内容：企业
18、的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求要求:1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格的规定。2、实行经济合同制.3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：形式：简单协作和复杂协作十一、简述员工配置的方法十一、简述员工配置的方法以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置.劳务引进的管理：十二、简述“十二、简述“5S5S”活动的内涵。”活动的内涵。（一）聘用外国人的审批；1、拟用1、整理。改善和增加作业
19、面积；使的外国人履历证明；2、聘用意向书；现场无杂物，行道通畅，提高工作效3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟率;减少磕碰的机会,保障安全，提高聘用外国人从事该项工作的资格证质量；消除管理上的混放、混料等差明；5、拟聘用外国人健康状况证明；错事故;有利于减少库存量，节约资6、法律、法规规定的其他文件。金;改变作风,提高工作情绪。（二）聘用外国人就业的基本条件；2、整顿。对现场需要留下的物品进1、年满18 周岁,身体健康；2、具有行科学合理的布置和摆放,即把要用从事该项工作所必须的专业技能和的东西，按规定位置摆放整齐，并做相应的工作经历；3、无犯罪记录;4、好标识进行管理，以便用最快的速度有确定的
20、聘用单位；5、持有效护照取得所需之物，以最简捷的流程完成或能代替护照的其他国际旅行证件。作业。（三）入境后的工作.1、申请就业证；3、清扫.在进行清洁工作的同时进行2、申请居留证.自我检查.4、清洁.对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。第三章培训与开发第三章培训与开发5、素养。即教养，努力提高员工的一、一、如何进行培训需求信息的收集与如何进行培训需求信息的收集与素养,养成良好的作业习惯，严格遵整理？选用的方法和工具整理？选用的方法和工具守行为规范,而不需要别人督促，不培训需求信息可以通过档案资料来培训需求信息可以通过档案资料来需要领导检查,这是“5S”活动的核收集，收集，主要来源
21、渠道有主要来源渠道有(1）来自于领心。导层的主要信息；十三、简述劳动环境优化内容。三、简述劳动环境优化内容。（2）来自于积压部门的主要信息；(一）照明与色彩；(二）噪声；(三）（3)来自于外部的主要信息；（4）温度和湿度；（四）绿化.来自于组织内部个人的主要信息。十四、简述劳动轮班的组织形式。十四、简述劳动轮班的组织形式。培训需求信息的方法：（1）面谈法；(一)两班制;（2）重点团队分析法；（3）工作任（二）三班制;1、间断性三班制；2、务分析法；连续性三班制（4）观察法;（5)调查问卷。（三）四班制；1、“四八交叉”；2、培训需求信息的工具培训需求信息的工具：（1）培训需四六工作制；3、五班
22、轮休制。求概况信息调查工具；(2）态度、知十五、十五、简述四班三运转和五班四运转简述四班三运转和五班四运转识和技能需求信息调查工具；(3）课的组织形式的组织形式.程选择式调查工具；（4）外部培训四班三运转:机构或培训经销商、服务商调查工具.也叫四三制，其轮休制是以八天为一二、需求分析的基本工作程序二、需求分析的基本工作程序个循环期，组织四个轮班，实行早、（一）做好培训前期的准备工作。1、中、夜三班轮流生产，保持设备连续建立员工背景档案；2、同各部门人生产不停，工人每八天轮休两天的轮员保持密切联系;3、向主管领导反映班工作制度。情况;4、准备培训需求调查。也可安排工作三天休息一天，或工作（二）制
23、定培训需求调查计划。包括九天休息三天，从循环期上看,可分1、培训需求调查工作的行动计划；2、为四天、八天、十二天等形式。在实确定培训需求调查工作的目标；3、行每周 40 小时的工时制度下，企业选择合适的培训需求调查工作；4、采用本轮班方法时，每个月需要安排确定培训需求调查的内容。一个公休日.（三）实施培训需求调查工作。1、五班四运转：提出培训需求动议或愿望。2、调查、即五班轮休制，它是员工每工作十天申报、汇总需求动议;3、分析培训需轮休两天的轮班制度.求；4、汇总培训需求意见，确认培以十天为一个循环期，组织五个轮训需求.班，实行早、中、夜三班轮流生产，（四）1、对培训需求调查信息进行保持设备连
24、续生产不停，并每天安排归类、整理；2、对培训需求进行分一个副班,按照白天的正常时间上班,析、总结；3、撰写培训需求分析报负责完成清洗设备、打扫卫生、维护告.环境等辅助性、服务性工作任务.三、三、运用绩效差距模型进行培训需求运用绩效差距模型进行培训需求十六、简述劳务外派与引进的程序十六、简述劳务外派与引进的程序分析。分析。1、个人填写劳务人员申请表，1、发现问题阶段。问题是理想绩效进行预约登记。和实际绩效之间差距的一个指标。往2、外派公司负责安排雇主面试劳务往其存在问题的地方，也就是需要培人员，或将申请人留存的个人资料推训来加以改善的地方.荐给雇主挑选.2、预先分析阶段。通常情况下，对3、外派公
25、司与雇主签订 劳务合同,问题进行预先分析和直觉判断是很并由雇主对录用人员发邀请函。重要的。要决定一般方法的问题及应4、录用人员递交办理手续所需的有用何种工具收集资料的问题。关资料。3、需求分析阶段。这一阶段的任务5、劳务人员接受出境培训。是寻找绩效差距。传统上,分析的重6、劳务人员到检疫机关办理国际旅点是工作人员目前的个体绩效同工行健康证明书预防接种证书作要求之间的差距,随着环境变化速7、外派公司负责办理审查、报批、度的加快，需求还包括分析未来组织护照、签证等手续。需求和工作说明.因此，工作设计和十七、简述劳务外派与引进的管理十七、简述劳务外派与引进的管理培训就高度地结合在一起了。劳务外派的管
26、理：四、培训规划的主要内容。四、培训规划的主要内容。（一）外派劳务项目的审查；（二)1、培训项目的确定；2、培训内容的外派劳务人员的挑选；（三）外派劳开发；3、实施过程的设计；4、评估务人员的培训.手段的选择;25、培训资源的筹备;6、培训成本的预算。五、制定员工培训计划的步骤和方五、制定员工培训计划的步骤和方法。法。1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法.方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据.我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2
27、、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的
28、检查与分析.任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；
29、排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列.培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容.通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节.9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾
30、到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。六、培训课程的实施与管理工作的三培训课程的实施与管理工作的三个阶段个阶段.（一）前期准备工作.1、确认并通知参加培训的学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。(二)培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三)知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）
31、对学习进行回顾和评估.（五)培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估七、培训效果的信息种类及评估指标培训效果的信息种类及评估指标.1、培训及时性信息.培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要.培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。3、培训内容设置方面的信息.培训内容设置合理,就有可能达到培训目的。4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与
32、编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员,是否有良好的教学水平,是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容.6、培训时间选定方面的信息.培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定,这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场地选定方面的信息.培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所.8、受训群体选择方面的信息.受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜
33、的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。八、八、培训效果跟踪与监控的程序和方培训效果跟踪与监控的程序和方法。法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈.对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平(二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。各项培训管理制度起草的要求和方各项培训管理制度起草的要求和方1、受训者与培训内容的相关性；法法2、受训者对培训项目的认知程度;（一）、培训
34、服务制度条款（一）、培训服务制度条款3、培训内容；1、培训服务制度条款.4、培训的进度和中间效果；(1）员工正式参加培训前，根据个人5、培训环境；和组织需要向培训管理部门或部门6、培训机构和培训人员。经理提出的申请；（三）培训效果评估。(2）在培训申请被批准后城要履行的1、可以以考卷形式或实际操作形式培训服务协议签订手续；来测试评估受训人员究竟学习或掌（3)培训服务协议签订后方可参加握了哪些东西培训。2、受训者把在培训中学到的知识技2、协议条款。（1）参加培训的申请能是否有效地运用到工作中去；人；(2)参加培训的项目和目的;（3）3、如果培训达到了改进受训者工作参加培训的时间、地点、费用和形式
35、行为的目的，那么这种改进能否提高等；（4）参加培训后要达到的技术企业的经营业绩。或能力水平；（5）参加培训后要在（四）培训效率评估。最有效的方法企业服务的时间和岗位；(6）参加培就是提供一份详细的培训项目评估训后如果出现违约的补偿.（7）部门报告，让他们知道投资后的回报.经理人员的意见；（8）参加人员与九、九、如何根据培训的目的和培训课程如何根据培训的目的和培训课程培训批准人的有效法律签署。的实施与管理准备工作培训的内容，的实施与管理准备工作培训的内容，（二）入职培训制度（二）入职培训制度.选择培训方法。选择培训方法。内容:（1）培训的意义和目的；(2）1、直接传授培训法.包括讲授法、专需要参
36、加的人员界定；题讲座法和研讨法等.（3）特殊情况不能参加入职培训的讲授法是最基本的培训方法。适用于解决措施；（4)入职培训的主要责任各类学员对学科知识、前沿理论的系区（部门经理还是培训组织者）；（5）统了解。入职培训的基本要求标准（内容、时专题讲座适合于管理人员或技术人间、考核等）;（6)入职培训的方法。员了解专业技术发展方向或当前热（三）培训激励制度。三）培训激励制度。点问题等。内容：（1）完善的岗位任职资格要研讨法是在教师引导下,学员围绕某求;（2)公平、公正、客观的业绩考一个或几个主题进行交流,相互启发核标准；（3)公平竞争的晋升规定；的培训方法（4)以能力和业绩为导向的分配原2、实践型
37、培训法。通常采用工作指则.导法、工作轮换法、特别任务法、个（四）培训考核评估制度四）培训考核评估制度.别指导法。内容:（1）被考核评估的对象；（2）工作指导法应用广泛，可用于基层生考核评估的执行组织（培训管理者或产工人培训，也可用于各级管理人员部门经理）；(3)考核的标准区分;（4）培训，让受训者与现任管理人员一起考核的主要方式;（5）考核的评分标工作，后者负责对受训者进行指导,准；（6)考核结果的签署确认；（7）一旦出现管理人员因退休、提升、调考核结果的备案；（8)考核结果的证动等原因离开岗位时，训练有素的受明(发放证书等）；（9)考核结果的训者便可立即顶替。使用。工作轮换法鼓励“通才化，适
38、合于一(五）培训奖惩制度。五）培训奖惩制度。般直线管理人员的培训，不适用于职内容：(1）制度制定的目的;（2)制能管理人员。度的执行组织和程序；(3）奖惩对象特别任务法通常用于管理培训。说明；(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行个别指导法是通过资历较深的员工方式和方法.的指导，使新员工能够迅速掌握岗位（六）培训风险管理制度六）培训风险管理制度技能。内容：（1)企业根据劳动法与员3、参与型培训法。通常有自学、案工建立相对稳定的劳动关系;（2）根例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、据具体的培训活动情况考虑与受训敏感性训练法、管理者训练。者签订培训合同，从而明确双方的权参与型培训法的特征是每个培训对利义务
39、和违约责任；(3）在培训前，象积极参与培训活动，从亲身参与中企业要与受训者签订培训合同，明确获得知识、技能,掌握正确的行为方企业和受训者各自负担的成本、受训法,开拓思维，转变观念。者的服务期限、保密协议和违约补偿4、态度型培训法。具体包括角色扮等相关事项；演法和拓展训练等。（4)根据“利益获得原则”，即谁投资角色扮演法适用于中层管理人员、基谁受益，投资与受益成正比关系，考层管理人员、一般员工的培训。虑培训成本的分摊与补偿.拓展训练应用于管理训练和心理训起草培训制度草案：1、依据;2、目练等领域。的或宗旨；3、实施办法；4、核准与5、科技时代的培训方式.通常有网上施行（与公司相结合);培训、虚拟
40、培训等方式。5、解释与修行（本制度由本公司XX6、其它方法.函授、业余进修，开展批准后则行，修改时亦然,解释权归读书活动，参观方问等。人力资源部)。十、培训制度的内容：各项培训管理、培训制度的内容：各项培训管理制度起草的要求和方法制度起草的要求和方法1、制定企业员工培训制度的依据;第四章绩效管理绩效管理2、实施企业员工培训的目的或宗旨一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容:3、企业员工培训制度实施办法；绩效管理制度的设计和绩效管理程4、企业培训制度的核准与施行；序的设计5、企业培训制度的解释与修订权限二、二、企业绩效管理包含哪五个具体阶企业绩效管理包含哪五个具体阶的规定。
41、段段,每个阶段的工作内容和实施要点每个阶段的工作内容和实施要点.3(1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a。管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性.3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标）和标准体系.4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力.2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验.5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业
42、绩效管理系统的全面诊断.2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。(5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发.2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发.三、为了绩效管理系统的有效运行，、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施应采取哪些具体措施1、座谈法.通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的
43、建议.2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法,好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法.为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组,运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价四、四、绩效面谈的种类，绩效面谈的种类，以及提高绩效以及提高绩效面谈质
44、量的措施与方法。面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈.4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分:1、单向劝导式面试.2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效为提高和保证绩效面谈的质量和效果果,考评者应注意：考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。五、五、改进员工绩效
45、的具体程序和方法改进员工绩效的具体程序和方法.（一)分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因,可借用因果分析图的方式进行分析。（二)制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3 3、组织变革策略与人事调整策略。六、六、绩效管理的考评类型和特点：绩效管理的考评类型和特点：（1）品质主导型；（2）行为主导型；(3）效果主导型.绩效管理的考评特点：绩效管理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法.2、以员工行为为对象进行考评的方法.分关键事件法
46、、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法,分生产能力衡量法、目标管理法。类型：七、七、各种绩效考评方法的适用范围和各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，从绩效管理的考评内容看，绩效考评绩效考评可以分为可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标,以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2)
47、行为主导型的绩效考评，采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。八、八、应用各种考评方法时，应用各种考评方法时，可以采用可以
48、采用哪些有效措施和方法，哪些有效措施和方法，防止和控制可防止和控制可能出现的各种偏差和问题。能出现的各种偏差和问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵关的评价人员.活性和综合性、一切从实际出发,有4、制定工作岗位评价的总体计划,并的放矢，不断总结成功的经验，认真提出具体的行动方案或实施细则。汲取失败的
49、教训，从而有效地避免各5、找出与岗位有直接联系、密切相种考评误差和偏颇的出现。关的主要因素及其指标，列出细目清3、绩效考评的侧重点应当放在绩效单。行为和产出结果上，尽可能建立以行6、通过评价专家小组的集体讨论，为和成果为导向的考评体系。设计有关调查问卷和测量评比的量4、为了避免个人偏见等错误,可以采表。用 360 度的考评方法，由多个考评者7、先对重要岗位进行试点，以便总一起来参与，由较多的考评者参与，结经验，发现问题，及时纠正.虽然可能会增加一些费用，但可以使8、全面落实评价计划，逐步实施，.绩效考评作出更准确可靠的判断。9、撰写出企事业单位各个层级岗位5、企业单位必须重视对考评者的培的评价
50、报告书，提供给各有关部门。养训练,定期总结考评的经验并进行10、对工作岗位评价工作进行全面总专门的系统性培训，使他们不断地增结,吸取经验和教训长绩效考评及其各种相关的管理理四、工作岗位的评价要素的分类：及、工作岗位的评价要素的分类：及论知识，掌握绩效考评的各种方法，工作岗位评价指标的构成工作岗位评价指标的构成具有实际运作的操作技能，能独立地分类：分类：1、主要因素；2、一般因素；调整、处理绩效考评中出现的偏误和3、次要因素；4、极次要因素。问题。工作岗位评价指标的构成作岗位评价指标的构成：1、劳动6、为提高绩效管理的质量和水平，责任要素；2、劳动技能要素;3、劳还应当重视绩效考评过程中各个环动