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1、有效实施企业集团全面预算管理 全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下属子公司内部限制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和详细体现，是现代财务管理的重要标记。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是同等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合实力限制下属子公司。因此，保持集团总部对下属子公司的财务限制力是不行缺的。从国内外的实践阅历看，保持总部对下属子公司的限制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务限制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥主动作用。全面预算管理系
2、统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的限制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此探讨、探讨和建立适合企业集团化管理须要的全面预算管理体系，是企业管理创新的须要，也是推动企业集团化财务管理新体制的重要里程。 一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题 目前很多企业仍旧是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的相识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有相识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预料止步不前
3、，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的限制和考评机制不健全，预算限制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成状况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必需有效实施企业集团全面预算管理。 二、有效实行全面预算管理的措施和方法 1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的相识。预算不等于预料，预算本身属于安排的范畴，但预算管理不等于安排管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管
4、理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面限制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是安排与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行安排、考核、限制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣扬实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家相识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参加。 2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全
5、面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的特地机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。
6、子公司和参股公司应分别设 立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，具体规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部限制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。 3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是依据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法，自上而下，把全
7、面预算目标层层分解，设置关键业绩的详细指标目标，形成用制度支配岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必需做到责任明确，岗位之间界限清晰，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成状况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应留意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不行攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，刚好嘉奖，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的主动性和创建性。 4
8、.实施重点经营预算限制、现金流量限制和投资预算限制。企业的经营预算是经营决策的详细化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营安排的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、选购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必需以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业限制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的干脆依据。现金流量预算涉及面广，应依据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门供应编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回
9、收，降低支付风险，协调现金流淌性与收益性的冲突。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要非常重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。 5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必需明确两个问题：其一，企业战略必需是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必需是清楚的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源安排战略，同时能对下属子公司的年度经营安排和预算体
10、制具有明确的指导性。企业战略确定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必需为年度预算目标的初步确定供应支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略确定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应当仔细地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后连接起来。 6.企业预算编制要实事求是，要体现肃穆性和科学性，内容全面、时间刚好、形式敏捷，避开搞数字嬉戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业须要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实
11、际，就必需进行具体的调查探讨，深化实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，驾驭足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在详细编制预算时应遵循以下的原则：明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一样性原则；设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；预算决策目标要主动牢靠，留有余地，体现牢靠性原则；主动适应市场需求开发新产品，体 现科学创新原则。 7.建立信息反馈系统，监督预算执行和落实。为保证全面预算方案的实行，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导
12、下仔细组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。建立多层级预算管理跟踪报告制度，根据预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、限制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行状况，找寻预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度，要求预算企业运用财务会计报告和其他安排统计资料监控预算执行状况，定期、刚好向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。 有效实施企业集团全面预算管理 关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨 企业集团全面预算管理案例探讨 企业集团如何进行全面预算管理 企业集团全面预算管理问题及对策探讨 企业集团全面预算管理应用与改进探讨 全面预算管理提升企业集团经营管理水平 企业集团内部限制与预算管理探讨 企业集团财务公司全面风险管理指引 企业集团预算管理模式的改进分析 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页