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1、17企业全面预算管理天钢集团全面预算管理体系一、案例介绍（一）公司背景天钢始建于1935年,解放后正式确定为天津钢厂，经过三十年的建设发展,钢产量由解放初期的13万吨，增加到1980年的107。88万吨，成为全国为数不多的钢产量超百万吨的企业。由于化铁炼钢等四大落后工艺以及地处市区等诸多因素，到1995年的巧年间钢产量始终徘徊在百万吨左右.1995年进入市场经济后，实施了深化改革、结构调整、强化管理、技术创新、优化经营、挖潜增效等一系列措施，从2000年以后企业实现了快速发展。2005年底建成东移工程，形成了炼铁、炼钢、轧钢各400万吨的生产能力.步入收入超百亿元的强势企业之列;2007天津市
2、百强企业排序第18位，中国企业500强第224位,中国制造业第114位，黑色冶金及延压加工业第33名。2007年产品出口34个国家和地区,2007年出口创汇9.2亿美元，位居天津市国有企业出口创汇第一位，全国冶金出口创汇第五位。是一个具有技术装备大型化、生产流程连续化、能源利用高效化、环境保护清洁化的国内领先、世界一流的现代化钢铁联合企业.天津钢铁有限公司是天津市国有资产管理委员会直接监管企业,天津天钢集团有限公司是天津钢铁有限公司投资主体，公司下属生产单位有炼铁厂、炼钢厂、动力厂、轧钢厂、高速线材厂、带钢厂和中板厂。通过在“九五”、“十五期间进行改革改革，企业取得了一系列重大成果：实施了以“
3、精干主体、分离辅助、减员增效、实施再就业工程”为主要内容的企业改革；优化工艺结构，提高工艺装备水平，并完成新产品、新技术开发105项，申请发明专利3项，申请实用型专利4项；开发生产出82B高等级预应力钢绞线用钢、石油套管用钢及111级螺纹用钢等56个市场畅销的高附加值新产品；2001年9月收购了原天盾公司，组建了天钢中板厂,实现了资产优化重组、优势互补,丰富了产品品种;淘汰了落后工艺；实施了天钢东移工程建设。构筑了企业的竞争优势，实现了产品定位高档化、精品化;工艺技术装备大型化、连续化、自动化;能源和各种资源循环经济利用节约化；环境保护清洁化;劳动生产率高效化；生产经营集约化。在原料供应上，同
4、世界著名矿业公司NOBLE、HAMERSLEY分别签订了5年和10年的铁矿长期供应协议，建立了稳定的澳大利亚、巴西、印度矿资源渠道.在营销上按照天钢现有产品:线材、棒材、中板、钢坯分类，以本地经销商为主，根据不同产品的不同市场特征进行销售。在“十一五”期间，天钢将在高质量、高标准、高速度全面完成东移工程的基础上，借助天津的港口优势、企业周边的土地优势和天津雄厚的经济实力以及加快发展的宏观背景，有效扩大生产规模。力争在2008一2010年形成年产铁、钢、材各800一1000万吨，实现年销售收入500一600亿元，利润达到50一60亿元，成为“技术装备先进、产品结构合理、效益水平一流、企业竞争力强
5、”的现代化钢铁企业.（二）案例资料天钢集团全面预算体系设计，参考国内宝钢、鞍钢、杭钢、太钢等集团的预算管理制度，初步建立天钢集团全面预算管理制度如下：（1）全面预算管理的原则围绕企业的战略目标和发展规划原则，即全面预算管理是公司战略目标实施的保障和支持系统；以实现公司经营目标为前提，鼓励尽力发展，实现价值最大化原则。充分体现“鼓励先进，促进中游，鞭挞落后”的原则，按尽力发展的思路，各部门各单位自我加压，为公司实现系统价值最大化创造条件;坚持市场导向，优化资源配置的原则。面向重点行业、重点企业，推进市场开发和产品开发;理顺物流管理，强化业务衔接;优化资源配置；突出产品质量,实施品牌战略原则。树立
6、质量理念，增强质量意识，强化实物质量对标,持续推进ISO9000质量管理标准，深化QC小组、六西格玛管理活动，以质量树品牌，以服务树形象,不断扩大天钢品牌在国际市场上的影响力强化对标挖潜,提升竞争能力原则。加强以中板、中厚板、宽厚板、金属制品为重点的核心竞争力研究,实现关键指标在行业中位置前移，提高企业综合竞争力.（2）全面预算管理的内容天钢集团全面预算管理的内容，是结合集团企业管理实际，在通常预算划分基础上制定的。其中考虑集团企业内部主体较多的情况，将筹资预算单列管理，突出其重要性。为了将员工长期受计划经济时代的观念与新的全面预算管理结合起来，将价值链管理的业务流、资金流、信息流及人力资源管
7、理等综合管理基础与全面预算编制内容对应起来。最终确定全面预算管理的内容为业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算，并强调财务预算是建立在前三项预算基础上综合体现企业目标的预算。具体结构如下图1：图l天钢全面预算内容结构（3）全面预算管理的组织机构从实施全面预算管理开始,天钢集团就建立了明确的管理组织机构，从集团公司总部，到各职能部门、生产工序,责任到岗、责任到人。集团公司全面管理组织机构总体分为四级，自上而下依次是董事会、总经理、预算管理办公室、各职能部门或生产工序。董事会是决定全面预算目标,批准全面预算方案的最高机构.具体各层级职能如图2。图2 天钢全面预算组织机构及职责（4）全面预算的管理流
8、程公司全面预算管理流程由预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考评四个阶段构成。图3天钢全面预算管理流程图(5）全面预算管理编制方法预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合的编制方法。固定预算:根据预算期内相对正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。由于公司各预算执行单位年度生产经营相对稳定，年度预算普遍采用固定预算编制方法；弹性预算：在按照成本(费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算.对由于受当期市场环境、经营条件等变化，影响预算执行结果的单位，结合弹性预算予以修正，使预算更趋于合理、公正,确
9、保预算的有效执行；滚动预算：随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制。由于市场环境波动较大,（集团)公司在年度预算的基础上采用滚动预算的方法编制季度预算。（6)全面预算管理编制时间7一8月份为预算前期调查工作，由预算办公室向公司领导提交并报告年度预算、计划大纲。9月份为年度预算编制布置工作,年度预算编制正式开始。10月份为年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份为分预算和总预算报审、修改、审定和印发.表1天钢年度预算编制时间表（7）天钢集团全面预算管理实施案例在总结宝钢、杭钢、鞍钢等同类企业的宝贵经验的基础上,制定天钢开展全面预算管理的基本方法如下,即:
10、坚决贯彻执行“五个步骤”、抓住“两个关键环节。“五个步骤”是指:找准差距、分析原因、明确目标、制定措施、狠抓落实。其中：找准差距和狠抓落实是“两个关键环节”。全公司各部门、各工序，包括业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算，都要按此方法开展全面预算管理.以下分预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算评价四部分说明天钢集团实施全面预算管理的基本思路。1、预算编制找准差距.天钢集团明确，开展全面预算管理的目的是通过逐步提高竞争力,最终实现公司战略目标。因此预算目标的制定是建立在竞争力对标的基础上,即通过学习先进-制定措施改进，再学习再制定措施再改进,不断重复的过程
11、实现.为夯实全面预算基础工作，天钢制定了专项对标工作方案.主要内容有:设立三级对标体系:设立公司级、系统级、工序(厂、矿）级三级对标指标体系。其中公司级设立44个关键指标；系统级设立190项指标做为对公司级指标的支持;工序(厂、矿)级设立2巧项做为系统级指标的扩展与支持;通过三级指标体系的设立，初步建立起公司的竞争力对标体系。明确对标主体:由公司单一主体调整为三级对标体系,三级指标分别由公司对标办、专业职能部门、各工序作为对标主体开展工作。对标单位选择一体化：以目前国内外最具竞争力同行先进(浦项、新日铁、奥托昆普、宝钢、沙钢等）为对标单位，而不是选择规模相似或地域相近的单位，同一主体也选择不同
12、单位的先进指标分别对比，以体现一体化的整体发展思路。建立信息共享平台：对标办公室建立信息综合管理平台,收集、整理各对标主体获得的信息，定期向有关单位和部门发布相关资料，实现信息共享。明确指标定义、计算方法:对所有对标指标均用中、英文标注名称,并辅助公式、定义，力求使指标准确、通用、可比。分析原因定对策。找到与同行业先进水平的差距是编制全面预算的基础，但要确定预算目标，还必须分析开成差距的原因.通过指标对比分析形成差距的原因。通过竞争力对标，列示出公司或工序主要指标与竞争对手的差距。但对标的真正目的还不在于此，而是要分析形成差距的原因。通过生产过程及工艺技术对比分析出改进措施。对标找到差距是起点
13、，还要找到差距的原因，更关键的是要通过工艺过程对比，学习竞争对手的技术诀窍，包括工艺控制方式、操作方法、管理模式等，把最终指标分解成若干个过程要素，通过分析过程要素,学习先进企业经验，采取针对性措施，快速解决本企业生产经营过程中的缺陷，消除差距或实现赶超，以过程要素的改进保证指标水平提高。通过企业规划对比分析出预算目标。要成为行业先进或领导者，不但需要企业通过自身努力改进，而且要有开放的思想，充分分析竞争者的发展.从长远分析,企业规划的对比分析也能给企业带来创新思维空间。如吨钢综合能耗指标，根据钢铁产业政策要求,到2010年，要降低0。76吨以下，而宝钢集团的目标是降低到0.65吨以下。这充分
14、说明目前行业平均0.84吨的消耗水平是有大的空间的，虽然天钢已经低于行业平均消耗,但仍需要制定强有力的改进措施，明确目标全面预算目标确定程序：预算目标的制定采用“总、分、总”综合分析的程序，实质上是“自上而下，自下而上，上下结合”。即第一步是根据战略目标和中期规划、上年实际水平、公司新项目建设及改造对规模效益的影响、竞争对手预计水平等情况进行分析，提出销售收入、利润总额目标，同时决定下一年度新建项目总投资规模。第二步是公司各部门、各工序根据集团公司确定的预算编制原则，编制本专业、本工序的全面预算,包括业务预算、财务预算、投资预算。第三步是由公司计财部将各部门、各工序编制的预算进行分析汇总，将部
15、门与工序编制的不同意见组织讨论并确定预算值，将上下工序产能不匹配的项目组织讨论并确定预算值,然后将汇总的预算结果与公司事前确定的目标对比，提出预算目标修正意见，报告公司总经理和董事会。在总经理和董事会听取各部门的汇报后,最终决定预算下一年度的全公司的预算目标。并由计财部相应分解出各部门、各工序的预算目标,形成一个专业目标、工序目标纵横交叉的预算目标体系。确定目标统筹考虑的因素:例如天钢集团以追求企业价值最大化为目标，在编制2008年全面预算指标目标时，就应该根据此目标提出如下四方面关系进行重点关注：效益与竞争力的关系。传统的预算更多关注企业的效益,注重短期利益，忽视企业的长远目标和使命；全面预
16、算管理体现竞争力的提高,把战略目标指标化，通过与行业先进比较,明确目标，实施赶超，提高竞争力,实现战略发展目标。结果与过程的关系.在全面预算管理中如果只关注结果，而忽视了产生结果的过程和动因,制定预算目标没有相对应的过程控制和有效的措施,事后又缺乏分析总结，全面预算目标就没有保障。全面预算的管理是一种精细化的过程管理。实施财务一级核算与充分调动二级单位积极性的关系。财务一级核算是建立在业务集中一体化管理的基础上。实施财务一级核算可实现生产、销售、技术质量和财务协调一致，物流、信息流与资金流高度统一。在财务一级核算体系下,通过标准成本管理,明确了各二级单位的责任，充分调动各二级单位提高产品质量，
17、优化工艺路线，提高技术水平，应用新工艺、新技术，开发新产品，实现降本增效。实施财务一级核算不等于是一级管理，而是通过公司与各二级单位根据各自的职责充分发挥管理作用,实现公司资源的优化配置和运营的高效、快捷。宏观管理与微观操作的关系。全面预算管理依据公司的战略目标编制,指导公司的生产经营活动，对企业战略和经营活动起到承上启下的作用，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，日常的经营活动和企业的战略部署得以有效衔接。企业经营活动的结果支持全面预算目标的完成，全面预算目标的完成推动公司战略目标的实现.全面预算目标编制.全面预算的指标体系包括三部分:基本指标、业务支持指标、否决指标.基本指标作为
18、核心指标，是集团的经营目标和发展战略的具体体现。业务支持指标将基本指标的内容延伸到经营活动过程的各个环节.否决指标包括各种可能发生的、对集团的经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项.基本指标主要有集团销售收入、利润总额、利税总额，以及钢、铁、钢材的产销量等;业务支持指标主要有总产量及主要工序产量、重点品种销售量、质量指标、技术经济指标、能源消耗、原料结构、关键原料战略采购指标、装备管理指标、物流指标、人力资源管理指标、管理创新指标、其他财务指标等；否决指标主要是安全指标、环保指标等。以下按指标目标层次说明天钢集团全面预算制度的实施。表2 预算基本指标目标值项目计量单位2007年2008年0
19、8年目标实际测算结果建议目标比07年%主要经营指标销售收入亿元167.4828028067.18利润总额亿元5。768838.89实现利税亿元12。53171735。67主要产量指标生铁万吨424.474304301.3钢万吨413.574304303.97钢材万吨269.1345045067.21其中：中厚板万吨150.04180180中板万吨105105-棒材（螺纹）万吨119.09100100-高线万吨6565-钢丝及其制品（钢绞线）万吨22-具体预算编制品种预算：品种预算也称销售预算，是制定全面预算的基础。天钢集团由于是主要生产品种钢，所以销售预算突出品种。品种钢的预算数量决定了各工序
20、产能、消耗、工艺、原料需求等预算。因此制定预算时首先要根据销售职能战略目标定位、市场需求和企业生产能力编制品种预算。该项预算由营销部完成。根据战略目标重点发展品种结构钢，在分析内外部因素基础上编制2008年品种钢重点品种预算量如下表:表3 天钢集团销售预算表中单列产品是公司要重点发展的产品。质量预算:产品质量决定着预算产量能否实现销售，以及产品价格在同行业竞争中所处的位置.该项预算由品质部完成。技术经济指标预算：是决定产品成本的主要因素,技术经济指标进步，最终反映成预算产品成本降低利润增长。该预算由技术中心和计财部共同完成，并与相关生产工序讨论.主要指标（略)。能源预算：能源预算不仅要确定各工
21、序能源消耗指标，更重要的是考虑能源输送的特殊性及其不可替代性,要确定在每个时期内能源的供应与需求的平衡。此项预算由能源环保部编制。以煤气为例说明能源平衡表:表4高炉煤气资源平衡预算项目计量单价2007年2008年炼铁万 m3272455275956棒材（螺纹）万 m34397736927中厚板万 m398437118091高线万 m37177动力厂万 m3173682179684用量合计万 m3588551617835供出能力万 m3764046774000平衡结果（共处能力用量合计）万 m3175495156165其他业务预算：装备部要编制主体设备修理时间和费用预算，人力资源部要编制职工工资
22、增长、职工培训、职工增减等预算，采购部要编制重要资源采购渠道、价格及采购方式预算，制造部要编制分工序产量预算、库存预算及厂区内物流预算,系统创新部要编制管理创新预算等.财务预算。在各项专业预算基础上,计财部要分析编制分工序、分产品的效益预算，同时根据公司总目标编制各工序及部门的费用、折旧、费用摊销等.并汇总出全公司的预算利润表、资产负债表等.具体步骤如下:各工序产品成本及内部利润预算编制每个产品单位成本表预算表5 分产品单位成本预算表样品种名称营销部的品种预算产量计财部和制造部的产量预算消耗单价成本数据来源： 1、原料2、辅助材料3、燃料、能源技术中心、能源部的业务预消耗采购部预算或内部结算单
23、价结算结果（消耗单价）4、工资及福利人力资源部预算5、制造费修理费-装备部预算 折旧项目管理部、计财部的投资预算及固定资产折旧预算其他费用计财部按实际情况，按公司降成本目标比上年降2编制单位成本计算结果（料+工+费)全公司产品销售利润预算表6 产品销售利润预算表样品种名称销量内部成本外销价销售利润资料来源：销售品种预算计财部发布销售价格预算计算结果(外销价-内部成本）*销量期间费用预算管理费用、销售费用预算表7 管理费用、销售费用预算表样费用项目2007年实际因素变化调整降费2%2008年预算表8 2008年预计管理费项目（人、万元）2008年工资3910福利费626折旧费2666办公费780
24、水电费180差旅费120修缮费70保险费130公会经费617职工教育经费465业务招待费400研究开发费500待业保险金538税金2000劳动保险费5864坏账损失公积金4035其他8227合计31128表9 2008年预计销售费用项目（万元)2008年销售费用19600合计19600注：按主营业务收入的0。7水平预算销售费用表10 2008年预计总成本项目（万元）2008年主营业务成本2601918减：其他材料销售成本49000产品销售成本2552918其中:直接材料2360473其中：直接人工30788其中：制造费用161657表11 2008年预计工资项目(万元）2008年管理人员工资3
25、910生产人员工资26772工程人员工资156合计30838注：按年增幅15预计工资。说明：工资性费用，如工会经费、职工教育经费、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等，按工资总额预算或确定的工资基数计算，不是在上年费用基础上作调整；坏帐准备根据期末应收帐款帐龄分析法计提.财务费用预算根据现金流量预算、固定资产交付预算中的明细贷款项目编制预算。财务费用预算具体分六类:表12 财务费用预算表样贷款金额贷款时间贷款利率财务费用1、流动资金贷款2、长期借款用于生产经营3、票据贴现利息4、已完工程贷款5:扣：存款利息6、金融手续费合计表13 2008预计财务费用项目（万元）2008年利息
26、收入5,700 利息支出46，314 银行手续费2,000 汇兑损益2，500 贴现利息13,000 合计58，114 注:预计2008年平均银行存款余额为150000万元，平均年利率为3。8%，利息收入为5700万元。预计2008年平均流动资金贷款额为750000万元，扣除新项目平均占用流动资金贷款额130000万元，2008年应费用化得平均流动资金贷款额为620000万元，按平均年利率7。47测算，应费用化利息支出为46314万元投资收益预算：根据子公司效益预算（经各子公司董事会确认或批准)及投资比例编制.营业外收支预算:主要是根据公司厂容整治、淘汰落后工序等专项预算,测算固定资产清理的净
27、收入或净损失;子弟学校经费;价格调控基金等.预算利润表：汇总预算利润表时，根据不同法人主体分别列示。一、主营业务收入2800000减：折扣与折让主营业务收入净额2800000减：主营业务成本2601918主营业务税金及附加9240二、主营业务利润188842加：其他业务利润减：存货缺价损失销售费用19600管理费用31128财务费用58114三、营业利润80000加：投资收益补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额80000减:所得税20000五、净利润60000表14 预算损益表在编制完预算利润表后，要对预算利润与上年实际利润进行因素分析，说明主要变化项目或措施对利润的影响.资本预算：由
28、各单位提报项目，项目管理部与计财部审核基础上编制出资本投资预算，包括项目和资金两部分.资金预算如下:表15 投资资金预算表项目预算(万元）项目预算（万元）一投资来源318349二投资支出1600001年初现金流量净结余168469项目支出130000（1）2使用企业自有资金49880（2）（1)折旧69880（3)（2）净利润60000（4)（3）分来股利（5）（4）存货等占用-80000（5）分出股利3项目借款2对外投资30000（1）（2)4应付往来款项增减变化-200005流动资金补充120000三投资资金结余158349表中“流动资金补充，数是按项目支出减去专项贷款限额后计算的。现金流
29、量预算:在效益预算、资本预算基础上,计财部编制分月的现金流量预算。表16 预算现金流量表项目预算额一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入3376000经营活动现金流出3288006经营活动产生的现金流量净额879994二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入投资活动现金流出151000投资活动产生的现金流量净额151000三、筹资活动产生的现金流量-筹资活动现金流入1175700筹资活动现金流出1120314筹资活动产生的现金流量净额55386四、汇率变动对现金及现金等价物的影响-2500全年现金流量净额-10120年初现金及现金等价物168469年末现金及现金等价物158349对现金流
30、入、流出项目构成要分析说明.也要明确预算对存货的控制政策，对应收帐款、应付帐款的管理政策等。预算资产负债表：预算资产负债表要以成本利润预算、资本预算、现金流量预算为基础。编制好资产负债表预算后，要计算出预算的主要财务比率指标，作为财务预算的辅助指标：资产负债率、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、流动资产周转率、存货周转率等。以上预算目标经董事会批准后,由计财部合订本，以公司文件形式下发到各领导、职能部门、生产工序。预算执行与控制案例预算的执行是在调动各级预算责任单位的积极性、创造性的基础上，强化责任意识并运用各项经济资源，完成预算目标的过程,是全面预算管理的核心环节。天钢集团在预算执
31、行与控制方面主要开展三方面的工作。指标分解:时间分段。即利用季度预算、月度计划、周计划对年预算目标实现阶段管理.根据市场情况及公司内部新设备达产进度、旧设备检修时间等，分阶段制定完成年预算目标的措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量，有效控制库存,降低存货占用风险等。空间分块.各单位要将预算目标层层分解，责任到人,制定详细的工艺技术保障措施,对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。如，对经批准执行的重大项目实行项目负责制，项目负责部门或项目负责人每月向有关业务部门上报里程碑节点完成情况表，监督工程进度，并详细分析工期延误原因，编制剩余工程的完成进度等。重点环节跟踪控制。预算
32、的编制过程，在某种意义上讲也是从资源配置的不平衡到平衡的过程.预算编制过程中发现的瓶径或者预算目标比当前实际水平偏差较大的项目，在预算执行过程中需要重点跟踪落实.重点采取三方面的措施.按月召开预算执行会议。为集中解决预算执行过程中关键问题，包括重大问题或需要多部门、多工序共同解决的问题，公司实行月度预算执行会议制度。由集团公司总经理主持，主要领导、主要职能部门、相关工序参加。由计财部对月度预算执行情况简单通报，提出预算执行过程中需要公司协调解决的问题，并通知相关单位做准备发言；各部门对会议中涉及本专业的问题提出意见和解决方案建议;公司领导分析讨论基础上做出决定;计财部根据会议决定下发任务书，明
33、确责任部门和完成时间,并对每项任务执行解决情况跟踪，在下次会议上通报。对影响大的工序或与预算有较大差距的单位，会议安排做专门发言，重点是分析原因，并提出需公司职能部门或上下工序解决的问题。公司也要做出决定，提出相关要求，进行落实。表17全面预算执行任务书样表任务名称责任单位任务要求完成时间任务实际完成时间任务签收时间任务签收人任务主要内容： 预算办公室（计财部代帐） 二00 年 月 日预算考评说明科学的考评体系对全面预算管理的顺利实施具有十分了重要的作用。天钢的预算考评体系是现有实施全面预算的钢铁企业考评制度的总结，因此更科学，合理.其中，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和
34、关键指标连续“描点，把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点上、干部上，描点下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。二、案例要点（一）全面预算管理的内容全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称，是指依据企业决策方案的要求，对销售、生产、采购以及筹资等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。(1）经营预算。经营预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的，具
35、有实质性的基本经济活动预算.经营预算包括产品销售预算、生产产能预算、采购预算、质量预算、技术经济指标预算、装备管理预算、环保预算、人工预算、存货预算等.(2)财务预算。财务预算是与企业现金收支,经营成果和财务状况等有关的各种预算，主要包括:预计损益表、预计资产负债表、现金流量表。现金流量预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营及投资活动引起的现金收入与现金支出，它表明预算期产生的现金收支结果。预计损益表是反映企业预算期的收入和费用情况的综合报表,将企业的预算收入和成本等情况进行综合考察，以反映企业的预计目标实现程度.预计资产负债表是综合反映企业在预算期末的资产、负债及所有者权益存量清况表。预
36、计资产负债表是以预算期期初的资产负债表为基础,根据各项分预算和其他与企业财务状况有关的数据资料，分析计算得出的。(3)资本预算。资本预算是企业对资本投资进行分析、筛选和计划的过程。资本投资又称资本性支出,是企业为了适应今后生产经营的长远发展而投入的，不能由当年产品销售收入补偿的一种支出。由于资本预算涉及长期投资预测,其计算的方法与内容与其他预算有显著不同，有其自身的特殊性。在全面预算体系中，经营预算、财务预算、资本预算是相互依存、相互作用的。经营预算是财务预算的基础，财务预算是经营预算的结果.即只有销售量、价格、生产技术指标、采购原料类型、职工工资、能源消耗等预算确定后，才能据以做出利润表、资
37、产负债表等反映财务结果的预算.而财务预算的效益水平或经营活动的现金流量又决定着投资预算的规模,投资预算对生产经营等业务预算产生直接影响，间接地影响财务预算。（二）全面预算管理的程序由于预算目标的激励、约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突,从而决定了责任预算编制是一个复杂而繁琐的过程。从预算的制定过程分析,它有三种模式：（l)自上而下式.这种模式是建立在总部将下属各子公司或分部（包括各级职能部门)视为预算管理的被动主体,预算目标完全来自于上层管理者,下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。优点在于能够防止本位主义泛滥，保证预算目标最大化的实现，缺点是基层人员的参与度
38、降低，可能影响预算顺畅的贯彻执行.这种模式与集权制的管理思想与风格一脉相承，适用于集权制企业。（2）自下而上式。这一模式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，并监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。优点在于发挥二级单位的积极性,强化其参与意识，因而对管理产生认同感，最大的缺点就是难以避免下级预算单位在编制上的“宽打窄用，导致严重的本位主义,使预算留有较大余地，从而影响到最优化预算目标的实现和已有潜力的深入挖掘。更多适用于分权制公司。（3）上下结合式。综合上述两式之长，在编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。解决问题的方法经过在预算制定过程中几下几上，讨价还价
39、，最终使得预算为各方所接受。在财政部颁布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，对预算编制程序的要求是，企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行.具体分为以下五个步骤：下达目标;编制上报;审查平衡；审议批准；下达执行。这一规定强调预算编制过程中的民主集中制原则，对整个流程有时间规定，要求每年9月份就开始着手公司预算编制，这是理性的。也是预算编制工作值得借鉴的方面。（三）全面预算编制方法采用概率预算提高预算值的准确性在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值,有的时候很难确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件,对有关变量做一些
40、近似的估计,估计他们可能变动的范围，分析他们在该范围内出现的概率,然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。采用弹性预算编制出不同业务量水平的相应预算弹性预算法是根据可预见的业务量规模,以业务量、成本、利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础,在编制预算时使预算具有一定的伸缩范围,能够适用于不同业务量的一种编制方法。用这种方法编制的预算也称变动预算，它不仅适用于一个业务量水平下一个预算的编制，也适用于多种业务量水平下的一组预算及随业务量变化而变化的项目的预算编制。弹性预算编制法编制的主要原理:通过不同成本的形态分析，将成本分为变动成本和固定成本,进而建立起总成本与变动成本、固定成本及业务
41、量之间的数量关系以及利润与成本及业务量水平之间的数量关系，并利用这种关系编制出不同业务量水平下的相应预算。采用零基预算挖掘降低费用潜力零基预算法即以零为基础的预算编制方法，是指在编制预算时,不以现有的预算为基础,而是以零为起点，将每一项业务都视为一项决策方案,不考虑其以往任何情况,以零为基础对其进行重新评估，从根本上研究、分析每项预算有无开支的必要和支出数额的大小，并说明为何需要这种开支。它要对各个业务项目所需要的人力、物力和财力逐个进行估算，说明其经济效益，在此基础上,按项目的轻重缓急性质分配预算经费。这种预算不是以历史为基础的修补,而是以零为出发点，重新进行分析。但是，简单的将零基预算理解
42、为就是一切从零开始是不恰当的，大多数情况下,项目是在以往的基础上继续运作，只不过是以零为起点进行分析而已，所以，在采用零基预算编制法时,应将注意力集中于对其效率与效益进行评估。采用滚动预算把握企业的未来滚动预算法是为了使预算期始终保持一个固定的期限（通常为12个月)，而连续进行预算编制的方法.滚动预算法编制的理论依据：生产经营活动是永续不断地进行的,而且生产经营活动及企业所处的市场环境也是复杂多变的,作为其控制依据的预算也应该与此相符,既保持连续性又能适应不同情况的变化，使人们在编制预算时对这种生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排.三、案例启示（一）全面预算管理体制的核心是目标利润充分
43、发挥目标利润的导向作用要重视全面预算管理执行过程的控制优良的预算效果有赖于分析反馈制度和考评激励制度（二）全面预算管理是一种系统管理内容体系的系统性管理方法体系的系统性（三)全面预算管理是一种战略管理预算本身就是一种战略预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施（四)全面预算管理是一种人本管理全面预算目标协调中领导方式的选择预算执行组织及责任预算的落实四、案例讨论天钢全面预算实施措施？（一)由总经理亲自组织实施全面预算管理由总经理亲自组织实施,可以促使公司高级人员积极支持预算管理,进而保证预算管理模式的有效运行。全面预算管理之所心为全球众多先进企业采用并取得成效，其核心因素是全面预算本
44、身的“全员、全额、全过程”特性，是一个系统的管理方法，能把企业内部全部力量集中起来,系统分析处理各方面的事项,合理配置资源，努力实现企业价值最大化的目标。也正因如此，要真正做好全面预算管理，没有一个部门能担当领导角色,必须一把手亲自挂帅和支持,并得到公司其他高级管理人员的共同认可和积极工作。(二）通过组织学习，提高对预算管理科学性及作用发挥长期性的认识管理措施不同于技术措施和操作诀窍，很难做到立竿见影，特别是象全面预算这样的综合管理措施,难以让每个岗位看到其成效，或者很多人往往不能把已经取得的成绩和全面预算管理联系起来。于是，在开展全面预算管理一段时间后，开始质疑其作用,进而态度不积极.因此，
45、公司在积极推动全面预算管理的同时，还必须通过内部学习,提高公司上下对预算管理的认识水平。（三)强化预算管理的总目标，积极组织协调部门目标与总目标间的关系在预算的实施过程中，要尽可能做到使预算的编制执行者的注意力集中到企业的总体目标之上,不要为细枝末节耗费过多精力。编制预算时，首先由高层管理者提出企业总目标，各工序根据据以制定本单位的预算方案，呈报职能部门，职能部门再根据企业总目标和各工序的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算办公室，再由预算办公室审查、沟通、综合平衡，拟订整个企业的预算目标方案,经企业董事会审批后，成为正式预算。各单位要在全面预算管理的统领下，各项工作紧紧围绕集团总目标开展,个体利益服从全局利益，工序目标与公司目标相协调,部门之间以系统价值最大化为目标相互协作，在认真讨论基础上做出决策，为一个