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1、计划管理制度第一章 计划管理制度 一、目的： 1、在科学预测的基础上为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据制定公司的长远规划并通过近期计划组织实施。 2、根据市场需求和公司能力编制公司的年度、月度计划使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合不断改善公司的各项技术经济指标以取得最佳的经济效果。 4、通过计划工作的表格化、工具化、量化推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化使公司高效有序地运作 。 二、适用范围 公司所有部门之计划工作事务均适用本规定。 三、责任 1、生产计划部负责本制度
2、的制定、修改、废止之起草工作。 2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。 四、生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行。 五、正文 (一)计划管理的基本原则 1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分是公司生产经营活动的依据。计划一经下达各级各部门都必须发动职员采取切实有效的措施保证计划的实现。 2、统计工作是企业的一项基础工作是监督检查计划执行情况的重要工具应准确、及时、全面反馈计划执行情况禁止弄虚作假。 3、生产计划部是公司综合计划管理部门负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。 4、编制长期计划必须遵循的原则： (1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋
3、斗目标的战略计划通过年度计划的安排逐步实现其主要内容必须考虑以下几个方面： 企业产品的发展方向； 企业生产的发展规模； 企业技术发展水平技术改造方向； 企业技术经济指标将要达到的水平； 企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 职工教育培训及人力发展计划； 能源及原材料的节约。 (2)编制公司长期计划的主要依据： 经济发展的需要； 市场需要； 公司的生产技术条件； 国内外科学技术最新成就和发展趋势； 技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。 4、年度计划 (1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领又是安排月度计划的重要依据。因此公司各个生产环节和各个方
4、面的生产经营活动都必须严格按计划执行。 (2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制由分管计划工作的副总负责领导各业务归口部（室）按管什么业务就编什么计划的原则组织编制各种专业计划。 (3)年度计划编制的主要依据： 集团主管部门下达的指令及指导性计划； 公司总经理提出的年度方针目标； 产品订货合同和市场预测资料； 长远发展规划； 前期预计完成数字及本公司历史统计资料； 各种技术经济定额。 (4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供任何单位都不得拒绝。 5、作业计划 (1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划可分为月度计划、周
5、计划、日计划。 (2)作业计划由各部门组织编制实施。 (3)作业计划编制的主要依据： 公司主管部门下达的指令及指导性计划； 对口部门的实际工作状况； 产品订货合同和市场预测资料； 年度综合计划； 前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料； 经审定过的各种技术经济定额。 (二)计划编制的职能划分 根据公司生产经营要求分解的各专业计划及归口单位如下： (1)财务预算计划 财务预算计划由财务部组织编制并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。 (2)销售计划及促销计划 由销售部归口管理。 (3)市场开发计划及新产品上市计划 由市场部归口管理； (4)生产计划 由生产计划部归口管理； (5)物资
6、需求计划 包括：原辅料需求计划由生产计划部归口管理； 备品备件需求计划由设备部归口管理； 杂品需求计划由仓储部归口管理； 办公用品需求计划由总经办归口管理； 促销用品需求计划由销售综合部归口管理； (6)采购计划 由采购部归口管理； (7)物资储备计划 由仓储部归口管理； (8)设备维修计划 由设备部归口管理； (9)培训计划及人力发展计划 由人力资源部归口管理； (10)品质控制计划 由品控部归口管理； (11)新产品开发及新技术推广计划 由技术部归口管理； (12)能源管理和控制计划 由能源环保部归口管理； (三)计划的实施 1、计划前期控制 (1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标
7、来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动必须适当设置各种指标建立健全公司的指标体系完善和促进计划管理工作。 (2)计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定一般应高于上期实际达到的水平并经过努力才能实现的。 (3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。 (4)为使计划任务层层落实计划指标必须进行层层分解坚持谁管什么指标就分解什么指标。分解指标必须和总指标保
8、持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 (5)公司级指标的设置须按上级要求和厂内管理工作的需要同指标归口部门商定。 (6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。 2、计划实施控制 (1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。 (2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。 (3)如果专业部门协调未果应及时请示分管领导。 (4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。 (四)计划的调整 为维护计划的严肃性公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后必须严格执行各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观
9、原因影响经主观努力仍不能完成计划时在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下可调整计划指标但必须办理审批手续。 1、公司级计划指标的调整由执行单位提出书面申请送归口部（室）签署意见后经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批属集团公司下达的计划指标还要报上级主管机关审批在未批准前仍按原计划执行。 2、调整年度计划指标应提前一个季度申请调整月度计划指标应提前十天申请。 3、调整某一项计划指标如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报呈请审批以保证计划的平衡、协调。 4、调整计划指标一律以书面批复为准在未接书面批复以前一律按原计划考核。 (五)计划的评估与考核 1、各种专业计划应设置相应的检查、
10、评估、控制、考核体系。 2、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况及时发现执行过程中的问题采取解决问题的有效措施以保证计划的顺利完成。 3、检查计划执行情况应充分利用统计报表会计报表业务报表等资料。检查计划的实际完成数一律以统计报表数为依据。 4、年度计划应以月为单位定期进行检查、评估、考核对出现的问题各级部门及时提出控制措施及考核意见年底进行全面考核。 5、月度计划应以周为单位进行评估、小结适时监控月底进行考核。 6、计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。 （六）计划体系的完善 计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题经请示主管领导后需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。 （七）计划编制流程图 （八）计划控制流程图 第 8 页 共 8 页