《关于绩效考核方案范文五篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于绩效考核方案范文五篇.docx（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、关于绩效考核方案范文五篇关于绩效考核方案范文五篇为了确保事情或工作能无误进行，预先制定方案是必不可少的，方案是书面计划，是详细行动施行办法细则，步骤等。那么你有了解过方案吗？下面是我为大家收集的绩效考核方案5篇，欢迎阅读与珍藏。绩效考核方案篇1一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供根据，另一方面促使各个岗位的工作业绩到达预期目的，提高企业的工作效率，以保证企业经营目的得到实现。二、考核施行细则(一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核
2、两种，季度考核由行政部经理负责落实并施行，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织施行。(二)使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。(三)考核内容1、工作态度即积极主动地对待工作，碰到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2、工作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作，主要考核其配合别人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的过失率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件
3、管理的规范性。(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3、工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力三、绩效考核反应与申述(一)考核结果反应考核者应向被考核者反应考核结果。假如被考核者不同意考核结果，应先行沟通，可以按下列规定进行逐级申述。(二)绩效考核申述1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申述；假如被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，能够向人力资源部提出申述。2、人力资源部接到被考核者的申述后，通过调查和协调，在XX日内告知申述处理结果。3、
4、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申述。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。我国企业在员工绩效考核方面的缺失1、操作层面的业务流程缺乏企业的文字性业务流程要么没有，即便个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们以为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(PrahaladHamel，20xx)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个
5、公司发展经过中经历的总结，是知识积累的经过。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全一样的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差异。经太多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因此也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因此，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。2、操作层面的标准缺乏操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确讲明每一个步骤的要求是什么，必须到达什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结
6、果的比照提供了根据。企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以到达主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是屡次返工却仍达不到要求的重要原因，因而，极易挫伤员工的工作积极性。绩效考核方案篇2一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：
7、采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括下面几项：1、岗位
8、职责考核考核的重点：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。2、能力考核：指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、组织纪律考核：指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话
9、语言规范等。讲明：24项考核占总考核分数的30%六、考核等级：1、A级优秀级95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级良好级8094分工作成果到达目的任务要求标准，且成绩突出。3、C级合格级6579分工作成果均到达目的任务要求标准。4、D级较差级6064分工作成果未完全到达目的任务要求标准，但经努力能够到达。5、E级极差级59分下面工作成果均未到达目的任务要求标准，经督导而未改善的。八、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲身培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考
10、核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。绩效考核方案篇3一、目的为提高客户服务水平，鼓励客户经理开发新客户，提高营业部员工的积极性。为全面提升业务素质，促进营业部业务发展，保证营业指标的实现。为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化。根据公司有关绩效管理规定和（营业部管理办法），特制定本方案。二、考核原则一公平
11、、公正、公开的原则绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有关规定，并向内部全体员工公开。二责任结果导向原则引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改良工作态度和方式，以到达更好的成效。三定性和定量相结合原则营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占60%，以定性为辅，约占40%。三、绩效考核小组成员根据考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核，其工作直接向公司总经理负责。四、客户经理薪酬标准客户经理的薪酬由基本工资详细见客户经
12、理基本工资标准一览表和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入下面分别简称“存量收入和“新增收入客户经理基本工资标准级别月基本工资标准元管理客户资产万元资产标准一级客户经理60005000以上含5000新增二级客户经理420030005000含3000新增三级客户经理300010003000含1000新增四级客户经理20004000以上含4000新增存量五级客户经理150025004500含2500新增存量六级客户经理120015002500含1500新增存量七级客户经理10005001500含500新增存量八级客户经理8805
13、00下面新增存量客户经理的存量收入只支付其基本工资，超出基本工资的存量收入不计提提成工资。客户经理的新增收入，首先弥补存量收入缺乏以支付基本工资的差额部分，补差后剩余部分按30%计提其提成工资。客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的，根据实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付基本工资。每年终，对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额，则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比
14、例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。五、考核内容客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入，其考核结果作为客户经理工资发放根据。季度考核客户经理的任职资格，其考核结果作为客户经理调级根据，考核能否称职，不称职的予以降级，并接受客户经理的晋级申请。年度考核结果作为客户经理劳动合同续签根据。首先，对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核，若达不到其全年基本工资总收入标准，属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同；属于47级的，在第二年第一季度予以降级降一级，若在该季度或当年以后某
15、一季度中，名下客户资产总收入到达或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。其次，在完成上述考核的基础上，营业部再根据专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标，对48级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同。对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核能够跨入到下一个年度一并进行。考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带详细原因和改良措施。六、考核细则一指标构成及权重考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工
16、满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。详细各项指标的权重，如下表所示。营业部员工绩效考核表指标类别指标项目权重考核得分指标得分合计得分定量客户资金周转率15%客户资产流失率30%客户资产增值率20%定性客户满意度15%协作部门员工满意度10%领导满意度10%综合得分备注二指标讲明客户资金周转率=成交量考核期/期末总资产期初总资产/2营业部周转率=营业部成交量考核期/营业部年初总资产营业部年末总资产/2以营业部周转率为基准，基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2，某客户经理同期周转率为1.4，则该项目得分为1.4/1.210015%=17.5分。客户流失率=流失客户托管市值/所管理客
17、户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准，基准分值为100分，客户经理客户流失率每增减1个百分点，则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为1001030%=33分。客户资产增值率期末资产总值期初资产总值/期初资产总值。完成增值率/计划增值率10020%，即为该项最后得分。客户满意度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查，抽取每位客户经理的客户数，每次不少于5人。对于非现场客户，采取电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。客户根据本人的亲身体会，根据（营业部客户满意度调查表）的指标内容逐项打分。客户经理的客户满意度为所有问卷评分的算术平均值，满分
18、为100分，基准满意度为60分。若某客户经理考核期客户满意度为66分，则该项得分为66/6010015%=16.5分。营业部客户满意度问卷调查表序号客户经理服务指标您的满意程度ABCDE1客户经理能积极主动与您保持联络2对您提出的问题,客户经理能及时、有效地予以解决或答复3在与您沟通时，客户经理能态度诚恳、礼貌热情4客户经理能根据您的特点，建议您参加有针对性的培训5客户经理能根据您的特点，帮助您选择便捷、低成本的交易方式组合6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训7客户经理能向您全面介绍各种交易品种，及时介绍新品种8客户经理能充分了解您的投资个性9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓构造，对重大变化
19、给予关注和评价10客户经理能坚持根据您的特点挑选信息，并及时通知您合计填写讲明其中A10分、B8分、C6分、D4分、E2分，所有问题的算术总和即得出客户经理的综合满意度得分。协作部门员工满意度、领导满意度等满意度评分，由相关人员根据百分制打分，其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60100权重，即为最后得分。客户经理在考核期内若发生客户重大投诉重大投诉指为营业部带来恶劣影响事件的投诉，客户满意度成绩视为0分，即便到达更高级别的客户经理任职标准，也不能晋级，直至客户满意度到达公司要求。七、附则本办法由公司人力资源部负责解释与修订。本方案自年月日起执行。相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日
20、期审核日期批准日期绩效考核方案篇4为进一步加强医院绩效考核施行力度，建立科学的鼓励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订下面绩效考核管理办法。一绩效考核管理意义绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。二绩效考核目的有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目的的实现，更好地促进医院发展。三绩效考核组织机构1.绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下施行；2.医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；3.负责绩效考
21、核工作的各相关职能管理部门。四绩效考核施行手段1.手工-计算机辅助管理由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。2.计算机信息化管理将来，当全区/县/市统一施行医院信息化管理，医院能够选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标KPI为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目的。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略
22、目的保持一致。3.个人绩效档案管理建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效医德考核加分或缺陷登记，作为赏罚、职务晋升和年度考核的根据。五绩效考核项目1.科室绩效考核项目运用“二八管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标KPI，对科室施行绩效考核。详细如下：1)平衡计分卡权重百分制财务管理维度60%收入与成本控制/月指标顾客服务维度15%创造病人忠实度/月指标内部流程维度20%质量与品质控制/月指标学习成长维度5%开发核心竞争力/年指标平衡计分卡由四级关键考核指标KPI组成。2)关键绩效考核指标KPI财务管理维度指标月指标a.二级考核指标：效益效率；专项控制b.三级指标：效益效率指标含：业
23、务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。顾客服务维度指标月指标a.二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理b.三级指标：病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。内部流程维度指标月指标a.二级考核指标：服务质量；服务效率b.三级指标：服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。服务
24、效率指标含：合理用药含合理用血；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。学习成长维度指标年度指标a.二级考核指标：科研教学；员工成长b.三级指标科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。护理质量综合考评指标药学科综合考评指标四级考核指标a.事故与赔偿：详见（医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追查制度试行的通知）。b.医疗质量综合考评指标：详见（医院医疗质量管理方案修订稿）c.费用质量控制d.院感、医保管理综合评价指标2.个人绩效考核1)对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实
25、行个人绩效考核缺陷扣分登记制。2)个人绩效考核项目财务维度指标a.二级指标：业绩考勤b.三级指标：出勤率顾客服务维度指标a.二级考核指标：服务意识；零缺陷管理b.三级指标：服务意识指标含：首诊负责制首问负责制零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。内部流程维度指标a.二级考核指标：服务质量；服务效率b.三级指标：服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。服务效率指标含：合理用药含合理用血；无故延时出诊等。个人绩效考核按权重百分制扣分合格：85分及以上；基本合格：60分-84分；不合格：60分下面。六对科主任含护士长及以
26、上干部的职务考核1.对科主任护士长的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。2.科主任护士长职务考核评分标准1)合格：85分-75分；2)基本合格：74分-60分；3)不合格：60分下面。3.科主任护士长无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过一次。七医德医风考核1.医德医风考核（医院医德医风考评施行方案试行）规定执行。2.医德医风考评等次优秀：考评得分在90分以上含90分，且没有扣分。良好：考评得分在80分以上含80分，且扣分不超过15分。一般：考评得分在60分以上含60分，且扣分不超过30分。较差：考评得分在60分下面或扣分超过30分或有“一票否决行为。3
27、.建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。八绩效考核办法1.绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导施行。2.医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导施行。3.各项绩效考核关键指标KPI，对应不同类型科室。4.各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度施行考核详见医院绩效考核施行总表和医院医务人员医德考评标准，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。5.个人绩效考评缺陷管理对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。6
28、.对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核医德考评的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。九双重扣分与一票否决1.试行双重扣分与处罚的绩效考核项目1)病历质量2)事故与赔偿3)传染病疫漏报2.一票否决情形1)医德医风违纪详见（医院医德考评施行方案试行）2)一级甲等医疗事故十赏罚1.绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。2.个人绩效考核情况1)一个年度内有一个月得分在60分下面的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分下面的，当年度考核等次即定为：不合格。2)一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度
29、考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。3)发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。4)被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。5)医德考评等次被确定为“一般的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职或不合格，不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。3.中层干部含护士长及以上干部的职务考核情况1)科室或护理
30、单元在一个年度内有一个月得分在60分级下面的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。2)科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。3)中层干部含护士长一年内因各种原因3次被“院内记过的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部含护士长职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。4)行政管理连带责任对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出赏罚意见。4.绩效考核医德考评结果如到达（关于下发的通知）规定的，
31、按赏罚条例处罚。5.科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。十一本办法将根据运行情况，施行动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。十二本办法从文件下达之日起全面推行施行。十三本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。绩效考核方案篇5*公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目的医院，评估各目的医院，并与目的医院前期接触，在集团与目的医院会谈的经过中起主力作用。*公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目的完成情况直接关系*公司组织目的的完成情况。*公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，
32、无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，能够在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工构成有效鼓励和约束。一、案例分析一*公司运作形式的特殊性*公司市场部、管理咨询部等部门的运作形式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指能够通过员工的最大努力能够实现的目的。不可控部分是员工最大程度去努力工作可以能在一段时间达不到的目的，但该工作能够为下一阶段的工作开展打下比拟好的基础，也是应当肯定的。如与目的医院签定合同可能往往遭到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，遭到很
33、多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目的医院合作的因素，能够成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目的医院合作时，我们能够很好的避免；管理咨询部办班能否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。假如根据项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比拟耗时。二员工工资行业竞争力情况*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水安然平静绩效工资比例是不够科学的。三人力资源管理的重点目的根据公司经营目的和业务流程
34、的分析，*公司人力资源管理的重点目的应该放在保持公司员工稳定性上。目前与*公司经营目的和业务流程一样的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到适宜的替代员工。因而，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目的医院流程一般需要36个月。实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立本人新的客户群，实现与较多家目的医院保持合作意向上的联络，并且有与目的医院的会谈能力，能很好的.把握会谈的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的经过是对集团成本的浪费和集团重大商机的延
35、误。尤其是与品质较好的目的医院达成合作意向，与其会谈将是一个比拟长期的事情，但是一旦会谈成功将给集团带来宏大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。二、对*公司绩效考核方案设计的建议一核心业务部门的绩效考核方案从市场部、管理咨询部运作形式的特殊性和公司目的考虑，市场部、管理咨询部工作目的分可分为可控与不可控两部分。因而，能够把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终奖励。1、实行年终奖励的必要性市场部与目的医院会谈和沟通的经过是一个复杂的博弈经过，对该经过进行详细考核成本较大，可直接对与目的医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面能够降低
36、考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面能够节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目的医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因而，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，能够充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细经过进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面能够充分调发动工积极性，另一
37、方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。实行年终奖励办法，只要员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，假如不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。2、实行平常业绩考核的必要性由于收购、托管目的医院的难度很大，假如单纯进行年终奖励，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目的的实现。由于员工平常的工作努力程度决定了最后实现公司与目的医院签定合同数量的概率。如：在寻找目的医院的市场调研和对详细目的医院的市场调研的经过中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行
38、奖励，就会打消员工平常工作的积极性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平常的准备工作，假如办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但假如处理得当，可以以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。假如最高绩效工资能够到达拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资能够到达20%左右的水平，固然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比拟低的水平。所以，年终
39、的重奖很重要，一定要十分具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目的就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目的医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团可以以减少损失。只要在实现集团经营目的，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目的医院和创办更好的培训班的目的。因而，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平常绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。二
40、公司其他部门的考核办法采取平常绩效的考核和年终奖励相结合的办法。平常绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目的、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工介入最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。因而，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，根据其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他
41、部门更严密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，愈加有利于公司总体目的的实现。假如将来部门目的有重大调整，能够重新定位本办法。三详细考核和奖励办法由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的鼓励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行鼓励的本意。员工月工资=员工现有工资+员工现有工资绩效工资浮动比例%员工平常绩效考核分数%四年终奖金发放办法1。根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。1。1医院品质等级的评价主体和评价方法：由市场部根据医院的品质情况，使用目的医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标
42、，即重视医院的硬性指标。1。2奖励标准如下：1在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同能够获得奖金10万元。2在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同能够获得奖金6万元。3在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同能够获得奖金4万元。1。3该年终奖金部门间详细分配办法如下：公司总经理、市场部和公司其他部门分别按下面比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。1。4市场部内部的年终奖金分配办法市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权该分配权，分配
43、的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只要分配权，分配权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分情况，其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。1。5其他部门内部年终奖金分配办法其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。2。根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励2。1在实现预定目的的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：奖励金额=预算金额实际发生的费用40%；2。2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；3。公司经营医院年终实
44、现利润提成办法根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。3。1奖励标准如下：1公司实现50万元100万元利润对应提成比例10%；2公司实现101万元200万利润对应提成比例15%；3公司实现201万元300万利润对应提成比例20%；4公司实现301万元400万利润对应提成比例25%；5公司实现401500万利润对应提成比例30%；6公司实现501万元以上对应提成比例35%。3。2该利润在公司部门间分配办法3。3该利润公司各部门内部分配办法假如部门只要部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。4。关于员工离任和辞退时年终奖金的发放办法该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如
45、中间员工离任，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目的医院的合同，进行提早核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。四绩效考核主体由于员工较少，能够实现公司负责人垂直管理，因而公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。整个考评经过本着充分沟通的态度进行，通过与员工的互相沟通实现业务的不断发展。因而，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改良缺乏，明确下一阶段努力方向和工作目的，各员工共同努力实现公司目的。五绩效考核载体绩效考核以工作总结周、月、季度、年的形式进行跟踪和反应及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要根据，要认真备案，并要员工签名。