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1、【热门】绩效考核方案集锦十篇【热门】绩效考核方案集锦十篇为了确保事情或工作有序有效开展，经常需要提早制定一份优秀的方案，方案属于计划类文书的一种。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是我整理的绩效考核方案10篇，希望对大家有所帮助。绩效考核方案篇1一、考核xxx年10月二、考核适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，合适公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不合适此考评，但能够引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的根据。第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。三、考核目的1、
2、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目的的实现。2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、赏罚、培训及职业规划等提供信息根据。四、适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，合适公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不合适此考评，但能够引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的根据。五、考评分类及考评内容1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15
3、%)迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承当加1分，无故推卸减1分典型事件加减分，或定期进行民主评议2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)六、绩效管理和绩效考评应该到达的效果1、
4、识别出出色的操行和出色的绩效，识别出较差的操行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；2、了解组织中每个人的操行和绩效水平并提供建设性的反应，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供根据。5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的根据；6、加强各部门和各员工的工作计划和目的明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公
5、司总体目的的实现。七、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终施行权归市场部。3、本制度生效时间为第八年。绩效考核方案篇2为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并到达实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知本人的职责和工作目的，以及知道完成部门予以本人的工作目的完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店到达最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，详细操作方法如下：一、考核目的通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以到达最佳工作状态，同时也使酒店到达最佳营运状态。二、
6、施行时间从年月日执行三、考核对象酒店全体员工四、考核办法1、为了简单有效的施行绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层领班、主管、管理层部门经理，考核比例为工资总额的30%。2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到本人的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现特别优秀时，最高分值为120分。4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；5、每月先由员工对本人本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基
7、础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目的考核和管理目的考核详见部门经理绩效考核表五、评估时间及形式每月号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。六、结果应用1、考核结果作为评选月度优秀员工的根据；2、考核评分标准为：120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励不超过部门总人数的10%；119分100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励不
8、超过部门总人数的12%；99分90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；89分80分为及格；员工将得到80%的绩效工资不超过部门总人数的10%；80分下面为不及格，员工将得到70%的绩效工资不超过部门总人数的10%。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪；连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。3、考核结果作为职务调整升迁、降职，薪资调整等有效根据；4、考核结果将进入到员工个人档案以备案5、考核结果将作为员工绩效工资的发放根据七、附件1、基础员工绩效考评表2、基础管理层绩效考评表3、部门经理绩效考评表绩效考核方案篇3一、总则一目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管
9、理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改良提高员工绩效，鼓励员工发奋向上，确保员工工作目的与公司目的保持一致，特制定本制度。绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工赏罚、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。二适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。三考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和奉献，兼顾公安然平静公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。2、岗职考核原则：以目的管
10、理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，捉住关键绩效指标和工作目的进行考核。3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核经过对员工公开，确保考核结果公平、公正。4、持续改良原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与施行，促进责任者对公司/部门/岗位目的的有效贯彻与实现，因而在考核中要注重对责任者的自我纠正和改良情况的评价。二、考核组织与责任一组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人包括主管副总
11、经理、各部室经理，下同的绩效考核施行方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作。2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和催促检查工作。综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、催促、检查和考核各部门对
12、绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负鼓励的统计。各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与施行；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。二绩效管理责任1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。三、绩效管理和绩效考核的程序绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的经过，其基本程序为：
13、制定绩效指标和目的值绩效构成经过指导绩效考核绩效面谈制定绩效改良计划。一制定绩效指标和目的值1、绩效指标和目的值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目的值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目的值。部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。2、考核指标设立的原则1可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3重要性：指标项不宜太多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各
14、期工作重点有所侧重，一般为8个；4一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准。3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目的工作成果考核、追加目的和任务指令性工作考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分栏目做相应的加分和扣分。各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。4、如考核期内总体战略规划和经营管理目的有重大调整，则绩效指标和指标值能够随之调整修订。二绩效构成经过指导各级管理者必须在下属绩效构成经过中予以有效的指导，并把下属在业绩构
15、成经过中存在的比拟突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为施行和改良绩效管理积累客观根据。三绩效考核各级管理人员在考核评分时，必须根据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。四、考核评定一考核周期绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定施行方案细则。二主管及主管下面人员月度考核流程五、月度考核结果运用一月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结
16、果的汇总，根据（公司薪酬管理办法）审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。二月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。培训期满仍不能到达原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。2、在全年度内，员工累
17、计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。六、考核结果管理一考核结果反应及沟通被考核者有权了解本人的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解本身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改良弱点。2、讨论被考核者产生缺乏的原
18、因，区分下属和管理者应承当的责任，以便构成双方共同认可的绩效改善点。3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改良计划如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等，并制订下阶段的目的，对下一阶段工作的期望达成一致意见。二考核指标和结果的修正绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。1当本制度的根据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改良的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。2当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当
19、的调整。三考核结果归档员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。考核经过中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其别人一律保密。四考核申述被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申述。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申述，综合办须在接到申述之日起五个工作日内，对申述者的申述给予答复。七、附则一本制度由综合办制定并解释，并组织施行。二本制度自*年4月21日起
20、执行。绩效考核方案篇4第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目的而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理对员工施行动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目的一致的管理经过。第5条工作目的为使工作成果到达规定要求而设定的目的。第6条关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目的的实现能否有效的规定尺度和衡量标准。第4章职责第8
21、条总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目的。2.审批公司年度或阶段性经营目的。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目的。2.拟定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目的。4.审批各部门负责人的工作目的、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。2.拟定分管部门负责人的
22、工作目的、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。第11条各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第12条各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第13条员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目的、绩效指标和标准。第14条人力资源部1
23、.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理经过符合规范操作要求。4.就绩效管理经过的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理经过构成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目的及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目的为绩效导向，以支持工作目的达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理经过的施行，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定;于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方
24、面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1.建立（绩效管理手册）的部门包括：1本部各部门；2本地分公司；3异地分公司、分店各部门。2.（绩效管理手册）采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.（绩效管理手册）的内容包括但不限于：1所属部门各岗位的（岗位讲明书）；2年度或阶段性的（工作目的管理责任书）；3“关键绩效指标明细表；4“绩效管理日志；5“绩效面谈指导记录表；6“绩效信息数据采集表；7（绩效评估报告）。4.确保参加（绩效管理手
25、册）中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。5.各部门每月25日至30日将（绩效管理手册）送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完好的绩效管理区间应包含下面内容和阶段。1设定工作目的。2设定关键绩效指标、标准和统计方法。3制订工作计划和进行绩效面谈。4中期改良指导。5绩效评估与面谈。6绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改良指导与修正。第18条设立工作目的1.根据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的。部
26、门的工作目的由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目的。当业务状况须构成阶段性成果时，应设立阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目的。3.设定年度工作目的或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目的的达成。4.设定好的工作目的应与责任人签订“工作目的管理责任书，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则1关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠
27、道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。2设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目的的实现，否则视为无效指标标准。3设定的关键绩效指标和标准必须知足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度1财务类指标。指从财务管理的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。2顾客含内部顾客类指标。指从顾客与关联方的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。3内部经营业务流程类指标。指从主干业务流程的角度影响目的达成和绩效水平
28、的指标，可列为但不限于内部经营经过类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。4学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、赏罚等。3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目的的达成，即当各项指标达标时，能够确认工作目的达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目的的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表，经员工直接上级确认
29、和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.公司制订绩效考核计划一见附表来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划二见附表考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开场时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：1绩效管理区间和流程；2工作目的、关键绩效指标和达标标准；3目前的准备状态和可使用资源情况；4达成工作目的、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目的和到达关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如
30、有分歧，可围绕上一级工作目的达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目的、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目的的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈指导记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。第21条中期改良指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水安然平静工作状况，及时把握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目的和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于：1能力缺乏与技
31、能欠缺；2客观情况转变，完成工作部门难度加大；3个人情况变化。3.进行中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改良指导。4.进行中期改良指导的方法包括但不限于：1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作计划；5参加培训。5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈指导记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.通过改良指导仍无法达成工作目的、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目的、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目的的实现。7.工作目的、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目的
32、管理责任书和“关键绩效指标明细表，报经直接上级确认、隔级上级成认。第22条绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：1工作按计划完成的进度和效果；2设定的各项关键绩效指标的达标情况；3设定的工作目的的达成情况；4其他能够反响绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析1绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。2直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目的、指标标准达成状况。3.绩效评估等级1优秀
33、指达成制定的工作目的，到达且超过制定的关键绩效指标标准。2合格指达成制定的工作目的，到达制定的关键绩效指标标准。3有待改良指未达成制定的工作目的，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导能够达成。4不合格指未达成制定的工作目的，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，判定其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上级构成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部分店行政人事部门审核与备案。5.绩效面谈1绩效评估结果构成并经隔级上级和人力资源部行政人事部门审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：工作目的和关键绩效指标的达标评估结果；绩效管理区间内的工作表现优
34、点；绩效管理区间内的工作表现缺乏；工作改良方法、途径和计划。2员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部行政人事部门申述，获得答复为最终回复。3绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈指导记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第23条绩效评估结果输出1.赏罚输出1绩效评估等级评定为优秀的，根据员工基本工资标准，给予0.10.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额奖励系数。2绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。3绩效评估等级评定为有待改良的，根据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。4绩效
35、评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内能够改善，则根据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未构成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令构成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：1关键绩效指标的设定不能促成工作目的达成的，
36、员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；2绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；3员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条记录1.（工作目的管理责任书）、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈指导记录表、绩效信息数据采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。绩效考核方案篇5一、绩效考核的目的为保证公司经营目的的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的根据，特制定本方案。二、绩效考核的时间物业人员
37、的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排如下表所示。绩效考核时间表绩效考核时间安排备注类别名称季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日10日详细的绩效考核时间由人力资源部负责安排和通知。第二季度绩效考核7月1日10日第三季度绩效考核10月1日10日第四季度绩效考核1月1日10日年度绩效考核年度绩效考核12月25日1月5日三、季度绩效考核的内容与施行季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描绘、工作目的和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，根据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。一管理人员绩
38、效考核管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核的内容表考核要素简单解释评分标准权重类别要点业绩目的达成度季度内工作目的和预算达成情况A.超过目的；B.到达目的；C.尚可；D.欠佳；E.落后25%工作品质工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目的所用的方法能否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差监督检查力度任务传达能否及时，任务执行经过监督能否到位A.很好；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差业主满意度业主对物业管理工作的满意程度A.非常满意；B.满意；C.尚可；D.不满意
39、；E.很不满意能力领导统率能力组织鼓励下属克制困难、完成目的的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%企划创新能力捉住核心问题，开拓新思路的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差判定决策能力把握全局，迅速做出判定，并进行决策的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差沟通交际能力通过沟通解决问题和协调指导下属工作的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差洞察应变能力洞察问题本质，及时有效地处理危机事件的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差培训指导能力有针对性地培训下属，帮助下属成长的能力A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳
40、；E.很差品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差20%个人修养做事公平、公正，被员工尊重的程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差部门协作在公司目的的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差知识管理技能把握的.管理基本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差25%专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差一
41、般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差行业知识物业行业经营管理类知识把握程度A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差发展潜力个人进取心、学习能力等A.潜力宏大；B.有潜力；C.普通；D.缺乏；E.太差讲明：A5分；B4分；C3分；D2分；E1分二普通员工绩效考核普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。普通员工绩效考核内容表考核要素简单解释评分标准权重类别要点工作能力工作质量季度内工作目的实现情况和任务完成质量A.超过目的；B.到达目的；C.尚可；D.欠佳；E.落后40%工作效率工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘；B
42、.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目的所用的方法能否科学、合理、合法和规范A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%个人修养尊重别人的程度A.非常尊重；B.尊重；C.一般；D.不尊重；E.很不尊重人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差知识专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.
43、普通；D.缺乏；E.太差30%一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差行业知识物业行业经营管理类知识A.很丰富；B.丰富；C.普通；D.缺乏；E.太差讲明：A109分；B87分；C65分；D43分；E21分三季度绩效考核等级划分根据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，详细等级划分标准如下表所示。员工绩效考核等级划分表等级名称得分范围分赏罚措施A级90100浮动工资上浮15%B级8089浮动工资上浮10%C级7079浮动工资上浮5%D级6069浮动工资不变E级60下面浮动工资下浮5%讲明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一
44、个季度。新季度绩效考核结束后，根据新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。四季度绩效考核施行各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的根据，一份留存，年终汇总后存档。四、年度绩效考核的内容与施行一年度绩效考核记分标准年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其根据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部赏罚记录两部分。人力资源部赏罚记录得分标准，如下表所示。人力资源部赏罚记录得分标准赏罚记录名称赏罚记录加减分标准奖励嘉奖加5分记功加10分记大功加
45、15分惩罚警告减10分记过减15分记大过减20分注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加10分二年度绩效考核总分计算方法总分=本年度四个季度绩效考核得分之和80%+人力资源赏罚评分20%三年度绩效考核等级划分公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。年度绩效考核等级划分表等级名称得分范围赏罚措施A级前5%奖励1000元B级前15%除去前5%奖励500元C级前30%除去前15%奖励200元D级前90%除去前30%不奖不罚E级后10%罚款500元，考虑辞退四年度绩效考核的施行公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。五、绩效考核结果的应用财务部根据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度
46、绩效考核结果确定员工年终奖金数额。部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优秀人才。人力资源部运用绩效考核的结果调整员工构造，优化人员配置。六、绩效考核结果申述本公司绩效考核结果申述一律采用员工向人力资源部递交“绩效考核结果申述表的形式进行。“绩效考核结果申述表示例如下表所示。绩效考核结果申述表编号：日期：年nbs绩效考核方案篇6为建立有效的绩效鼓励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保20xx年度工作任务的顺利完成，特制定本方法。一、考核对象：办公室全体成员二、考核指标及权重一办公室主任1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关