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1、肯德基在中国市场发展形式的研究与分析肯德基在中国市场发展形式的研究与分析第二章肯德基商业形式2.1肯德基中国市场现状1987年11月13日，一家央字头平面媒体头条出现（肯德基家乡鸡快餐店在京开业）这则新闻。人们没有料想到，这个初来乍到的洋快餐，日后有如何的成就和辉煌。那天，以中国首都为起点，肯德基开场了它的中国之行。此后，肯德基餐厅在中国如雨后春笋般扩张，到2000年餐厅已达400家，此后愈加速发展，2002年700家;2004年1000家;2020年3000家;如今肯德基连锁餐厅已达4700余家，店数的迅速增长让大家感遭到了她的速度。尽管肯德基在快餐连锁业占据了不可替代的领跑地位，但是我们仍
2、然能够从她发展的历程中看出她的慎重与扎实。肯德基在中国的餐厅数从1到1000，用时占据了肯德基在中国发展整个进程的63%，17个年头。历经了探索、苦练，夯实基础之后，才开场突飞猛进扩张店数。肯德基在店数破千之后开场发力，用6年的时间打造2000家新店，使得店数扩张到3000;随后趁胜追击，仅仅2年时间，就将店数又扩张到4000家。同样是1000家店，最初的1000家和近期的1000家，却是17年和2年的差异。(见图2-1)2.2中国市场竞争现状2.2.1肯德基和麦当劳在中国的竞争状况简述在中国,麦当劳是肯德基最重要且有强大竞争力的对手。最初来到中国市场时，这两者并无太大差距。都是洋快餐，都是一
3、样的经营形式，包括餐厅营运的各项标准及操作流程也并无太大不同。然而，真正拉开距离却是在后面发展的经过中，肯德基忽然发力，通过一系列合适于中国的营销策略、产品策略，将麦当劳远远的甩在了身后，使其只能成为在西式快餐连锁业的市场追随者。肯德基与麦当劳竞争状况的数据比照可见表2-1:而从城市分布上来看，肯德基显然用一张大网，网住了中国大陆的各个角落。在中国，肯德基的餐厅网络已覆盖了全国800多个城市(包括地级、县级市)，这也是肯德基将来扩张的趋势所在除了继续保持在一二级城市的平稳发展，还要继续向四五级城市、乃至六级城市和乡镇进发。麦当劳则是继续坚守在一二级大城市，尽量紧跟肯德基在大城市的发展速度。然而
4、，无论是从进入新城市的力度，还是从开店速度来看，麦当劳都显得力不从心，开店数量远远落后于肯德基。十分是三级下面的城市，这些地方由于消费能力有限，不能和大城市相比，一旦肯德基先行进入，麦当劳再跟进就会面临和肯德基进行剧烈的竞争，存在营业额不理想，开店难以成功的风险。当然，肯德基之所以在中国能够发展如此迅猛，还和她在中国独特的产品策略、营销策略、开发策略已经各种公益事业等等息息相关。2.2.2竞争理论在肯德基的应用迈克尔.波特(MichaelPorter)在上世纪80年代提出了注明的波特五力模型，他以为在任何行业中，都存在着五种不同气力来影响着行业内的竞争规模和程度。这五种气力分别为:同一行业的不
5、同品牌和企业间的互相竞争;替代品竞争实力;潜在的新进入者的威胁;卖方议价实力和买方议价实力。在这五种气力的共同作用下，将会对一个产业的综合吸引力产生一定影响。由于波特五力将行业发展经过中的很多因素都会聚在一个相对简单、便捷的模型中，并能够基于此模型来分析一个行业的现状十分是竞争态势。因而，很多企业都利用波特五力模型来作为分析行业竞争现状并进一步制定竞争战略的有效工具。而对于肯德基所处的中国快餐连锁行业来讲，同行业不同品牌不同企业间的竞争尤为突出，也是核心的竞争;其他四种行业竞争的作用力相对较弱。首先，从潜在的新进入者的威胁来看:当前在中国市场上，肯德基和麦当劳已经占据了绝大多数的市场份额，不管
6、从企业规模、餐厅网络覆盖范围、产品生产和配送的系统标准流程甚至在与房产或商业所有人签署的租赁合同中的排他条款上，都设置了相当坚实的进入壁垒。所以，即便是国际或国内有一定品牌知名度并且资金实力雄厚的竞争者，想要进入也必然会承当相当大的风险。从肯德基和麦当劳当前的开店速度以及营业状况来看，都同行业预测的持平。因而，对潜在的新进入者已经没有多少吸引力。肯德基如今毫无疑问的成为了行业的领跑者，且随着餐厅数量不断增加，利润和成本的控制不断趋于成熟和稳定，潜在的新的进入者可能将永远无法追上肯德基的步伐，这或许就是对外来进入者最强有力的抵挡。其次，从卖方议价实力来看，由于肯德基不断快速扩张，规模和实力都相应
7、成长，对于整条产业链上下游的需求都愈加完好，因而，与产业链内各类供给商通过合理的定价，行程一条愈加坚固和合理的产业链至关重要。这不仅是合理控制成本的关键环节，也是对连锁快餐这个产业的保护。其三，从买方议价实力来看，目前消费者大多都能接受西式快餐的价格定位，随着经济发展水平的提升和消费者用餐习惯的改变，消费者对快餐行业食品水平的定位以及产品多样性、服务水准等，都将有相应的提高。但目前此竞争力还相比照较弱。其四，从替代品竞争实力来看，肯德基和麦当劳都是历史悠久，在消费者心目中有着先入为主不可替代的地位，故来自替代品竞争的威胁还是非常微弱的。综上所述，这四种竞争作用力都是比拟微弱的，而行业内不同品牌
8、不同企业的竞争则是相当剧烈的。从店面的扩张、新产品的开发和推广、平面、电视、网络媒体广告的投放、产品的促销策略、服务流程的优化和服务水平的提升等各个方面，肯德基和麦当劳可谓精益求精、互不相让。因而，对竞争对手的竞争行为进行预测和评估，确定他们会采取的行动和该行动会到达的效果以及本身能否有能力还击前，首先还是应该对整个产业及市场进行详细的分析，否则将无法准确的、深化的理解竞争对手的行为，也容易忽略掉其他竞争对手的入侵或愈加广泛的竞争作用力。当然，对整个产业的分析和对竞争对手的行动进行预测和评估，这两者是相辅相成、相互融合的，由于产业就是由许很多多的竞争者所共同构成的。这两种分析的目的，也是为企业
9、制定相应的策略，保护企业的竞争力十分是核心竞争力不受影响。2.3肯德基的商业形式2.3.1品牌及企业文化肯德基品牌从最初鲜为人知的洋快餐进入中国，到成为如今家喻户晓的知名快餐连锁品牌，历经了27年的时间。“80后的同龄人可如今仍然明晰的记得，小时候在家长的带领下第一次来到肯德基的开心的心情和肯德基当时的样子。那个时候到肯德基餐厅用餐，对于大多数家庭来讲，算是一种奢侈，更是对孩子的奖励。而如今时间的车轮带来了“90后“00后，到肯德基餐厅用餐就已经成为我们80后成长中的那份年少的回忆。曾经在肯德基餐厅发生的很多场景至今都记忆犹新:开学前在肯德基餐厅赶写暑假、寒假作业;周末同学出去游玩的集合地点、
10、最干净整洁的“公厕、举办生日聚餐的必选之地扎根中国27年的肯德基品牌如今已经不再是当年遥不可及高高在上的“高级西餐，而是变身为无处不在、触手可及的亲密伙伴。27年前，在肯德基的菜单中，还仅仅只要原味鸡、土豆泥、可乐等8种产品。当时的人们甚至肯德基本人都无法设想，会有人到餐厅里点餐时讲道“来碗粥，来根油条。但如今，当时很多看似完全不靠谱的事情却实实在在的变成了现实。2002年，在肯德基的早晨菜单中，第一次尝试推出了各种粥;2003年，传统的中国名吃“烤鸭以“老北京鸡肉卷的名字出如今了肯德基的菜单上;而后，肯德基对中国传统美食的热忱一发不可拾掇，油条、豆浆、米饭、烧饼各种中国老百姓平常在家常饭中能
11、吃到的美食，都出如今肯德基的餐厅中。肯德基立足中国，融入生活的新理念开场逐步深化消费者心中。27年前，人们想到肯德基，绝大多数都是只要假日、周末或者在孩子考试取得好成绩后的一种奖励。时至今日，无论是早餐、午餐、晚餐、还是夜宵，人们都会优先想到肯德基。哪怕是在外开车一个电话就能够随时享用肯德基的美食，如今网上订餐也愈加风行。因而，消费者选择肯德基，早已不再是一件奢侈、难得的事情。到肯德基用餐也已经完全没有最初那种隆重感，反而是工作或出差等匆忙间就能解决的一顿便饭。随着肯德基在中国市场上覆盖范围越来越广，人们想选择肯德基不需要在路途上花费过多时间，在人们的视线范围内，通常几分钟甚至几步路就能够看到
12、一家肯德基餐厅。27年前，人们提到肯德基，想到肯德基，尽管觉得再高级，也不过只是一家提供快餐服务的餐厅。现如今，肯德基在中国市场的社会公益事业上，做出了很多突出的成绩。与中国篮球协会共同主办的“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛到今年已经是第十二个年头。除此之外，在当今这个社会公益备受质疑、公众广泛关注又容易遭到挑战的年代，肯德基克制重重困难，积极发挥一个行业领跑者应有的社会作用，与中国青少年发展基金会合作成立了中国肯德基曙光基金，如今也是第十三年了。更值得称颂的是肯德基有中国扶贫基金会共同进行的“捐一元，献爱心活动，历年来帮助了无数偏僻山区的贫困学生家庭。为他们求学和生存提供长期赞助，从精神
13、到物质给予了山区小朋友真心的关爱。所有这些成果，都是成千上万的肯德基人一起共同努力的结果。肯德基的员工自参加肯德基的第一天，就开场遭到企业文化的影响和熏陶，所以企业文化也是肯德基在中国成功的一个导向性因素。肯德基所属的中国百胜集团的愿景是:打造向全世界提供优质餐饮的全球性标杆企业。打造以“认同鼓励出名的企业文化，每位员工都能有所奉献:其一，在日常工作中，时刻推动“群策群力，百战百胜的领导原则;其二，使百胜成为吸引最优秀人才的企业;其三，每月共都是“ABR(AchievingBreakthroughResults)黑带高手，并疯狂地追求窍门。以卓越和统一的营运体系为基石在全世界打造充满活力与朝气
14、的品牌:其一，在每一家餐厅为每一位顾客展现为客疯狂的精神;其二，在世界各地打造“弥漫盛世;其三，始终了解顾客，持续扩大，永远领先。充满博爱之心的企业:其一，敞开时机之门，互相提携成长;其二，真心关心世界，透过“世界饥饿救济项目拯救生命。百胜的成长之道见图2-2。2.3.2肯德基的经营架构连锁经营指若干经营同类商品或劳务的企业以一定组织形式联合，并进行专业分工、集中管理，将这些独立经营变成规模经营，构成规模效应。其本质是层层发展下线。肯德基餐厅在中国以外的地区大多采用加盟连锁的方式来经营。而在中国则采用直营连锁为主、部分市场合资、逐步扩展特许加盟连锁的方式经营。连锁经营形式(1)直营连锁/正规连
15、锁首先，必须是同一资本下所设立的连锁店，这也是直营连锁同特许连锁、自由连锁之间的本质区别;其次，经营管理高度的集中统一;其三，统一的核算制度。(2)自愿连锁/自由连锁自愿连锁是由多个企业共同构成的、为了到达大家一致认可的经营目的而缔结起来的企业经营形式。每一个连锁店都以独立法人形式设立，高度自主。所有成员店独立核算，属于经营形式中的横向结合。(3)特许连锁/合同连锁/契约连锁/加盟连锁这是通过合同的约束将一个公司与其加盟商结成一个经营共同体的形式，简单的讲就是将连锁店的经营权特许受权给加盟商的形式来进行连锁经营。本文所研究的主要对象肯德基，在其庞大的餐厅阵营中，就包含了很多家特许加盟连锁餐厅。
16、1.肯德基餐厅的经营架构(1)直营连锁由其母公司百胜餐饮集团中国事业部旗下的肯德基品牌，直接在各地设立分支机构的方式开设新店，直营餐厅的法人同样是中国肯德基品牌法人。所有直营餐厅根据地域范围，在全国划分为若干分公司，每个分公司所辖的肯德基餐厅都统一进行财务核算。(2)合资改革开放初期，几乎所有中国行业不允许外商独资，所以1987年就进入中国的肯德基在没有更多项选择择条件下，只能够依托当时在肯德基所设立的地区里面比拟有实力和知名度，并且有一定政府关系的国有企业来进行市场的开拓，与他们共同出资、合作，在当地设立肯德基分公司。这些当地的合资方利用本人手中所拥有的政府资源，来帮助肯德基进行一系列设立合
17、资分公司所需要手续的办理，同时还和肯德基共同进行新餐厅的选址，寻找设备、原材料的供给商以及知足餐厅货物存放需求的仓库等等，甚至帮助其招募员工。例如肯德基进入上海时的合资方为新亚集团。该集团遭到上海市政府的优待，有利于肯德基这个外来品牌的立足。从肯德基在中国的这些合资伙伴能够看出，在他们身上都有两个重要特征。首先都是国有企业，其次合资方本身就涉及餐饮业和零售业。他们除了有很多现成的资源能够提供应肯德基，比方供给商、甚至仓储地点等，更大的优势是他们在本身经营中所拥有的行业供给链、对口政府资源等等，都为肯德基在当地设立分公司和餐厅提供了相当大的便利。这些合资方都为当时肯德基在中国市场的平稳起步提供了
18、很大的帮助，为其在中国市场站稳脚跟节约了很多时间，省了很大的力气，能够讲是为肯德基如今打下中国这片江山做出了不可磨灭的奉献。在肯德基最初来到中国时，所采用的战略是在同一的标准下有自主性的寻求发展，在各个合资公司所处的地区力求大规模开拓市场，扩大餐厅覆盖范围，已到达全国市场的共同发展。随着中国肯德基规模的越发壮大，需要统一起各个直营及合资市场，树立onesystem的新局面。(3)特许加盟连锁由百胜餐饮集团受权给加盟商，加盟商作为独立法人经营肯德基餐厅。当肯德基寻求到成功的商业经营形式后，其面临的问题就是怎样快速地复制这种经营形式，以达成规模快速扩张的目的。经过一段时间的探索和实践，最终锁定直营
19、及“不从零开场的特许经营方式。但是，不管是直营餐厅还是特许加盟连锁餐厅，为保证品牌管理品质，肯德基采用了OneSystem的管理形式，即统一系统。除了所有加盟餐厅必须和直营餐厅采用一致的餐厅形象展示、员工制服以及售卖菜单之外，肯德基还对特许加盟连锁餐厅提供和直营餐厅同样享有的强大的支持体系:其一，品牌优势:肯德基已在中国发展成规模最大的快餐连锁企业。其二，一流营运管理:肯德基的营运管理系统科学、详细且成熟;经太多年经历累积的营运管理团队以及全面系统的营运考核和追踪体系。其三，全方位的训练课程:加盟商在接手餐厅前，肯德基会对其进行餐厅各项操作流程及基础的管理培训;在经营期间，还会对加盟商进行持续
20、的营运训练和管理培训。其四，强大的市场策划及宣传:肯德基在全国范围内都有大规模的电视、平面、网络及各类社会媒体的强势宣传，以及多彩多样的企划活动。其五，统一的采购和配销:肯德基乃至百胜其他品牌都使用百胜集团下设的百胜物流进行统一配送。其六，产品开发和食品安全:肯德基拥有本人的专业的新产品研发团队及严格的食品安全管理体制。其七，财务系统支持:除了对加盟商提供专业的财务咨询外，还协助加盟商进行银行贷款等服务。其八，公共事务支持:为加盟商提供专业的公共事务支持及协助其处理危机事件。通过肯德基这些年的发展成果能够看出，这样的经营形式是适用于中国市场的。固然连锁经营源于美国肯德基，但是在中国，肯德基从市
21、场的实际情况出发，立足中国，为其而改变，具备了成功商业形式应有的客观性和动态性。2.3.3肯德基的新店开发及设立首先，需要了解的是设立一家肯德基新店是通过一种如何的流程来达成的。通过图2-3得知，一家新店的开业是需要多个部门配合完成的。其中最关键和核心的部门就是开发部。中国百胜，包括肯德基在内的所有品牌的开发都是由开发部的三个职能团队共同完成的:新址开发团队、网络规划团队以及资产管理团队，这三个团队共同构成了开发部。新餐厅的选址是肯德基发展的关键环节，一个好的选址是餐厅成功的一半，甚至一多半，除了对营业收入的帮助外，还能够版主肯德基品牌形象深化消费内心，提升消费者对品牌的认知度和关注度。十分是
22、在中国发展的初期，餐厅是顾客直接获取用餐体验，感受品牌特色的地方。这种用餐体验和对品牌的认知，共同构成了肯德基在消费者心目中的品牌形象。肯德基在哪里开店，在同一个商圈或同一区域以如何的优先顺序开设几个分店，这些都对于品牌形象的树立具有非常重要的作用。因而，开店必需要根据一定的优先准则，以确保从对品牌的扩展速度和开店品质，保证每一家新店都能够发挥其最大的影响力来拢住其所在的区域的顾客群体。1.新店选址一家肯德基新店能否成功能否获取较高的利润，选址能够讲是最为关键最为核心的因素，具有极高的重要性。下面几个方面，是肯德基开发团队在进行肯德基新餐厅地址选择时会主要考察的:其一，能见度(Visibili
23、ty):很多企业都通过各种媒体，如电视、电台、网络、平面甚至路牌、公交站等等，发布大量的产品广告，以此来到达频繁出如今消费者视野中，让消费者通过潜移默化的方式，不断加深对品牌的印象的目的。当然这种方式也非常适用于肯德基，这为肯德基在树立品牌的形象，将品牌的营销方案变为现实等方面都提供了良好的平台。而对于肯德基餐厅来讲，餐厅在城市中的存在，本身就为消费者提供了非常直观、真实的品牌展示，就是肯德基本身的广告效应。由此可见，消费者通过看到肯德基餐厅、走进肯德基餐厅、在餐厅消费、体验餐厅的用餐环境、享用美食、享受餐厅提供的服务等等，都能够提升品牌在消费者心目中的好感。基于此，一个餐厅优良的能见度可谓非
24、常重要。其二，可达性(Accessibility):消费者即易看到肯德基餐厅标识，又易到达并进入餐厅。要求餐厅位置便于消费者进入，不能可望而不可及。其三，便利性(Convenience):便利性对于一个连锁餐厅能否能够达成其营业目的也是必须的。不可否认，顾客在选择到哪家餐厅用餐时，餐厅的知名度是一个品牌的优势，但与之相比更能够促使消费者做出决定的，则是便利性，也就是讲消费者在初步选择了到哪家餐厅用餐之后，能否容易看到餐厅和快速进入餐厅才是让消费者做出最终决定的因素。正由于如此，多年来，肯德基的选址基本都是遵循首先到商业繁华的商圈、消费频次较高地段和中高档的大规模居民区的原则。同时，近年来肯德基也建立并一直在执行品牌的策略联盟体系。比方和人人乐、乐购等综合性超市的策略联盟等。这样不仅能够接扩大经营范围，构成多种业态，也能够互惠互利,到达双赢。2.网络规划网络规划是肯德基区别于行业内其他企业，甚至是更广泛的其他零售业的选址流程中最重要的一个环节部分，能够讲是肯德基独有的一个智能团队。肯德基开发部有专门的网络规划团队来从事这项专业的工作，在肯德基即将进入一个新的城市或者新的地域之前，网络规划团队的工作人员会投入大量的时间到该城市或地区进行实地的调查和评估，对所有肯德基已经进入的城市或地区也都会定期