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1、第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统的定义系统是指由若干要素以一定构造形式联合构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、构造、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素根据横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、经过监测、问题诊断、进度控制、人员鼓励等功能的有机整体。一组成要素1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体如今绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。2.绩效指标
2、是考评的内容，是被考评者承当的工作职责与内容的定量或定性化。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标尤其是关键绩效指标KPI是从企业战略目的中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目的的实现。3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了根据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。二构造方式绩效管理系统的构造方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开根据企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，
3、由绩效考评详细体现。纵向分解是指层层落实战略目的，体如今绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。各司其职，目的分解、层层推进二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系主要体如今绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。一工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI以及岗位胜任特征指标PCI等。员工绩效是员工工作的结果或经过以及经过中表现出来的能力和态度的差异。二绩效管理为员工培训提供了根据，员工培训需求的来源有：工作分析：提供了员工胜任工作的标准能力水平绩效考评的结果：反映了员工现有水安然平静标准水平的差距。三绩效管理为人员配置提供了根据对员工的特点，能够
4、运用两种测量评定方法：1.人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；2.是绩效考评技术，即对员工的行为、工作经过及工作成果进行考察。绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。四绩效管理是薪酬调整的根据在实际工作中，可从下面两个方面运用考评手段：1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他详细要求如工龄、职务等，确定其应调整的幅度和工资量。2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三、绩效管理系统设计目前被广泛议论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目的管理MBO、关键绩效指标KPI与
5、平衡计分卡BSC。目的管理ManagementByObjectives企业最高领导制定一段时期内的总目的，然后层层落实，要求各级领导和员工分别制定目的和保证措施，构成一个目的体系，并把完成的情况作为部门和个人的考评根据。1.目的管理的基本思想概括为下面三个方面：(1)以目的为中心。明确的目的是有效管理的首要前提。(2)强调系统管理。强调目的的整体性和一致性。(3)重视人的因素。目的管理是一种介入式、民主的、自己控制的管理形式，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理方式。2.目的管理的经过一般分为下面几步：建立目的体系、组织施行、考评结果、新的循环关键绩效指标KeyPerformanceIn
6、dicationsKPI定义和衡量企业目的的经过，就是KPI产生的经过。任何企业都能够至少在三个层次上阐述其组织目的：愿景、战略和战术。1.愿景或者责任是表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目的是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目的的实现，企业进一步到达愿景。3.战术目的是战略目的更详细化的表述。KPI的精华，或者讲是对绩效管理的最大奉献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。其弱点主要是：固然它正确地强调了战略的成功施行必须有一套与战略施行严密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩
7、效目的分解到企业的基层管理及操作人员。没有提供一套完好的对操作具有详细指导意义的指标框架体系。四、企业绩效管理系统的构造设计根据绩效管理进行的前后顺序，大致能够把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反应体系。一绩效指标体系按重要性大小，能够把绩效指标分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI等；PositionResponsibilityIndicator,PRIPositionCompetencyIndicator,PCI按企业层级分类，能够分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要
8、是从以上这两个维度进行构建。二考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者确实定、考评方式方法、考评程序确实立、考评信息数据的采集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。三结果反应体系根据考评结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工鼓励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳资关系调整等。五、绩效管理系统设计的详细步骤一前期准备工作主要有：明确企业的战略目的，进行工作分析以构成工作讲明书，在工作讲明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。二指标体系设计第二单元详解首先根据企业战略目的的要求，设计企业层面的KPI，然后分解到部门、班组以及岗位；根据工作讲明书内容设计岗位职责指标PRI；根据岗位
9、胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标WAI，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。三绩效管理运作体系设计第三单元详解主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。四绩效考评结果反应体系设计第四单元详解主要体如今绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。五制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。第二单元绩效考评指标体系设计一、两种建立绩效指标的方法一基于经济增加值EVA的绩效指标EconomicValueAdded,EVA企业税后净营业
10、利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。以EVA为基础，建立了一套绩效管理与薪酬鼓励体系4M，即评价指标Measurement、理念体系Mindset、鼓励制度Motivation、管理体系Management。EVA体系的核心思想是“基于平衡价值观之上谋求股东价值最大化。EVA体系的鼓励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。二绩效棱镜绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益
11、相关者奉献、战略、流程和能力。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供给商、监管部门以及组织所在的社区。二、关键绩效指标体系的设计企业层面KPI来源于企业战略目的或者企业年度重点工作计划。P268表4-1一战略地图战略地图用来描绘“企业怎样创造价值。通过战略地图，能够建立起企业的关键绩效指标，可以以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这
12、些指标的测评，高层管理者就能够看出战略施行进程战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目的项目，再根据目的项目的实际情况，通过KPI来追踪目的的完成情况。二任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目的，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268表4-2任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。P269表4-3三目的分解鱼骨图在绩效管理中
13、，通过运用鱼骨图进行目的分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门班组、岗位战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目的有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，知足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。三、确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则Specific：KPI必须是明确的，详细的，以保证其明确的导向性可测性原则Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则Attainable：必须是能够到达
14、的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性相关性Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目的密切联络，不然也就谈不上关键指标时限性原则Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。四、关键绩效指标的内容一般来讲，完好的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。五、关键绩效指标的分解根据考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与根据，还能够进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。六、岗位职责指标的设计PRI主要是根据部门和岗位的工作
15、讲明书中的“岗位职责、工作内容归纳总结提炼而成的七、工作态度指标的设计WAI态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，能否有干劲、有热情，能否忠于职守，能否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。八、岗位胜任特征指标的设计PCI岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者到达的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般能够通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用
16、于组织的考评，也适用于对人的考评。九、否决指标NNI否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于假如这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。十、绩效指标库指标库的建立，可根据企业组织层级的角度建立。企业层面的KPI、NNI，部门的KPI、NNI、PRI，班组的KPI、NNI、PRI，岗位的KPI、NNI、PRI、PCI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法NNI和讲明法。第三单元绩效管理运作体系设计绩效管理运作
17、体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立一考评组织部门的建立1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权利机构，主要职责包括：(1)领导和推动企业的绩效管理工作；(2)研究绩效管理重大政策和事项，(3)设计方案与施行控制； (4)解释现行绩效管理方案的详细规定；(5)临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。2.绩效日常管理小组详细负责日常的绩效管理工作，比方企业、部门KPI指标数据的采集、指标考核分数的核算等。包含战略规划部、财务部、人力资源部。二考评的组织施行1.横向分工2.纵向组织二、考评方式与方法设计一考评方式与方法1.根
18、据指标类别不同选择合适的考评方式(1)考核考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。(2)评议评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。2.根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式(1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。(2)360度考评。二PCI考评适用于360度考评或180度周边考评即由员工上级和员工同级对员工进行考评。基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目的，又要设定胜任发展目的。可分为下面几个步骤：1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线
19、。2.考察员工与其所在岗位的匹配程度岗位胜任特征模型员工胜任特征水平线胜任特征项目分值gi，实际表现fi员工PCI打分fi由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同即gi不同，所以不能直接比拟不同员工间的PCI打分值即fi值，为了比拟不同员工间的PCI水平，需要进行下面处理，如令：T=100?iigf将T作为员工的PCI考评成绩，能够比拟不同员工的PCI绩效水平高低。三、绩效合同与绩效考评表格设计绩效合同是考评的根据，其内容一般包括：工作目的的描绘、员工认可的工作目的及其衡量标准等。绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。四、绩效考评的程序
20、一确定考评指标、考评者和被考评者二确定考评的方式和方法三确定考评的时间四进行考评五计算考评的成绩六绩效面谈与申述七制定绩效改良计划第四单元绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反应体系设计一绩效反应面谈程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.讲明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目的考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，十分是优势与缺乏，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改良的方面，进行深化的讨论，并达成共鸣。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目的。7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的
21、问题进行讨论，提出详细的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。二绩效反应面谈技巧1.考评者一定要摆好本人与被考评者的位置，双方应是具有共同目的的沟通者，具有同向关系，双方是完全平等的沟通者。面谈不是宣讲，是沟通。2.通过正面鼓励或者反应，关注和肯定被考评者的长处3.要提早向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4.应当鼓励被考评者介入讨论，发表本人的意见和看法，以核对考评结果能否适宜5.针对考评结果，与被考评者协商，提出将来计划期内的工作目的与发展计划。二、绩效考评结果的应用结果能够作为培训、人事变动、薪酬变动的根据。绩效考评和培训系统的联络主要体如今培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
22、基于绩效考评结果的薪酬变动主要表如今薪酬等级的变动和奖金额度确实定两个方面。第五单元绩效管理系统的诊断与维护诊断的详细内容包括：1.对管理制度的诊断。2.对绩效管理体系的诊断3.对绩效考评指标体系的诊断4.对考评全面全经过的诊断5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来讲，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷讲明、主体部分以及意见征询。第二节平衡计分卡的设计与应用一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目的逐层分解转化为各种详细的互相平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同
23、时段的考评，进而为企业战略目的的完成建立可靠的执行基础。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。一财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。可以根据企业的详细要求，设置愈加详细的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。二客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润奉献率。三内部流程指标主要包括三个方面：1.评价企业创新能力的指标，新产品、开发如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争
24、对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全知足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反响时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目的联络起来。四学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、
25、员工培训次数、员工知识水平等；2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能获得的信息与期望所需要的信息的比例等；3.评价鼓励、受权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。二、平衡计分卡四个方面的关系1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体如今财务指标上。2.四个方面不是互相独立的，它们之间存在某种“因果关系，比方：由于关注员工技能的提升，会使得产品的经过质量和生产周期得以保证，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标资本回报率得以提高。三、平衡计分卡的特点平衡计
26、分卡最突出的特点是：将企业的愿景、责任和发展战略与企业绩效评价系统联络起来，它把企业的责任和战略转变为详细的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比较的优点，这些优点突出表如今下面四种“平衡上：一外部衡量和内部衡量之间的平衡二期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡三定量衡量和定性衡量之间的平衡四短期目的和长期目的之间的平衡通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性滞后指标和驱动性领先指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。四、作为战略管理工具的平衡计分卡以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要经过P303
27、：一建立企业责任、愿景、价值观、长期目的；二对企业所处的内外部环境进行分析；三制定企业战略目的；四战略执行与跟踪；五战略的评估与控制。五、平衡计分卡的应用一企业应用平衡计分卡的前提1.企业的战略目的能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目的达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与施行平衡计分卡相配套的其他制度比拟健全。二设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍主要体如今绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创立和量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值确实定；(3)各指标的权重怎样设置；(4)怎样体现学习与成长的重要性；(5)怎样处理企业级BSC与部门级BSC的关系；(6)怎样实现组织考评与个体考评的衔接。2.管理水平上的障碍(1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息沟通方面的障碍；(3)对绩效考评认识方面的障碍。