《绩效考核和薪酬管理的区别.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核和薪酬管理的区别.docx（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效考核和薪酬管理的区别绩效考核和薪酬管理的区别绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价薪酬管理的定义所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬构造和报酬形式的一个经过。在这个经过中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬构造、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织经过，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来讲都是一个比拟棘手的问题，主要是由于企业的薪酬管理系统一般要同时到达公平性、有效性和合法性三大目的，企业经营对薪
2、酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，遭到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬管理的原则1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精神所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，到达薪酬的内部公平、外部公安然平静个人公平。3、透明性原则薪酬方案公开。4、鼓励性原则要求薪酬与员工的奉献挂钩。5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。6、
3、经济性原则要求比拟投入与产出效益。7、合法性原则要求薪酬制度不违背国家法律法规。8、方便性原则要求内容构造简明、计算方法简单和管理手续简便。薪酬管理的内容1.薪酬的目的管理，即薪酬应该如何支持企业的战略，又该怎样知足员工的需要;2.薪酬的水平管理，即薪酬要知足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括怎样给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业
4、预期和就业能力的管理;4.薪酬的构造管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括怎样适应组织构造扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该怎样建立和设计。薪酬的形式1.基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于下面事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变
5、;雇员的经历进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。2.绩效工资是对过去工作行为和已获得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开场的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。3.鼓励工资鼓励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把鼓励工资看成是可变工资，包括短期鼓励工资和长期鼓励工资。短期鼓励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度假如到达或者超过了8%的资本回报率目
6、的，就能够得到一天的工资;回报率到达9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;假如到达20%的资本回报率，任何员工都能够得到等于8.5天的工资奖金。而长期鼓励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精神主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目的上。固然鼓励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同:一是鼓励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是鼓励工资制度在实际业绩到达之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提早被雇员所知晓;三是鼓励工资
7、是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，鼓励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。4.福利和服务包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。什么是绩效考核绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目的。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关
8、工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。绩效考核是当代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的奉献或缺乏，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，进而能够改善组织的反应机能，提高员工的工作绩效，更可鼓励士气，可以作为公平合理地酬赏员工的根据。绩效考核的原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况
9、，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级进行。直接上级相对来讲最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统获得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，能够使被考核
10、者了解本人的优点和缺点、长处和短处，进而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;可以以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合赏罚原则根据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神鼓励相联络。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联络，这样，才能到达考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反应的原则考评的结果(评语)一定要反应给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在
11、反应考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行讲明解释，肯定成绩和进步，讲明缺乏之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差异的原则考核的等级之间应当有鲜明的差异界线，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差异，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。企业绩效考核有效性的影响因素1.绩效考核定位模糊所谓考核的定位问题，其本质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。在现实应用中，很多企业考核定位存在的问题，主要表如今绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分
12、配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在怎样避免犯“规被罚，而不是怎样努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，由于做得多，犯“规的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承当那些对于企业非常重要、但容易犯“规的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。2.绩效指标缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比拟难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完好。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因
13、素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对怎样使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要捉住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目的方向，过多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。3.绩效考核的主观性健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判定其潜在发展能力，并作为对员工赏罚的根据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体;类己效应，对那些和本人的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余喜好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应，硬套。两头小，中间大的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优与最劣的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，以为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较长远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。