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1、绩效考核和薪酬管理目录第一章绩效考核、怎样进行绩效考核、绩效考核的基本方法第二章薪资管理、薪资管理的重点、怎样进行工作评价、薪资调查第一章绩效考核一、怎样进行绩效考核1考核的目的是什么一提到考核，管理者首先想到赏罚的问题。其实不然，考核的功能远远超过赏罚的意义。在管理经过中，我们时时要考虑“人与“工作之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作互相适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因而我们讲，考核具有开掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定赏罚的功能。在人力资源管理中，考核的赏
2、罚功能是比拟弱的，问题的关键是怎样改良人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定赏罚。这是当代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差异。从心理学的角度来看，考核应具有“导向性、“反应性和“惧怕性的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开场之前比方讲在一年的年初很长时间就确定下来。只要这样，员工才会自觉地用这些标准来要求本人，有效地控制本人的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定赏罚有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果详细地反应给员工本人，使其知道本人需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效
3、性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给本人带来什么不利。因而，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。2考核应按什么样的程序来进行考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。次根据考核结果核根据面谈根据工作讲明书根据工作要项根据考核标准下考根据绩效改良计划图1-1考核的基本程序1科学地确定考核的基础，它包括：确定工作要项：一项工作往往由很多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来
4、进行，由于这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或固然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，捉住了工作要项，就等于捉住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方讲有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、挑选来访人员、挑选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件挑选是比拟重要的活动，能够视为工作要项。确定绩效标准：绩效应以完成工作所到达的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核
5、判定的基础，因而必须客观化、定量化。详细做法是将考核要项逐一进行分解，构成考核的判定基准。例如，办公室秘书的报表工作，能够用过失数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；二级：一个月中，只要一次错误；三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准可以以适当放宽一些，能够按如下方式制定。一般性文书工作：i根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；ii复印打出的文件前应先交主管校读，然后再
6、行复印，并将原稿存档；iii文书工作在指定时间内完成。2评价施行：怎样消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，详细做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判定绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。主观效应产生的原因在于：受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因而会推断如今也好；相容性：对那些见解、性格等一样的人有宽容的倾向；最近效应：由某人近期表现好而推断一贯表现好；独具效应：因某人的某一特殊条件如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡而宽容；盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；无怨言偏差：由于没有听见抱怨而以为没有缺陷等。成见效应产生的原因在于：完美主义：要求过高，评价过低，以致使人失望；部下反调：对经常提意见的部下评价过低；弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；骤变效应：因近期的一次失误，使原先的有利印象完全改变；人格效应：当下属缺乏主管以为应具备的品质时，会被过低地评价；