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1、组织构造的基本类型组织构造的基本类型组织构造随组织活动的复杂化、组织活动范围的扩大而发展.实际中的组织构造是千差万别的,而在理论上根据组织构造的定义,则能够将形形色色的组织构造抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制以及虚拟企业等形式.每类组织构造都有各自的特点和适用条件。一、直线制直线制见图4-2是最古老的管理组织形式。特点：每个下属只要一个上级;每个单位的管理工作，均由主管直接指挥，不设职能机构,至多有几名助手协助工作。优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策迅速，指挥灵敏；上、下级关系清楚，便于维护纪律和秩序。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能。
2、缺乏：管理者难以深化、细致、周到地考虑每个问题，管理工作容易简单、粗放；组织成员只注意上、下沟通，横向联络差；管理者的经历、能力无法立即传递，找一个全能型又熟悉情况的继任者不易，不利于组织的持续发展。图4-2直线制组织形式图4-3直线职能制组织形式二、直线职能制直级职能制组织形式见图4-3以直线制为基础，在各级行政领导之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，以专业分工的管理者，承当直线制全能管理者的部分工作；。特点：只要行政主管才有指挥和命令权，各级职能机构只是作为行政主管的参谋起业务指导作用。在得到行政主管受权时，职能机构在本人的业务范围内就拥有下达命令和指示的职权。下级单位除了服从上级直线领
3、导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。直线职能制综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的特长,工作细致，指导详细；可发挥专家的作用，弥补行政领导人专业能力的缺乏。缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间矛盾较多，影响整体效率；组织构造缺乏弹性，对环境变化反响较慢。削弱统一指挥，容易构成多头领导，使下级无所适从。尽管如此，相比而言，直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式，目前仍被大多数企业采用。三、事业部制事业部制是大型企业采用的典型组织形式。由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故称为斯隆模型。也称联邦分权化。随着大型企业的出现，日
4、趋剧烈的竞争，这种分权制的组织形式被广泛采用。使企业既具有与强大对手抗衡的雄厚实力，又有对市场变化迅速反响的经营灵敏性。讲到事业部制,不能不谈到20年代初期美国通用汽车公司所进行的大改组.1908秋,商人威廉C杜兰特通过资本市场的运作,用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件的制造、销售公司合并，在Newjersy州成立了通用汽车公司(GeneralmotorsCompany).公司成立后业务发展很快，但管理也很混乱,主要表如今:中央管理机构气力薄弱，无法对各经营部门进行有效的管理,生产无一贯政策，经营又不能分工协作，制定投资计划、生产规划时经常发生判定失误;各部门各自为政，总部对他们大多失去
5、了控制。这导致通用公司在1920-1921年间陷入严重的危机中,1921年通用在美国市场上的占有率为1179%，居第二位,而Ford以5545%的市场占有率遥遥领先高居榜首.这场危机使通用在经营管理的问题暴露无遗,也导致了杜邦公司的入主董事会.新任董事长兼总裁皮埃尔S杜邦和副总裁小阿尔弗雷德P斯隆认识到,只要通过大整顿大改组,建立有效的管理制度和方法,才能避免大的危机,保证公司的长期健康发展.在改组以前,公司的机构不健全，工作集中在少数高级领导人身上,他们忙于详细事务,无暇考虑大政方针,也压抑了各级管理者的积极性.斯隆以为大公司的管理制度,应以集中管理与分散经营之间的平衡为基础,确立集中决策，
6、分散经营，协调控制的体制.1920年9月,斯隆提出了改组计划，同年12月30日或董事会一致通过；随即开场推行,直至1924年改组初步完成。这次改组为通用公司重振雄风奠定了坚实的基础,通用迅速超过了福特并在次后一直执美国汽车业之牛耳,目前通用是全球最大的汽车制造和销售公司,历年来的全球500强排名通用一直名列前茅.80年来,斯隆创立的事业部制经历了历史的沧桑巨变,不断完善仍然充满生机与活力,成为大企业通用的组织构造,因而被视为管理史上革命性的事件.1.事业部制那么什么是事业部制呢?事业部制是对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态见图4-4。详细做法是在总公司之下设立事
7、业部,它有三个要素：其一,具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位；其二,具有独立的利益，实行独立核算,是一个利益责任单位；其三,具有足够的权利，能自主经营,是一个分权单位。这样总公司在保留发展战略和方针政策、预算分配和财务监督、重要人事任免等重大问题的决策权的前提下,详细经营的权利尽可能下放.因而,总公司就成为投资中心、决策机构，事业部是利润中心、自主经营机构，下面的生产企业则是成本中心.进而将政策制定和行政管理分开,政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高决策机构集中气力于公司长远的重大问题，事业部在总部计划、方针、政策的指导下充分发挥主观能动性,自主处理日常经营活动；职能部门充任
8、参谋咨询和日常业务工作公司.事业部制的优点是把统一管理、多种经营和专业分工有机地结合起来,权、责、利划分明确,最高管理部门摆脱日常事务，集中进行重大问题决策，经营管理人员的能动性又得以充分发挥;这种体制集权和分权相平衡,既有稳定性又有灵敏性,能扩大控制跨度；事业部的自主经营活动也有利于高级管理人才的培养。其主要缺乏是对事业部的管理人员要求较高；集、分权关系比拟敏感,事业部之间易于内耗;整个公司机构较多，管理成本较高.需要注意的是事业部制只适用大型企业，而且当下层是完好的企业构造时才宜于采用，即下层要包括设计制造、市场、销售、进货等职能。2.超事业部制70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部
9、制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司GE而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，愈加剧了企业的困难.于是从1971年开场,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个超事业部执行部,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似构造,它反映了70年代大企业的集权倾向.图4-4事业部制构造图4-5模拟事业部制构造3.模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种构造图4-5。有些生产经过连续的
10、企业无法分解成几个事业部，又因规模太大，无法采用其它构造进行管理，于是出现模拟分权制。所以它能够看作事业部制的变种。模拟分权制模拟事业部制的形式进行分权，差异在于：其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有本人的管理层和利润指标，这些指标是按企业的内部价格核算的。模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题;也存在难以沟通和协调的缺陷,由于部门领导人难以了解企业全貌，这就需要较强容忍力进行沟通,以防瓶颈的出现。模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，如大型钢铁、化工、原料加工企业.其操作的关键在于理顺内部核算关系，确定厂币-合理
11、的内部价格,解决好统分关系。我国企业界90年代出现的邯钢经历,其核心也在于此.即通过内部价格核算体系模拟市场,使各单位独立核算，自负盈亏,控制成本.四、矩阵制矩阵制式组织形式见图4-6是从专门从事某项工作的工作小组发展而来的.相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可以称非长期固定性组织。1.工作小组由一群不同背景、技能、知识、选自不同部门的人员组成，为完成特定任务共同工作，完成后解散。典型的例子是电影制片厂的摄制组和企业的技术革新小组.也称项目经理部工作小组的优点在于适应性强，机动灵敏，容易接受新观念新方法。缺点是缺乏稳定性,在规模上有很大的局限性。2.二维矩阵
12、构造工作小组适应于需要不同特长的人一起才能完成的工作以及因素复杂的不确定性工作。假如企业中同时有几个项目需要完成,组织相应的几个工作小组,而且这种形式长期存在,就会构成一种新的组织形式-矩阵构造.它首先出现于第二次世界大战后的美国.矩阵构造是按项目组织的,所以加强了不同部门间的横向联络和信息沟通，有利于克制直线职能制中部门间各自为政的现象;这种形式机动性强，能够提高资源利用率；项目小组中各类人员共同工作，更能激发热情，开阔思路。主要缺点是成员有临时观念，可能责任心不强；小组成员受项目经理和原部门负责人双重领导，易出现多头指挥;项目经理责任大于权利,对员工缺乏足够的鼓励和约束手段。矩阵构造适应于
13、业务种类多、变化大的组织,如应用研究单位,咨询机构等.在操作中要注意赋予项目经理足够的权利,同时项目经理的专业技能、管理经历、公关协调能力以及个性魅力也是保证工作顺利进行的重要因素。3.三维组织构造根据矩阵构造的特点，大企业又发展了一种三维组织构造，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构结合，三方经理组成产品事业委员会统一沟通协调,任何一方不能单独行动.进而构成三个中心：产品事业部是产品利润中心,职能专业部门是专业成本中心,地区管理机构是地区利润中心.三维组织构造适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。1967年美国DowCornning化学工业公司率先建立这种构造,从1967到1976年的
14、10年间,营业额平均每年增长15%,成绩骄人.图4-6距阵制构造图4-7虚拟企业构造五、委员会委员会是常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。实际中的委员会有直线指挥式的，也有参谋式的；有临时的，也有常设的。委员会在实际中应用广泛,其优势在于,能群策群力,实现智慧分享;促进沟通协调,实现信息分享；反映各方要求,实现利益分享;有利于权利制衡,实现权利分享;委员会的决定,合法性强,易于为人们接受,以调动各方面的积极性.虚职的委员会，也有利于减少磨擦。委员会也有明显的缺点,首先是责任不清;其次是经常议而不决,折衷调和,决策成本很高；也易于出现派别斗争，为少数人支配。英国社会学家
15、CNorthcoteParkinson提出的鸡毛蒜皮定律经常是委员会决策的通病，议案复杂性和价值与讨论时间成反比.很多人发言时在那些简单的话题上讲得津津有味,而对有难度的问题则一带而过.因而要保证委员会工作的有效性,必须精心挑选组成人选，事先认真通报准备,明确任务、职责和权利，构成民主气氛，以有效发挥其作用。六.网络构造也称虚拟企业,是80年代中期出现并逐步流行的一种新的组织设计形式。这是一种只要很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的构造。它使管理者对于迅速变化的新技术、时髦，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。图4-7是管理这将其经营
16、的主要职能都外包出去的一种网络构造。该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行本企业其他重要职能的外部机构之间的关系。图4-7中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，虚拟企业的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。网络组织比拟合适于玩具和服装制造企业，它们需要很大的灵敏性以便对时髦变化作出迅速反响。网络组织也合适于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些公司能够与劳动力成本低的供给商签订合同,以最好地利用资源。从不利的方面来看，网络构造的管理者对其制造活动控制力不象传统组织那样严密，供给品的质量也难以意料。另外，网络组织在的设计创新很容易被窃取，由于创新产品一旦交由其他组织去生产，就很难甚至不可能保护本人的创新。当然，借助于当代信息技术手段，一个组织能够与其他组织直接进行互相联络和沟通，这就使网络构造日益成为一种可行的组织设计形式。