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1、公司绩效考核管理办法二二年四月员工绩效考核管理办法讨论稿第一章总则第一条考核原则1、以经济效益为重点：考核办法及指标突出经济效益与员工的绩效；2、以公平、公正为原则：以客观事实为根据，努力消除在考核经过中的主观与成见；3、实行分级考核：根据公司的管理体制与层级，实行分级考核，一级对一级负责；4、考核方法力求简单，可操作。第二条核心思想1、绩效管理是实现部门目的及公司发展战略的基础管理保障，不是简单的打分、评分。2、绩效管理是促进业务目的达成的必要手段，不是工作负担。3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一，不仅仅是本部门及人力行政部门的工作。4、管理者与下属持续沟通是达成绩效管理效果的核心。第三
2、条考核用处1、薪酬与奖金分配2、职务晋升3、岗位调动4、员工培训5、员工关系管理第四条绩效管理流程考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共鸣填写（关键绩效考核表），双方签被考核者根据计划开展工作，直接上级给予指导考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核根据由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划考核者根据规定的评分标准进行评分并提交人力行政部门，提供绩优和不良关键绩效的详细事件人力行政部门对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行绩效面谈，制订绩效改良计划人力行政部门对考核结
3、果进行整合考核结果由人力行政部门、被考核者所在部门分别备案四第五条适用范围本绩效考核管理办法适用于所有人员。第二章考核组织管理第六条为加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核领导小组，成员由各部门负责人和人力行政中心负责人组成，总经理为组长。其职责为：1、负责对员工绩效考核工作的领导，审定考核工作方案；2、负责对绩效考核工作的指导，听取工作小组的汇报；3、负责对考核方案进行修改和完善；4、最终考核结果的审批；5、中层管理人员考核等级的综合评定；6、员工考核申述的最终处理。第七条部门负责人职责1、负责本部门考核工作的整体组织及管理；2、负责制定本部门员工的考核指标；3、负责本部门员工的考核评分
4、及统计汇总；4、负责对本部门员工的考核结果进行反应，并帮助其制定改良计划，并对考核工作情况进行通报。5、为本部门人员建立考核档案，作为奖金发放、薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据；6、负责处理本部门关于考核工作的申述。第八条员工职责1、根据绩效要求完成本职工作；2、反应考核方案运行中存在的问题，并提出改善建议。第九条人事行政部门职责1、制订员工考核管理办法；2、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、对考核经过进行监督与检查；4、通报员工月度/年度考核工作情况；5、对考核经过中不规范行为进行纠正与处罚；6、协调、处理考核申述的详细工作；7、组织施行考核，统计
5、汇总员工考核评分结果，并严格保密。第三章考核方法第十条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于每月度结束后10日遇节假日顺延，下面同内完成；年度考核于次年1月20日前完成。第十一条员工工资的30%作为考核工资。第十二条绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门下月的重点工作、被考核人岗位职责规定的工作任务等情况，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期考核计划和权重；其中常规绩效指标可从（部门关键绩效指标表）中根据上个月出现的问题和缺乏中选取或根据实际情况定义新指标和新权重，构成下个月的各管理岗位的关键绩效考核表。第十三条绩效指标设立的原则1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准
6、，必须为被考核人所能影响的；2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36个，最多不超过8个。4、一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准。5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能到达。6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评
7、价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申述的处理。第十六条考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组根据分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，优良等级由各部门总监/经理按得分多少由高到低、按比例分布确定，部门总监/经理不分布的由人事行
8、政部门汇同部门总监/经理一起作强迫分布，以平衡在实际考核打分时出现的过紧或过松的现象。部门经理的等级按同样方法由人事行政部门按得分和比例排序后报总经理确定。个人业绩考核结果强迫分布参考比例表第四章月度业绩考核第十七条月度考核对象为部门总监/经理及下面的正式员工，调动新岗位的员工和试用期间的员工考核结果视为中，试用期满参加考核。第十八条月度考核流程1、启动考核部门总监/经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期绩效计划确定一起启动。2、确定绩效目的在每月初5日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写（绩效考核表）。对
9、于易量化考核的内容采用35个关键业绩指标进行考核参见（关键绩效指标考核表），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划任务及工作目的设定的方式，然后确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核根据。计划执行经过中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时把握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的（关键绩效指标考核表）。3、采集资料，考核绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的具体数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目的值，计算各项指标得分，填写（关键绩效指标
10、考核表）中考核评分部分。4、统计汇总考核结果部门总监/经理采集本部门被考核人的评分资料，并根据分数和比例对被考核人进行强迫排序后的考核结果在每月的10日前报送人事行政部门。人事行政部根据本考核办法施行赏罚兑现。5、审批考核结果部门总监/经理的考核结果由直接上级质询、审批后报总经理最后确认；部门其别人员的考核结果亦由直接上级质询、审批。6、考核结果反应直接上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地方，听取被考核人的意见并具体记录。7、月度考核结果的用处月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第十九条月度考核结果奖罚兑现月度考核结果奖罚兑现一览表第五章年度业绩考核第二十条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为部门负责人和上述员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十一条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。