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1、浅论绩效考核结果的运用浅论绩效考核结果的运用摘要：本文阐述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深化地分析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申述制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反应，实现绩效改良等手段来到达绩效考核结果的有效运用。关键词：绩效考核结果运用绩效改良绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因而，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精神。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方
2、面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。一、绩效考核结果运用的意义绩效考核是指考评主体对照工作目的或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反应给员工的经过。从概念上，我们能够认识到：绩效考核是以企业经营目的为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改良；可以以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体如今一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管理水平促进绩效改良的途径之一。对全体员工进行考核以后，管理
3、者能够根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目的能起到助推的作用。怎样发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因而必须重视考核结果的运用。只要及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全鼓励机制，加强员工本身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改良，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。对于员工而言，
4、绩效考核结果不仅能够使本身获得介入目的设定的时机，获得对技能及行为的反应，不断改良学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的时机，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析一绩效考核结果运用的范围绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效施行、绩效考核、绩效反应与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改良和导入以及其别人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。1、从管理角度看，绩效考核结果能够为人力资源管理的各个层面服务1给员工定期与上级就绩效进行沟通的时机，以利于改良工作绩效绩效管
5、理最直接目的是提高员工的工作绩效。因而，绩效考核结果最突出的运用就表如今为绩效改良服务中。绩效改良是绩效管理中一个重要环节。传统绩效考核目的是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、赏罚、晋升或降级的标准。而当代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改良才是根本目的。所以，考核结果应及时反应给员工。通过反应，管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识本人的工作成效，发现本人工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到本人的缺点和优势，扬长避短。积极主动的改良工作。通过沟通帮助管理者建立员工之间的绩效伙伴关系。管理者向员工传递了需要改良绩效的方面，并共同
6、讨论改良工作绩效的手段，到达提高员工的“资质。2给上级衡量员工优缺点的途径绩效考核结果能够帮助上级在执行管理经过中，能够根据不同的对象的详细情况并采用不同程度的强化行为、鼓励与指导。让员工的绩效朝着与管理者约定的方向发展。进而到达符合期望的行为发生或者增加出现的频率或者减少、消除不期望行为。3作为薪资或绩效奖金调整的根据企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这是绩效考核结果的一种普遍用处。它是为了加强薪酬的鼓励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。(4)作为晋升或降级等职务调整的根据绩效考核结果能够为职务变动提供一定的信
7、息，若员工在某方面的绩效成果突出，就能够通过晋升让他在某一方面承当更多的责任；若员工在某方面的绩效不够好，可能是由于员工本身能力缺乏，不能胜任工作或者目前从事的职务不合适他。能够通过职务调整，使他从事更合适他的工作；若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其辞退。同时能够作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。5作为开掘教育培训需求和人才培育的根据绩效考核结果能够作为培训开发有效性的判定根据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈。企业能够能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。培训是一把双刃剑。盲目开展培训，对员工能力的
8、提高没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。但绩效考核结果能够有效的克制盲目培训。6绩效考核结果能够作为招募号甄选有效性的一个根据根据绩效考核结果的分析，能够确认采用何种评价指标和标准作为招聘和甄选员工时的根据，以利于提高绩效的预测效度，提高招聘的质量到达降低招聘成本的目的。7作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面根据绩效考核结果提供了有关于个人绩效的书面记录。这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，保护企业免遭诉讼。8有利于制定员工职业生涯规划职业生涯规划是一个关注员工长远发展的计划。它是根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高经过和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改良提高的
9、系统计划。明确员工在企业中的将来发展途径。不仅对目前员工绩效进行反应，还能够增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。2、从个人发展角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反应的渠道无论处在哪个工作层次的员工，都有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目的以到达更高的绩效；有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式为提高员工工作建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承当着督导与培训责任。建立主管与员工之间的绩效伙伴关系。表如今结合绩效考核结果的现状制定合理的绩效改良计划、施行合适个人发展的职业生涯规划、为员工晋升
10、和培训工作的提供根据。二绩效考核结果运用存在问题及分析目前，国内企业纷纷建立了本人的绩效考核制度，绩效考核工作也搞得轰轰烈烈，但是对考核结果运用却差强人意。绩效考核结果宛如花瓶一样，固然美丽，但它终究只是摆设。绩效考核作为有效管理工作,是经过而不是目的，关键在于考核结果的运用。绩效考核结果运用性很差，使得绩效考核流于形式。究其原因，企业绩效考核结果运用存在下面问题：1、企业的管理者没有足够重视绩效考核结果的运用管理者心目中的考核无非是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒。一些企业的领导人员十分是高层领导除了对以“选拔干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事
11、部门的例行工作罢了，与其别人事工作也没有必要联络。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种错误认识下，管理者容易在考核工作中违犯本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果；员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效考核最终目的，也就谈不上对绩效考核结果的合理运用了。2、绩效考核结果缺乏反应沟通，未能实现绩效改良如今有很多企业在进行绩效考核时都存在某些误区：只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理经过只进行到绩效考核即告以段落。往往以为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束
12、了。企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开场了强迫执行“机械式的赏罚升迁，完全不考虑员工的反响。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反应机制或者讲是广大考核者和被考核者以为没有沟通反应的必要性或者以为考核结果与员工进行沟通太费事了等等原因。这就造成了在绩效管理经过中，考核者和被考核者没有进行良好的反应沟通，仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反应来解决。由于反应沟通的缺乏，对绩效改良没有
13、起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的让广大员工发现本人的缺乏，然后在主管的辅导及本人的努力下，去改善和改良工作。3、绩效考核经过中出现的问题导致考核结果无法运用考核的经过就是比拟的经过，是搜集信息与考核标准进行客观比照的经过。由于在考核的经过中存在下面问题，使得考核结果不准确产生了偏差。例如，一直被评价为“工作出色的部门，员工的工作成绩大家有目共睹，但是考核结果反而不如其他被评为“表现一般的部门。原来是部门主管打分时标准过高，尺度过高、过严。再比方，“老好人现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀，大家你好他好我也好，相互没有任何差异性。还如无根无据不公平的考核等等。为什
14、么会出现这样的情况？由于绩效考核经过中容易出现两类问题：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。与考核标准有关的问题.首先、考核标准不严谨。考核项目设置不严谨，考核标准讲明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有详细的评价指标。考核标准中有太多难以衡量的因素，致使对标准的理解不同，难以使员工信服；其次，考核的内容不够完好，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，德、能、勤、绩等定性化指标太多，无法避免会造成考核者判定的主观随意性，在一定程度上失去了公正性与有效性。由于考核者主观随意性及某些心理倾向，如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、成见效应和近因效应等，使得绩效考核结果出现了偏差。以上
15、两个因素导致了考核结果不符合实际，也就无法正确的运用结果。4、绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是目前国内的很多企业，能够把考核结果直接与薪酬、晋升和培训等挂钩的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核结果，却引起大家的不满。这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性。同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个培训和人事异动机制。久而久之，绩效考核工作就流于形式，导致了广大员工对待绩效管理的积极性不高，甚至有抵触情绪。三、绩效考核结果运用有效性分析有效的解决绩效考
16、核结果运用存在问题，能够采用四种主要的方法。一建立绩效管理导入制度绩效管理导入即绩效培训。绩效管理导入能够发挥两方面效益：一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视。让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现。通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目的的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠实度，最终到达企业和个人发展的“双赢。让企业真正树立起“以人为本的管理理念，视绩效考核为知足员工追求高层次需要的手段，把做好绩效考核结果运用工作当作是对员工实现本身价值和提高企业绩效的有力促进。另一
17、方面，绩效培训有利于考核者和被考核者把握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。到达统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者把握详细的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解详细的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解怎样尽可能地消除误差与偏见。帮助管理者学习怎样进行绩效反应和绩效指导。二提高绩效考核专业和技术水安然平静建立绩效考核申述制度绩效考核经过中出现的问题导致考核结果无法运用，能够通过提高绩效考核专业或技术水平及建立绩效考核结果申述制度来有效避免。1、提高专业或技术水平绩效考核结果无法运用，更多的是一个专业或者讲是技术上的问题。拿平衡计分卡这个被绩效考核广泛
18、流行的管理工具为例。根据平衡计分卡的做法，员工绩效考核表上布满了从公司的战略目的延生而来的详细的，量化的指标。无论张三，还是李四，目的完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中，我们可以以讲出，被考核者能否表现出了业绩考核表中所要求的那些指标。正是由于有了量化的指标，行为化的指标，而这些指标体系嵌入整个企业管理系统中，就不会出现由于个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人现象也就无从产生了。2、建立绩效考核结果申述制度考核申述产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者以为考核者在评价标准的把握上不公平；二是员工以为对考核标准的运用不当，有失公平。因而，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考
19、核工作的合理化，到达提高绩效考核结果运用的作用。处理申述工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申述时，要注意尊重员工个人，申述处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申述经过作为互动互进的经过，当员工提出申述时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的时机，而不要简单地以为员工申诉是“员工有问题。最后，处理考核申述，应当把令申述者信服的处理结果反应给员工。(三)实现绩效考核结果运用与薪酬、晋升和培训等挂钩传统的绩效考核结果运用是把结果运用到薪酬、晋升和培训等。所以假设结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，绩效管理只能是
20、流于形式。行为科学以为员工是社会人，是一个有理性的人。假设绩效考核对他的工作改善、自己提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视、配合绩效考核工作。也会挫伤那些长期绩效较好员工的积极性等等不良效应。所以绩效考核结果必须得到应用，必须与薪酬、晋升和培训切实挂钩，才能真正发挥实效。四通过绩效考核结果的反应沟通实现绩效改良加强和推进绩效沟通和反应，让绩效在沟通中改良和提升。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反应。这是做好绩效管理的关键。绩效反应是管理人员与员工在考核期内的地详细表现进行双向沟通，使得员工认识到本人在考核期内主要的工作成绩与缺乏的经过。在进行绩效
21、反应的经过中，应自始自终的把握一个重点反应不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账，而是为了使双方达成共鸣，让员工认识到在上一考核期内本人的工作中还存在哪些缺乏，以改良工作提升能力为主要出发点。因而，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改良计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及详细考核标准。为员工指出工作改良的目的与方向，鼓励员工把工作做好。进而促使员工工作改良、能力提升，进而推动企业战略目的的有
22、效达成。要想充分实现绩效反应面谈的上述目的，应做好下面几点：1、做好绩效反应面谈前的准备主管人员应该做好的准备：选择适宜的时间、适宜的场所；准备面谈的资料；计划好面谈的程序。员工应该做好的准备：填写自己评价表；准备好个人的发展计划；准备好向主管提出的问题。2、主管人员能否把握好沟通技术直接影响着反应沟通的效果因而主管要把握倾听技术和绩效反应技术。首先，要培养本人倾听素质。呈现出恰当而肯定的面部表情并辅之以恰当的目光接触；避免出现隐含消极情绪和动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属。其次，砺练本人的反应技术：多问少讲；沟通的重心放在我们；反应应详细；对事不对人，尽量描绘事实而不是妄加评价；应侧重思想、经历的共享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反应；反应谈话的内容与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。最后，加强领导者本身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚的沟通桥梁。3、对考核结果进行分析绩效改良所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改良意见，能够帮助员工从客观有针对性的角度制定绩效改良计划，到达改