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1、公司生产岗位绩效管理规范1.生产绩效计划制定流程生产绩效计划制定流程说明序号节点责任人相关说明相关文件或记录1岗位工作职责界定人力资源部生产经理通过岗位工作分析，对目标岗位的关键工作内容及应实现的主要工作成果，行书面描述岗位说明书、岗位分析报告2设定关键绩效指标根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责描述，为被考核人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标绩效考核指标表、绩效考核表3设定工作目标与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对岗位职责描述和工作性质，将具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价岗位说明书、绩效考核指标表4权重分配对关键绩效指标和工作目标完成
2、效果进行权重分配（见下表）：权重级别绩效指标工作目标部门主管60%40%班组长20%80%作业人员100%绩效考核指标表确定关键绩效指标权重，各部门所占权重应保持统一，每一项的权重一般不小于5%，同时应设定选取的指标之间的权重差异确定工作目标权重，工作目标越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重越高5确定关键绩效指标和工作的指标值目标指标，参考过去相类似指标在相同环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；参照行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证对上级目标值的分解人力资源部生产经理挑战指标，在基本目标设定的基础上，考
3、虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之较低绩效考核指标表6指标检验从横向上，检查相似部门、岗位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现7制定能力发展计划和员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案员工能力发展计划2.生产岗位绩效指标制定流程生产岗位绩效指标制定流程说明序号节点责任人相关说
4、明相关文件或记录1员工参与员工员工参与制定绩效量化标准，以保证量化标准的可行性和准确性KPI（关键业绩指标）指标组成表2制定考核指标生产主管通过鱼骨图方式确定公司的总体战略目标将战略目标分解为主要的支持性子目标，即部门指标再将部门指标进一步细化为车间、班组指标将主要业务流程与支持性子目标之间建立关联在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容KPI指标组成表员工对绩效指标体系提出意见3审核绩效指标人力资源主管根据岗位说明书等相关材料，审核制定的关键绩效指标的代表性、科学性、可行性和全面性4审
5、批绩效指标总经理比照公司战略经营目标，审核绩效指标的针对性和有效性，审批并签署通过意见5存档、下发人力资源主管对通过总经理审批的绩效指标组成表进行存档，并印制、下发至职能部门6按标准考核生产主管按照通过的生产绩效指标体系，组织绩效考核绩效考核表3.生产岗位绩效沟通工作流程生产岗位绩效沟通工作流程说明序号节点责任人相关说明相关文件或记录1绩效沟通准备生产主管人力资源部沟通时间准备：不接近下班时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；征得员工同意绩效沟通计划表沟通地点准备。在办公室或小型会议室进行，应综合沟通目的、内容和对象等因素决定沟通资料准备。包括公司发
6、展战略和经营计划、生产部/生产车间经营目标和计划、员工岗位职责描述及上一个绩效期间的考核结果等绩效沟通计划表、绩效面谈工作程序2说明沟通目的生产主管人力资源部绩效计划阶段。目的是使管理人员与员工就工作目标、发展目标和行动计划等达成一致，并形成绩效计划绩效实施与辅导阶段。绩效沟通的目的是适时调整绩效计划，使管理人员及时掌握员工工作进展信息，并及时纠正员工工作中出现的与计划目标之间存在的偏差绩效评估及结果反馈阶段。目的是使管理人员与员工就绩效表现达成一致的看法，并分析员工工作中出现的问题，找出原因，确定员工绩效改进顺序和重点3保持双向对话生产主管绩效目标对话，使管理人员清楚如何进行有效管理，使员工
7、明白哪些行为与公司的要求和目标相一致绩效面谈工作程序、绩效面谈记录表绩效辅导对话，包括了解员工的工作进展、帮助员工清除工作障碍、提供员工所需要的培训和反馈员工的工作表现（包括正、负两面）绩效评价对话，保证绩效考核的一致性、客观性、充分性、公平性和公开性4问题诊断与辅导发现没有实现绩效指标，帮助员工找出问题的原因，并帮助员工加以改进绩效面谈工作程序5适当做好面谈记录对沟通做记录，明确应达到的绩效目标、目标结果、结果衡量标准、工作结果获取方式、员工各项工作目标的权重等，并且由主管人员与员工签字绩效面谈记录表4.生产岗位绩效信息处理流程生产岗位绩效信息处理流程说明序号节点责任人相关说明相关文件或记录
8、1确定收集内容人力资源部确定绩效信息收集内容指标，列出绩效信息收集清单，并对相关的计算公式进行解说绩效考核指标表2确定收集负责人明确绩效信息收集负责人，包括生产经理、生产主管、车间主任和人事专员等，并明确责任绩效信息收集管理办法3信息收集培训人事主管生产经理对绩效信息收集的方法与工具使用、统计分析方法等进行强化训练绩效信息收集管理办法4提供工具人力资源部提供简捷的绩效信息收集工具，主要是绩效管理表单5绩效信息收集人力资源部、收集负责人观察法。管理人员直接观察并记录员工的工作表现绩效信息收集管理办法、生产日报表、生产月统计表等工作记录法。通过记录生产过程中的直通率、废品数、生产事故次数、完成数量
9、等生产信息，反应生产绩效信息他人反馈法。主要针对某些管理人员不能直接观察到的工作绩效，或缺乏日常的工作记录的情况6绩效信息监查绩效信息小组成立专（兼）职绩效信息小组，对绩效信息，负责绩效信息的监督、分析与处理，判别绩效信息的真伪，保证其真实性绩效信息审核与监督责任制7绩效信息整理将收集到的信息分部门、分岗位、分工种、按顺序归类，以便使用绩效信息收集管理办法8绩效信息分析将收集到的绩效信息与其他信息进行相关性识别，将强相关性的信息进行对比性分析，以确定改进方向和计划绩效改进方案5.生产岗位绩效考核工作流程生产岗位绩效考核工作流程说明序号节点责任人相关说明相关文件或记录1确定考核人员高层管理人员考
10、核人员必须掌握考核原则、方法和标准，一般由生产主管担任绩效考核控制程序2制作考核表单绩效考核人在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定绩效考核表绩效考核表绩效考核人绩效考核表主要包括生产任务考核项目、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等内容3绩效考核面谈考核人被考核人考核人依据绩效考核表向被考核人详细说明主要的考核项目及考核标准，被考核人可提出修改意见或建议绩效考核表、绩效考核指标表、绩效面谈计划表4生产进度汇报与反馈生产人员汇报内容包括生产进展情况、下阶段计划、已经解决的问题、需要上级协调的问题、主管建议等项目生产进度汇报表5被考核人自评
11、被考核人依据绩效考核表、生产计划、生产进度汇报表对自己的各项任务逐项打分绩效考核表、生产进度汇报表6考核人评分考核人考核人依据客观、公正原则，对被考核人的生产任务完成情况、作业质量等项目作出评价绩效考核表7绩效结果面谈考核人被考核人在考核评价之后进行，肯定被考核人的成绩，对于不足之处提出改进建议。双方对评分结果达成一致，在绩效考核表上签字确认8上级审核总经理生产经理上一级管理人员对考核人提交的绩效考核表进行审核，对有疑义的可以退回调整9公布考核成绩考核人将审核无误的绩效考核成绩公之于众，体现考核的公开性，并提请员工监督绩效考核汇总表6.生产岗位绩效结果运用工作流程生产岗位绩效结果运用工作流程说
12、明序号节点责任人相关说明相关文件或记录1计算绩效分值考核人员考核人员评估员工绩效，确定最终的绩效考核分数绩效考核控制程序2统计整理人力资源经理人力资源经理将提交的绩效考核结果按部门、按岗位等顺序进行排列和汇总绩效考核汇总表3拟订方案根据绩效考核分数以及当年的奖金总额和部门绩效奖金总额，决定个人奖金绩效考核结果运用方案根据绩效考核分数以及劳动成本预算，确定薪酬调整幅度和范围根据绩效考核分数，确定员工技术等级和职级晋升等级根据绩效排名，分析本年度员工绩效与发展计划，分析培训需求分析当前的人员配置是否合理，能否支持下一年度的目标实现4汇总、提交方案汇总绩效考核结果运用方案，包括奖金额度、工资调整、职
13、位晋升等内容，并提交总经理审核5方案审核总经理根据公司的运营计划、成本预算、公司实际，判定方案能否执行6方案执行人力资源部与员工进行一对一谈话，向员工解释奖金分配、薪酬调整等策略的原因、幅度和范围以通告的形式，告知公司员工绩效结果运用方案制作奖金、薪酬调整、职位调整表绩效考核结果运用方案、培训计划、招聘计划、工资调整表制定培训计划拟订招聘计划协助财务部计算相关奖金及调薪方案总成本，并形成相关的预算7.绩效指标表指标编号指标名称指标维度责任方指标定义计算公式计量单位数据来源数据收集频率考核频率8.目标管理卡目标执行人所属部门职务序号项目及数量实施计划重要性%完成情况时间进度工作条件自行检讨考核月
14、月月月月月计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩9.员工自我鉴定表姓名部门岗位入职日期学历出生年月现任主要工作内容项目目前工作工作期望薪资及职位教育训练工作分配工作目标贡献工作构想10.生产经理绩效考核表单位：分考核期间姓名岗位所属部门项目评价因素评分标准得分业绩50质量20出色20良好15有小失误10有大失误0数量20超额完成20按计划完成1590%以上1090%以下0方法5方法得当，效率高5方法稍好，效率尚可3方法一般，效率低2方法失当，有违纪0品质5堪称楷模5尚可3有小差错2很差0能力30统率力8合理安排工作，超额完成目标8合理安排工作，
15、基本完成目标5工作安排一般，下属有意见.3分工不公，下属意见大0激励力7知人善任，下属工作积极、突出7能识人，下属工作尚可5用人有小问题3用人不公，下属不满0判断力8能把握问题关键，解决重大问题8基本能抓住重点5尚能解决一般问题3无法解决问题0表达力7工作指令条理清楚，有凝聚力7工作指令能理解5工作指令含混，但能执行3下属无所适从0品性10协作性5能积极同他人合作5能积极配合3被动的配合1不配合0部属尊重度5深受部属爱戴，是榜样5尚能让部属信服3部属有意见.1难以让人信服0学识10管理常识5丰富，精通，能应用于工作5较丰富，部门秩序良好3一般，管理有困难1缺乏，无法管理0行业常识5丰富，精通，
16、能用工作5较丰富，肯钻研3一般，工作慢2缺乏，工作困难0被考核人合计考核人11.生产主管绩效考核表单位：分考核期间姓名岗位所属部门项目评价因素评分标准得分业绩60质量20出色20良好15有小失误10有大失误0数量20超额完成20按计划完成1590%以上1090%以下0方法10方法得当，效率高10方法稍好，效率尚可7方法一般，效率低5方法失当，有违纪行为0品质10堪称楷模10尚可7有小差错5很差0能力30领导力7合理安排工作，超额完成目标7合理安排工作，基本完成目标5工作安排一般，下属有意见3分工不公，下属意见大0判断力7能把握问题关键，解决重大问题7基本能抓住重点5尚能解决一般问题3无法解决问
17、题0表达力6工作指令条理清楚，有凝聚力6工作指令能理解4工作指令含混，但能执行3下属无所适从0品性10协作性5能积极同他人合作5能积极配合3被动的配合1不配合0进取心5工作积极、负责、热情较高5工作负责，认真度尚可3被动工作1消极怠工0学识10管理常识5丰富，精通，能应用于工作5较丰富，部门秩序良好3一般，管理有困难1缺乏，无法管理0行业常识5丰富，精通，能用工作5较丰富，肯钻研3一般，工作慢2缺乏，工作困难0被考核人合计考核人12.作业人员绩效考绩表年 月 日工号工号姓名到职时间年资部门主管姓名工资品质要求项目评分标准得分工作品质4.0无需指正2.0偶需指正0.5常需指正0.0作业要领4.0
18、准确遵守2.0偶有错误0.0常犯错误技术水平4.0能从事各种工作3.0能从事较难工作2.0简易工作一般评语8.0品质特优6.0优良4.0平平2.0需改进效率20平均效率110%以上10平均效率达80%以上17平均效率100%以上5平均效率达75%以上14平均效率达90%以上0平均效率未达75%以上出勤每旷工一日扣5分每请假一日扣1分每迟到一次扣1分工作知识给分考核事项给分考核事项经常询问生产技术问题可会同处理生的问题常提生的方法建议能协助主管处理技术问题了解机器材料使用知道如何省用材料、工具对于品质优劣能评定能了解工具机器材料好坏合作精神准时上下班愿协助新同事遵守公司各项规定很少与人发生口角遵
19、守各项安全规定乐意参加各项团体活动接受工作调动易接受他人意见愿意担任他人不愿做的工作整洁习惯良好适应性曾担任若干种工作工作适应性强有能力使用复杂机器均接受训练专业知识良好总评分（单位：分，满分100分）等级： A（90100分） B（7590分） C（6075分） D（60分以下）13.生产车间员工绩效考核汇总表考核月份：_年 月姓名工号工位日常行为考核得分绩效考核总分累计产量得分批准：_审核：_统计：_14.品质人员绩效考核表考核对象：品质人员考核时间：指标类别指标赋予分值实际得分定性指标1.参与生产计划制订情况5分2.质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况8分3.4.5.6.7.8.9.
20、定量指标1.百元制造成本质量成本5分2.百元销售收入质量成本5分3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.合计100分15.年度考核中未参加考核人员情况工号姓名性别职务未参加考核原因备注填表人签字：16.绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名员工签名日期备注说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级
21、主管安排，并报人力资源部备案。17.试用员工考核表档案编号：姓名工号部门岗位名称入职日期考核日期员工自评遵守公司规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算等 员工： 日期： 年 月 日主管评语 主管： 日期： 年 月 日试用期考核成绩考核项目配分得分评语行为得分35出勤得分15业绩得分50总分100总经理意见 总经理： 日期： 年 月 日考核结果： 合格，予以录用 暂未达到要求，考虑延长试用期 不合格，不予录用备注18.绩效考核申诉表申诉人职位部门直接主管申诉事件申诉理由（可附页说明）申诉处理意见上级部门负责人签名： 日期：申诉处理意见人力资源部负责人签名： 日期：申诉处理结果总经
22、理签名： 日期：说明：1.申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。2.申诉人直接将该表交人力资源部。3.人力资源部须在接到申诉的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4.本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交生产主管，一份交申诉人。18.年度考绩评分表员工编号姓名部门职称入职时间现职入职时间工作内容描述考核项目配分分项鉴定及核给分数工作工作效率1工作极迅速，且有生产力工作积极效率佳，错误甚少工作效率可，错误少尚正常工作效率尚可，错误稍多粗心，草率，常生错误初核复核责任感2忠诚服务锐意精进处事稳健极少督促尚能负责但常督促不够积极处于被动推诿责任浪费时间初核复核改善或提案能力3处事善于规
23、划，能积极提出独创见解处事有方，能自动研究创新能把握重点，稍加指导即可尚能规划，无太多创新处事草率，未能创新初核复核协调合作能力4在本位外，尤能欣然与别人合作愿意协助他人，自己能够履行的工作通常概能协调合作鲜有合作的行动不能分担工作，协调性差初核复核学习（吸收反应能力）5知道如何改善，一次即能领会，无须人协助学习较远记忆颇佳，但需少量的监督需要督导，但有判断力每一点指示均需要督核学习速度与意识差初核复核学识分析判断能力6有高度的分析能力能正确判断处理具分析能力，亦能正确判断稍具分析能力，能应用经验判断在较狭窄范围内，可自行判断只依上级指示执行初核复核工作知识与技能7工作学识极佳，技能娴熟，善于
24、应用本职技能在工作要求之上本职丰能知识符合工作要求本职技能知识尚可本职技能知识较差初核复核品德工作态度8对工作感兴趣，认真积极能接受批评指导，勇于改过对工作尚积极，执行力稍差对工作无兴趣，得过且过漠视工作，不听指挥初核复核品格9温文有礼，能获得信任和蔼，实事求是，印象良好待人接物，平易相处固持己见，个性强孤僻，暴躁，跋扈，不易相处初核复核工作态度10能服从指挥贯彻命令服从性佳，中规中矩服从性尚佳，尚能遵守法纪服从性略可 服从性欠佳，有本位工作现象初核复核出勤事假 天初核总分病假 天签章迟到早退次复核旷职天签章19.员工绩效考核结果处理表编号：姓名岗位评估时间工资序列年龄工龄部门业绩考核得分能力
25、评估得分态度评估得分综合考核得分业绩得分70%能力得分20%+态度得分10%绩效考核等级： A（90100分） B（7590分） C（6075分） D（60分以下） 考核结果处理意见岗位异动工资序列变动其他被考核者意见直接主管意见部门主管意见人力资源部意见备注20.绩效改进计划表部门时间被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：不良绩效描述含业绩、行为表现和能力目标，一般用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进行描述原因分析绩效改进计划直接上级： 被考核人： 年 月 日改进计划实施记录直接上级： 被考核人： 年 月 日期末评价优秀：出色完成改进计划符合要求：完成改进计划尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明直接上级： 被考核人： 年 月 日期末签字：被考核人 直接上级 人力资源专员