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1、 第第4 4章章 组织、组织变革与组织文化组织、组织变革与组织文化学习目标：学习目标：通过本章的学习，要求掌握组织工作的内容；各种组织通过本章的学习，要求掌握组织工作的内容；各种组织结构的特点、优缺点及适用情况；授权；集权与分权；结构的特点、优缺点及适用情况；授权；集权与分权；组织变革的实施；组织文化的结构及组织文化的建设；组织变革的实施；组织文化的结构及组织文化的建设；理解组织变革的动力与阻力；组织设计的步骤与原则；理解组织变革的动力与阻力；组织设计的步骤与原则；了解人员配备的目的与内容。了解人员配备的目的与内容。引导案例引导案例H H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展市宇宙冰箱厂近几年来有
2、了很大的发展, ,近几个月来，该厂近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，于是该厂把主管生产的李英升为副指挥长，另任命一懂上，于是该厂把主管生产的李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到
3、了保证，同时又充分利用了李、使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。的难题。思考题：思考题：1 1在企业中如何设置组织机构在企业中如何设置组织机构? ?到底应该到底应该“因事设人因事设人”还是还是应该应该“因人设事因人设事”? ? 2.2.你认为王教授的建议是否合适你认为王教授的建议是否合适? ? 3.3.你认为应该如何看待小刘的提问你认为应该如何看待小刘的提问? ? 4 4如果你是厂长，你将如何处理这个难题如果你是厂长，你将如何处理这个难题? ?4 4.1 .1 组织
4、概述组织概述4 4.1.1 .1.1 组织的内涵组织的内涵 1 1组织的含义组织的含义组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。调的活动并同外部环境保持密切联系的有机结合的统一体。这一定义包含这一定义包含4 4个方面主要内容：个方面主要内容：（1 1）组织是一个有明确目标导向的实体，战略管理就是要）组织是一个有明确目标导向的实体，战略管理就是要确立组织的目标，并决定怎样通过各种战术管理来实现目标确立组织的目标，并决定怎样通过各种战术管理来实现目标（2 2）组织是一个有精心设计结构和
5、有意识协调的活动系统）组织是一个有精心设计结构和有意识协调的活动系统（3 3）组织是由人组成的社会实体）组织是由人组成的社会实体（4 4）组织不仅内部的子系统相互联系，而且组织与外部环）组织不仅内部的子系统相互联系，而且组织与外部环境也必须成为有机结合的统一体境也必须成为有机结合的统一体2 2组织的性质组织的性质 组织的性质是由组织本身所决定的，或者说由组织的构成要组织的性质是由组织本身所决定的，或者说由组织的构成要素所决定的，组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可素所决定的，组织的性质同时也反映了组织的构成要素，可以通过了解组织的性质了解组织的构成要素。因此，所有组以通过了解组织的性质了解
6、组织的构成要素。因此，所有组织，无论是社会组织或生物组织都具有目的性、整体性和开织，无论是社会组织或生物组织都具有目的性、整体性和开放性这三个主要特征。放性这三个主要特征。（1 1）目的性）目的性 （2 2）整体性）整体性 （3 3）开放性）开放性 3 3组织的构成要素组织的构成要素根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。（1 1）组
7、织环境）组织环境（2 2）组织目的）组织目的（3 3）管理主体和管理客体）管理主体和管理客体 4 4组织职能的作用组织职能的作用（1 1）集中众人的意愿，提出共同的目标和任务，以激励全）集中众人的意愿，提出共同的目标和任务，以激励全体成员的积极性，增强组织的凝聚力。体成员的积极性，增强组织的凝聚力。（2 2）设置职位或岗位，确定责权范围，使每个成员各司其）设置职位或岗位，确定责权范围，使每个成员各司其职，各负其责，努力做好本职工作。职，各负其责，努力做好本职工作。（3 3）明确成员间、工作单位间的隶属关系和协作关系，从）明确成员间、工作单位间的隶属关系和协作关系，从而形成集体的协作力，避免各自
8、为政，彼此脱节、相互制约而形成集体的协作力，避免各自为政，彼此脱节、相互制约的现象发生。的现象发生。 （4 4）调配人力、物力、财力，在时间上和空间上实现工作、）调配人力、物力、财力，在时间上和空间上实现工作、人员、物料的有机结合，合理组织生产力，以完成工作任务。人员、物料的有机结合，合理组织生产力，以完成工作任务。 （5 5）建立管理机构和指挥系统，有效地行使各项管理职能。）建立管理机构和指挥系统，有效地行使各项管理职能。由于组织职能渗透于管理工作的各方面，并在管理中起策动由于组织职能渗透于管理工作的各方面，并在管理中起策动者的作用，决定着其他各项管理职能行使的效果，所以人们者的作用，决定着
9、其他各项管理职能行使的效果，所以人们往往把组织视为管理的同义词。往往把组织视为管理的同义词。4 4.1.2 .1.2 组织的类型组织的类型1 1从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的从组织的规模程度去分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。组织和大型的组织。2 2按组织的目标和活动内容分类：经济组织、政治组织、按组织的目标和活动内容分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织文化组织、群众组织、宗教组织3 3按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非正式组织正式组织4 4.1.3 .1.3 组织理论的形成与发展组
10、织理论的形成与发展 1 1古典学派组织理论古典学派组织理论（1 1）泰勒的组织理论）泰勒的组织理论被西方誉为被西方誉为“科学管理之父科学管理之父”的泰勒，主要研究的是工厂内的泰勒，主要研究的是工厂内部生产组织管理方面的问题，对组织理论做出的主要贡献是：部生产组织管理方面的问题，对组织理论做出的主要贡献是：根据专业化分工的原理，提出设立单独的职能机构，把计根据专业化分工的原理，提出设立单独的职能机构，把计划职能同执行职能分开。主张实行职能管理制。主张职能划职能同执行职能分开。主张实行职能管理制。主张职能管理机构内部的各个管理职能实行专业化、标准化，使所有管理机构内部的各个管理职能实行专业化、标准
11、化，使所有的职能人员只承担种管理职能，并提出了的职能人员只承担种管理职能，并提出了“职能工长职能工长制制”。虽然这一做法由于造成多头指挥、管理混乱而没有推。虽然这一做法由于造成多头指挥、管理混乱而没有推行开来，但职能管理专业化和部门化的思想却得到后来者的行开来，但职能管理专业化和部门化的思想却得到后来者的继承和发展。提出了例外原则，实行权力下授。即把职权继承和发展。提出了例外原则，实行权力下授。即把职权在上下级之间实行合理配置，上级把一般事务的处置权下授在上下级之间实行合理配置，上级把一般事务的处置权下授给下级，而只保留对例外管理的决策权。这一原则是泰勒对给下级，而只保留对例外管理的决策权。这
12、一原则是泰勒对组织理论的一大组织理论的一大 贡献，对以后分权体制的产生起到了启示贡献，对以后分权体制的产生起到了启示作用。作用。（2 2）法约尔的组织理论）法约尔的组织理论法约尔在组织理论方面的主要贡献主要有：提出了管理过法约尔在组织理论方面的主要贡献主要有：提出了管理过程五职能论，指出组织在管理中的地位和重要性。法约尔认程五职能论，指出组织在管理中的地位和重要性。法约尔认为，组织职能包括设计组织结构、建立等级系列、制定规章为，组织职能包括设计组织结构、建立等级系列、制定规章制度等。在法约尔的条管理原则中，至少有条是属制度等。在法约尔的条管理原则中，至少有条是属于组织原则，这些原则为以后组织理
13、论的发展起到了极大的于组织原则，这些原则为以后组织理论的发展起到了极大的推动作用，而且至今仍是企业实际组织工作中遵循的基本原推动作用，而且至今仍是企业实际组织工作中遵循的基本原则。提出了直线则。提出了直线职能制。法约尔对管理机构做了重大改职能制。法约尔对管理机构做了重大改革，把军队式的直线指挥制同泰罗提出的职能管理制结合起革，把军队式的直线指挥制同泰罗提出的职能管理制结合起来，提出了直线来，提出了直线职能制。这一体制至今仍被广泛采用，成职能制。这一体制至今仍被广泛采用，成为组织结构的基本形式之一。为组织结构的基本形式之一。（3 3）韦伯的组织理论）韦伯的组织理论提出了所谓理想的行政组织体系。认
14、为组织内的职务和岗提出了所谓理想的行政组织体系。认为组织内的职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个权责明确的逐级分层指位要按照职权等级来组织，形成一个权责明确的逐级分层指挥系统。行政组织体系的基础是合法的权力。韦伯认为，挥系统。行政组织体系的基础是合法的权力。韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作基础，才能保证组织的任何组织都必须有某种形式的权力作基础，才能保证组织的正常秩序并在此基础上达到组织的目标。行政组织体系的正常秩序并在此基础上达到组织的目标。行政组织体系的结构模式主要分为高层、中层和基层管理三个层次。高层管结构模式主要分为高层、中层和基层管理三个层次。高层管理的主要职能是决策；
15、中层管理的主要职能是贯彻主要负责理的主要职能是决策；中层管理的主要职能是贯彻主要负责人所做出的决策；基层管理的主要职能是从事具体的业务工人所做出的决策；基层管理的主要职能是从事具体的业务工作。这种模式对以后的组织结构形式影响巨大，至今仍为众作。这种模式对以后的组织结构形式影响巨大，至今仍为众多企业所采用。多企业所采用。（4 4）厄威克的组织理论）厄威克的组织理论厄威克的组织理论的主要内容是组织十原则，即：目标原厄威克的组织理论的主要内容是组织十原则，即：目标原则；专业化原则；协调原则；等级原则；责任原则；则；专业化原则；协调原则；等级原则；责任原则；明确原则；一致原则；管理幅度原则；平衡原则；
16、明确原则；一致原则；管理幅度原则；平衡原则；连续原则。连续原则。古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。在古典组织理论盛行期，织，忽视了人的因素和环境的作用。在古典组织理论盛行期，常见的几种组织结构为：直线制、职能制、直线参谋制和直常见的几种组织结构为：直线制、职能制、直线参谋制和直线职能参谋制。线职能参谋制。2 2现代组织理论现代组织理论（1 1）社会系统学派的组织理论）社会系统学派的组织理论巴
17、纳德是社会系统学派的主要代表人物，其理论的主要观点巴纳德是社会系统学派的主要代表人物，其理论的主要观点是：组织是一个合作系统。诱因贡献平衡论。权力接是：组织是一个合作系统。诱因贡献平衡论。权力接受论非正式组织的功能。信息沟通原则。在构成组织的受论非正式组织的功能。信息沟通原则。在构成组织的三要素中，信息沟通是另两个要素发挥作用的基础。三要素中，信息沟通是另两个要素发挥作用的基础。（2 2）管理过程学派的组织理论）管理过程学派的组织理论孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一，他提出了健全组孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一，他提出了健全组织工作的若干原则：目标一致原则：效率原则：管理织工作的若干
18、原则：目标一致原则：效率原则：管理幅度原则：层级原则：授权原则权责对等原则统一幅度原则：层级原则：授权原则权责对等原则统一指挥原则。灵活性原则：业务部门和监督检查部门分设指挥原则。灵活性原则：业务部门和监督检查部门分设的原则。的原则。（3 3）经验学派的组织理论）经验学派的组织理论经验学派的主要代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等人，他们经验学派的主要代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等人，他们在组织理论方面的主要观点有：将在组织理论方面的主要观点有：将“以工作任务为中心以工作任务为中心”和和“以人为中心以人为中心”结合起来设计组织结构。总结出一些适结合起来设计组织结构。总结出一些适合高层管理和创新工作的
19、组织结构。合高层管理和创新工作的组织结构。（4 4）系统管理学派的组织理论）系统管理学派的组织理论系统管理学派的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，他们的系统管理学派的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，他们的组织理论的主要观点是：研究组织必须采用系统论的方法。组织理论的主要观点是：研究组织必须采用系统论的方法。组织是一个开放的社会技术系统。组织是由诸多子系统组织是一个开放的社会技术系统。组织是由诸多子系统结合而成的有机系统。结合而成的有机系统。（5 5）权变学派的组织理论）权变学派的组织理论权变理论学派的代表人物较多，在组织理论方面，主要有汤权变理论学派的代表人物较多，在组织理论方面，主要有汤姆姆伯
20、恩斯、琼伯恩斯、琼伍德沃德伍德沃德 、保罗、保罗劳伦斯、杰伊劳伦斯、杰伊洛希、赫里洛希、赫里格尔和斯洛坎姆等人。这一学派在组织理论方面的主要观点格尔和斯洛坎姆等人。这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：认为组织不存在一成不变的、最佳的结构模式，和贡献是：认为组织不存在一成不变的、最佳的结构模式，不同的组织在不同的情景下，都应当根据当时的具体情况灵不同的组织在不同的情景下，都应当根据当时的具体情况灵活地设计组织结构。强调外部环境对组织结构设计的影响。活地设计组织结构。强调外部环境对组织结构设计的影响。从组织结构设计的角度，研究企业的分类和主要因素，并从组织结构设计的角度，研究企业的分类和主要
21、因素，并试图在此基础上找出不同类型企业所适用的一般性组织结构试图在此基础上找出不同类型企业所适用的一般性组织结构模式。模式。（6 6）新组织结构学派的组织理论）新组织结构学派的组织理论明茨伯格是该学派的主要代表人物，他在代表作明茨伯格是该学派的主要代表人物，他在代表作19791979年年出版的组织结构和出版的组织结构和19831983年出版的年出版的“五五”字组织结构字组织结构中提出了组织结构的五种协调机制、五个基本构成部分、五中提出了组织结构的五种协调机制、五个基本构成部分、五种流程系统和五种结构类型理论。种流程系统和五种结构类型理论。4 42 2 组织工作与组织设计组织工作与组织设计4 4
22、2 21 1组织工作组织工作组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。组织工作的具体内容包括：组织工作的具体内容包括：第一，组织结构的设计；第一，组织结构的设计；第二，人员的合理配置和使用；第二，人员的合理配置和使用；第三，适度分权和正确授权；第三，适度分权和正确授权；第四，组织变革；第四，组织变革；第五，组织文化的建设第五，组织文化的建设
23、4 42 22 2组织设计组织设计1 1组织设计的目的组织设计的目的从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，对提高组织源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序，对提高组织效率、实现组织目标是非常重要的。这正是组织设计的基本效率、实现组织目标是非常重要的。这正是组织设计的基本目的。目的。2 2组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）管理幅度原则）管理幅度原则（2 2）统一指挥原则）统一指挥原则（3 3）责权一致原则）责权一致原则（4 4）分工协作原则）分工协作原则（5 5）机构精简原则）机构
24、精简原则（6 6）集权与分权相结合原则）集权与分权相结合原则（7 7）弹性原则）弹性原则4 42 23 3组织设计的步骤组织设计的步骤组织设计的步骤包括以下五个阶段。组织设计的步骤包括以下五个阶段。1 1进行工作划分进行工作划分2 2建立不同层次的部门建立不同层次的部门3 3决定管理幅度和管理层次决定管理幅度和管理层次4 4确定职权关系确定职权关系5 5不断修正和完善组织结构不断修正和完善组织结构4.4.2.4 2.4 组织的结构类型组织的结构类型1.1.直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构是最早出现、最简单的一种组织结构形式。直线制组织结构是最早出现、最简单的一种组织结构形式。其特点是
25、：没有管理职能部门，组织中各种职务按垂直系统其特点是：没有管理职能部门，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，组织中直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。每一个人只能向一个直接上级报告。2.2.职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构是科学管理之父泰勒首先提出的。其特点是：职能制组织结构是科学管理之父泰勒首先提出的。其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权向按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个下级发布命令，每一级组织既服从上级的
26、指挥，也听从几个职能部门的指挥。职能制组织结构如图职能部门的指挥。职能制组织结构如图4 4-2-2所示。所示。职能制组织结构的优点是：由于职能机构和职能人员能够发职能制组织结构的优点是：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了上层主管人员的负担，能够挥专业管理的作用，从而减轻了上层主管人员的负担，能够适应组织经营管理复杂化的要求。但其缺点也很明显：妨碍适应组织经营管理复杂化的要求。但其缺点也很明显：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能机构的职责权限，容易造成管理于明确划分直线人员和职
27、能机构的职责权限，容易造成管理的混乱。由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采的混乱。由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。用。3.3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点而直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点而形成一种组织结构形式。这种结构是当前国内各级国家机关、形成一种组织结构形式。这种结构是当前国内各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形式。直线职学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形式。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一指挥，又能发挥能制组织结构的优点是：既保证了集中统一指挥，又
28、能发挥各种专家的业务管理作用，职责清楚，秩序井然，工作效率各种专家的业务管理作用，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。其缺点是：横向部门之间较高，整个组织有较高的稳定性。其缺点是：横向部门之间缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之间、职能缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，容易产生矛盾，人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，对环境变化不能做出及时的反应。这种组织结构形式对差，对环境变化不能做出
29、及时的反应。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策是需要考虑较中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策是需要考虑较多因素的组织不太适用。多因素的组织不太适用。4.4.事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制结构的组织形式的基本原则是：集中决策，分散经事业部制结构的组织形式的基本原则是：集中决策，分散经营。在各事业部之上的公司总部是最高决策管理机构，其职营。在各事业部之上的公司总部是最高决策管理机构，其职责除了对各事业部的人事、财务等重要经营活动进行监督、责除了对各事业部的人事、财务等重要经营活动进行监督、评价和协调，并通过利润指标对其进行控制外，主要致力于评价和协调，并通过
30、利润指标对其进行控制外，主要致力于研究制定重大方针政策和战略性计划，并掌握以下三方面的研究制定重大方针政策和战略性计划，并掌握以下三方面的决策权：决策权：（1 1）战略发展的决策权）战略发展的决策权（2 2）资金分配的决策权）资金分配的决策权（3 3）人事安排的决策权）人事安排的决策权事业部制结构的优点是：它使企业的最高层摆脱了日常的行事业部制结构的优点是：它使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题；便于组政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业
31、管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高企业的竞争力；通过管理各个事业部和在经营从而大大提高企业的竞争力；通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。其缺点是：实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。其缺点是：增加了管理层次，是管理人员和管理费用大大增加；对事业增加了管理层次，是管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全面的业务并拥有丰富的管理知识才能胜任工作；各事业部之面的业务并拥有丰富的管理知识才
32、能胜任工作；各事业部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易产生本位主义和忽间的相互交流和支援困难，各事业部容易产生本位主义和忽略企业的总体利益，带来总体协调的困难。略企业的总体利益，带来总体协调的困难。5 5矩阵制组织结构矩阵制组织结构严格地讲，矩阵制组织结构是一种把按职能划分的部门同按严格地讲，矩阵制组织结构是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种结构的主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各种结构的主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产
33、职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。其主要缺点是：组织结构稳定品，激发组织成员的创造性。其主要缺点是：组织结构稳定性较差；项目成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部性较差；项目成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此项目负责人对成员管理上的困难、指挥上的双重性，门，因此项目负责人对成员管理上的困难、指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，可能对工作产生一定的不利影响。的，容易产生临时观念，可能对工作产生一定的不利影响。6 6网络型组织结构网络
34、型组织结构网络型组织结构是目前流行的一种新型组织结构，它能够使网络型组织结构是目前流行的一种新型组织结构，它能够使管理者对于新技术、新时尚或者低成本竞争具有更大的适应管理者对于新技术、新时尚或者低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。这种组织结构以一个小的中心组织为核心、性和应变能力。这种组织结构以一个小的中心组织为核心、以合同的方式与其他组织建立关系，进行制造、分销、营销以合同的方式与其他组织建立关系，进行制造、分销、营销或其他关键任务的经营活动的结构。当代出现的虚拟组织就或其他关键任务的经营活动的结构。当代出现的虚拟组织就属于这种组织结构形式。属于这种组织结构形式。网络型组织结构是小型组织的
35、一个可行选择。它可以把众多网络型组织结构是小型组织的一个可行选择。它可以把众多的各具特色的小型组织联合起来，相互支持，互为补充，不的各具特色的小型组织联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个组织获得开展经营活动所需要的资源，而且在仅可以使每个组织获得开展经营活动所需要的资源，而且在生产经营活动中强化了各自的竞争优势。生产经营活动中强化了各自的竞争优势。网络型组织结构也可以为大型组织所采用。这些组织与独立网络型组织结构也可以为大型组织所采用。这些组织与独立的设计者、制造商、代理商等建立合同关系，依合约履行其的设计者、制造商、代理商等建立合同关系，依合约履行其相应的职能。大型组织也可以将某些职
36、能活动对外承包出去，相应的职能。大型组织也可以将某些职能活动对外承包出去，借助合作单位的力量，搞强强联合，重新整合组织，以提高借助合作单位的力量，搞强强联合，重新整合组织，以提高竞争力。竞争力。网络型组织结构并不是对所有组织的都适用，它有自己的优网络型组织结构并不是对所有组织的都适用，它有自己的优势与不足。其优势主要是组织结构精简，能突出自己的核心势与不足。其优势主要是组织结构精简，能突出自己的核心功能；组织具有更强的灵活性和适应性。而不足之处在管理功能；组织具有更强的灵活性和适应性。而不足之处在管理人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，
37、供应品的质量难以预料，另外，网络型组织在设计上的创新很容易被窃量难以预料，另外，网络型组织在设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织生产，要对创新加以严取，因为创新产品一旦交由其他组织生产，要对创新加以严密的防卫是很困难的。因此，这种类型的组织较适用于有较密的防卫是很困难的。因此，这种类型的组织较适用于有较大的灵活性，随时对社会时尚做出反应的制造业，同时也适大的灵活性，随时对社会时尚做出反应的制造业，同时也适用于那些需要廉价劳动力的组织。用于那些需要廉价劳动力的组织。4 42 25 5人员配备人员配备1.1.人员配备的基本要求人员配备的基本要求人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合
38、，因此，人员配备人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合，因此，人员配备要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。要求既能满足组织的需要，又能考虑到组织成员的需要。从组织的需要出发，人员的配备应满足以下三方面要求：从组织的需要出发，人员的配备应满足以下三方面要求：（1 1）使组织系统得以运转）使组织系统得以运转（2 2）为留住人才创造条件）为留住人才创造条件（3 3）适应组织发展需要）适应组织发展需要2 2人员配备的基本内容人员配备的基本内容 为了达到上述基本要求，在人员配备过程中，一般要进为了达到上述基本要求，在人员配备过程中，一般要进行以下几项工作：行以下几项工作：（1 1）人力资源规
39、划：确定人员种类和数量）人力资源规划：确定人员种类和数量（2 2）招聘与甄选：选配合适人员）招聘与甄选：选配合适人员（3 3）培训与考核：使人员适应发展需要）培训与考核：使人员适应发展需要3 3人员配备的基本原则人员配备的基本原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则，主要有：原则，主要有：（1 1）因事择人的原则）因事择人的原则（2 2）因才使用的原则）因才使用的原则（3 3）人事动态平衡的原则）人事动态平衡的原则4 42 26 6组织力量的整合组织力量的整合1.1.直线与参谋直线与参谋（1 1）直线与参谋关系）直线与参谋
40、关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。因此，参谋人员是同层次直线主管的助主管的工作，减轻他们的负担。因此，参谋人员是同层次直线主管的助手，其主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对手，其主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对策。策。直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线与参谋主要是两类不同的职权关系。（2 2）直线与参谋
41、的矛盾）直线与参谋的矛盾直线人员对参谋人员不满的主要表现直线人员对参谋人员不满的主要表现参谋人员对直线人员不满的主要表现参谋人员对直线人员不满的主要表现（3 3）正确处理直线人员与参谋人员的关系）正确处理直线人员与参谋人员的关系明确两者之间的关系明确两者之间的关系直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况况参谋人员要努力提高自己的工作水平参谋人员要努力提高自己的工作水平创造相互合作的良好气氛创造相互合作的良好气氛2.2.授权授权（1 1）授权的含义）授权的含义所谓授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。所
42、谓授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。（2 2）授权的意义）授权的意义（3 3）授权的过程）授权的过程分派任务分派任务授予权力授予权力监控与考核监控与考核（4 4）如何正确授权）如何正确授权3 3集权与分权集权与分权当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。进行系统授权的过程。（1 1）集权与分权的含义）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；集权是指决策权在组织系统中
43、较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。（2 2）组织中的集权倾向）组织中的集权倾向集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因过分集权的弊端过分集权的弊端（3 3）分权的标志及分权的实现途径）分权的标志及分权的实现途径分权的标志分权的标志分权的途径分权的途径4 43 3 组织变革组织变革任何组织都不是一成不变的，也不是完美无缺的。随着环境任何组织都不是一成不变的，也不是完美无缺的。随着环境的变化，一个富有生命力的组织必然会及时做出调整，以实的变化，一个富有生命力的组织必然会及时做出调整，以实现组织的自我发展和自
44、我完善。因此组织必须不断地进行变现组织的自我发展和自我完善。因此组织必须不断地进行变革。革。4 43 31 1组织变革的含义组织变革的含义所谓组织变革，是指组织根据内、外部环境的变化，对组织所谓组织变革，是指组织根据内、外部环境的变化，对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。织目标的过程。4 43 32 2组织变革的动力组织变革的动力为了组织的存在与健康发展，人们会主动地或被动地进行组为了组织的存在与健康发展，人们会主动地或被动地进行组织的变革。导致组织变革的动力可以分为外部和内部两个方织的变革。导致组织变革的
45、动力可以分为外部和内部两个方面。面。1 1外部环境外部环境外部环境是指市场、资源、技术和政治经济环境的变化，这外部环境是指市场、资源、技术和政治经济环境的变化，这些因素往往是管理者难以控制的。些因素往往是管理者难以控制的。（1 1）市场变化）市场变化（2 2）资源变化）资源变化（3 3）技术变化）技术变化（4 4）政治经济环境变化）政治经济环境变化2 2内部环境内部环境（1 1）组织中人的变化）组织中人的变化组织中人的变化是组织内部环境中引起组织变革的重要因素。组织中人的变化是组织内部环境中引起组织变革的重要因素。人的变化包括人员的素质、年龄、性别、受教育程度、技能人的变化包括人员的素质、年龄
46、、性别、受教育程度、技能水平、价值观、个人对工作的期望等，这些因素会直接影响水平、价值观、个人对工作的期望等，这些因素会直接影响组织目标的实现和组织结构的调整。例如新上任的领导具有组织目标的实现和组织结构的调整。例如新上任的领导具有新的经营理念，采用了新的管理方法，就可能引起组织的变新的经营理念，采用了新的管理方法，就可能引起组织的变革。革。（2 2）组织运行中的矛盾）组织运行中的矛盾组织在运行中会出现各种各样的矛盾，如组织结构庞大臃肿、组织在运行中会出现各种各样的矛盾，如组织结构庞大臃肿、运行机制僵化、决策行为缓慢等。伴随着这些矛盾的解决，运行机制僵化、决策行为缓慢等。伴随着这些矛盾的解决，
47、组织结构将被调整。组织结构将被调整。4 43 33 3组织变革的阻力组织变革的阻力1 1组织变革的阻力来源组织变革的阻力来源（1 1）个体方面的阻力）个体方面的阻力利益因素造成的阻力利益因素造成的阻力心理因素造成的阻力心理因素造成的阻力（2 2）群体与组织方面的阻力）群体与组织方面的阻力群体规范造成的阻力群体规范造成的阻力组织中结构惯性造成的阻力组织中结构惯性造成的阻力2 2组织变革阻力产生的原因组织变革阻力产生的原因传统观点认为，组织成员之所以反对变革，技术因素是最基传统观点认为，组织成员之所以反对变革，技术因素是最基本的理由，因为技术进步可能导致其失业。现代观点则认为，本的理由，因为技术进
48、步可能导致其失业。现代观点则认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下几个方面：社会因素，具体表现在以下几个方面：（1 1）对不确定性的恐惧）对不确定性的恐惧（2 2）对既得利益的威胁）对既得利益的威胁（3 3）对未来发展认识的不足）对未来发展认识的不足3 3组织变革的类型组织变革的类型组织变革根据不同的划分方法可以分成不同的类型。组织变革根据不同的划分方法可以分成不同的类型。（1 1）按照领导者控制程度的不同，组织变革可以分为主动）按照领导者控制程度的不同，组织变革可以分为主动式变革和被动式变革。式变
49、革和被动式变革。主动式变革主动式变革被动式变革被动式变革（2 2）以组织为中心、以技术为中心与以人为中心的变革）以组织为中心、以技术为中心与以人为中心的变革以组织为中心的变革以组织为中心的变革以技术为中心的变革以技术为中心的变革以人为中心的变革以人为中心的变革4 43 34 4组织变革的实施组织变革的实施 1 1组织变革的过程组织变革的过程组织变革的过程通常包括解冻、改变和冻结三个阶段。组织变革的过程通常包括解冻、改变和冻结三个阶段。（1 1）解冻阶段）解冻阶段（2 2）改变阶段）改变阶段（3 3）冻结阶段）冻结阶段 2 2组织变革的步骤组织变革的步骤（1 1）发现问题征兆、认识变革的必要）发
50、现问题征兆、认识变革的必要（2 2）诊断问题）诊断问题（3 3）选择变革的方式）选择变革的方式（4 4）分析变革的限制条件）分析变革的限制条件（5 5）选择变革策略）选择变革策略（6 6）实施变革计划）实施变革计划（7 7）评估变革效果）评估变革效果4 44 4组织文化组织文化4 44 41 1组织文化的起源与涵义组织文化的起源与涵义组织文化是与企业相伴而生的客观现象。在企业这一经济形组织文化是与企业相伴而生的客观现象。在企业这一经济形态诞生之时，就存在企业文化。态诞生之时，就存在企业文化。组织文化是组织与文化的有机结合而形成的一门科学，是文组织文化是组织与文化的有机结合而形成的一门科学，是文