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1、第14章组织变革与组织发展1第1页，本讲稿共29页第一节 组织变革的概念与分类一、组织变革的概念（简称OC）变动性变动性与与稳定性稳定性是组织的基本属性。是组织的基本属性。（一）组织变革的含义（一）组织变革的含义 组织变革是组织用系统的思想与方法指导和作用后自身组织变革是组织用系统的思想与方法指导和作用后自身发生的一些变化，是组织通过革故鼎新，实现动态平衡的发生的一些变化，是组织通过革故鼎新，实现动态平衡的发展阶段和活动的反映，是使组织管理更符合组织存续与发展阶段和活动的反映，是使组织管理更符合组织存续与发展要求的过程。组织变革活动是组织应对内外部环境的发展要求的过程。组织变革活动是组织应对内
2、外部环境的变化而作出努力过程。变化而作出努力过程。OC狭义上是指组织结构的变革；狭义上是指组织结构的变革；OC广义上不仅包括组织正式结构的变革，而且包括广义上不仅包括组织正式结构的变革，而且包括组织和组织成员的行为变革和组织技术变革。组织和组织成员的行为变革和组织技术变革。2第2页，本讲稿共29页（二）组织变革的作用和目标（二）组织变革的作用和目标 组织运行犹如组织运行犹如“逆水行舟逆水行舟”，不进则退。，不进则退。组织变革可以组织变革可以 （1）调适组织结构和运行机制，实现组织与环）调适组织结构和运行机制，实现组织与环境动态适应的目标；境动态适应的目标；（2）可以改进组织运作方式和水平，实现
3、组织）可以改进组织运作方式和水平，实现组织与组织成员心理、行为的动态和谐目标。与组织成员心理、行为的动态和谐目标。组织变革的内在目标：组织变革的内在目标：（1）提高组织对环境变化的适应能力；）提高组织对环境变化的适应能力；（2）改进组织成员的行为模式。）改进组织成员的行为模式。（3）外部环境适应与内部效能提高的统一。）外部环境适应与内部效能提高的统一。3第3页，本讲稿共29页 （三（三)组织变革的内容组织变革的内容n结构变革结构变革:即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简等来部的机构形式，以及部门
4、与管理幅度的调整，机构精简等来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。点。n技术变革技术变革:主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。n人员变革人员变革:通过改变人的思想观念、目标价值、行为模式以通过改变人的思想观念、目标价值、行为模式以及提高人的素质来开展组织工作的变革。及提高人的素质来开展组织工作的变革。n物理环境变革物理环境变革4第4页，本讲稿共29页 二、组织变革的系统观二、组织变革的系统观产生变革
5、产生变革的需要的需要期望和能力期望和能力组织的内部运行组织的内部运行组织结构因素：组织结构因素：1、组织结构、组织结构2、工作结构、工作结构3、人事政策和、人事政策和 实施控制实施控制4、人员的选用、人员的选用、培训培训5、人际关系、人际关系 社会因素社会因素6、指导监督、指导监督7、信息沟通、信息沟通8、群体？、群体？9、群体的关系、群体的关系输入输入劳动生产率劳动生产率激励激励满足感满足感创造性创造性灵活性灵活性个人发展个人发展组织形象组织形象输出输出利润和发展利润和发展5第5页，本讲稿共29页 三、组织变革分类被动性变革主动性变革（有计划的变革）以结构为中心的变革以人员为中心的变革以技术
6、为中心的变革渐进式变革/改良式变革剧烈式变革/爆破式变革不同控制度的变革不同变动度的变革不同内容的变革6第6页，本讲稿共29页第二节 组织变革的动因和阻力一、组织变革的动因7第7页，本讲稿共29页组织变革的原因组织变革的原因 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原因包括：因包括：越来越多的组织面对着动态而变化不定的环境。越来越多的组织面对着动态而变化不定的环境
7、。n劳动力性质的变化（成分、数量、质量不断变化）劳动力性质的变化（成分、数量、质量不断变化）n技术革新与新技术发展（改变着组织和工作）技术革新与新技术发展（改变着组织和工作）n宏观经济和微观经济变化冲击（宏观经济和微观经济变化冲击（“不连续的时代不连续的时代”）n市场经济条件下的竞争需要市场经济条件下的竞争需要n政治与社会文化因素的影响政治与社会文化因素的影响8第8页，本讲稿共29页当代管理者面临的关键变革问题1.推行有计划的变革推行有计划的变革 主动的、有目的、有意向的变革活动主动的、有目的、有意向的变革活动2.工作场所的技术进步工作场所的技术进步 持续改进过程持续改进过程 流程再造流程再造
8、3.激发创新激发创新 创新创新创新源创新源创新促进创新促进4.创建学习型组织创建学习型组织学习型组织特性学习型组织特性 管理学习管理学习9第9页，本讲稿共29页二、组织变革的阻力图12-2 组织变革的基本阻力10第10页，本讲稿共29页变革的阻力变革的阻力n哈佛大学科特认为：哈佛大学科特认为：1、从自己利益出发，不、从自己利益出发，不顾组织的利益顾组织的利益2、不明白变革的意义，、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信对发动变革者缺乏信心心3、对变革的后果与变、对变革的后果与变革者估计不同革者估计不同4、顾虑自己的技能和、顾虑自己的技能和知识过程知识过程1、个人阻力：、个人阻力：q职业认同稳定的
9、要求职业认同稳定的要求q人际关系的适应人际关系的适应q担心担心q守旧守旧q对旧组织的依赖对旧组织的依赖q经济上的原因经济上的原因2、组织上的阻力、组织上的阻力q权力结构的变更权力结构的变更q结构结构q资源资源q组织的协议组织的协议q使组织倒退使组织倒退11第11页，本讲稿共29页三、变革阻力的化解 1力场分析法(卢因)基本观点：任何一种变革情形都可以被认为是，由于各种相任何一种变革情形都可以被认为是，由于各种相反方向作用力平衡所导致的一种能动的均衡状态反方向作用力平衡所导致的一种能动的均衡状态。一般程序：确定问题：调查变革的矛盾冲突。分析问题：列出变革的动力与阻力因素（两者的数目不必相等），并
10、按其强弱程度排序，绘制“力场分析图”。制定变革策略：对其中的一些阻力因素或动力因素，找出减少阻力或增加动力的办法，从而使变革顺利进行。12第12页，本讲稿共29页图12-3 力场分析实例图13第13页，本讲稿共29页 可通过以下方式或组合改变当前力量均衡可通过以下方式或组合改变当前力量均衡：增强变革的动力力度；增强变革的动力力度；减弱或消除变革的阻力；减弱或消除变革的阻力；改变阻力方向，把阻力变为动力。改变阻力方向，把阻力变为动力。保持动力，减少阻力保持动力，减少阻力。2化解变革阻力的策略化解变革阻力的策略 （1）教育和沟通。）教育和沟通。（4）谈判与奖励。）谈判与奖励。（2）参与和介入。）参
11、与和介入。（5）操纵和收买。）操纵和收买。（3）同情与支持。）同情与支持。（6）强制。（）强制。（7）选择接受变革的人）选择接受变革的人3.变革的政治活动变革的政治活动q变革会威胁到现状，必定包含有政治活动。变革会威胁到现状，必定包含有政治活动。q内部变革的推动者与变革的障碍者内部变革的推动者与变革的障碍者位居要职者位居要职者/新来者新来者。q组织内的权力斗争很大程度决定了变革的速度和程度。组织内的权力斗争很大程度决定了变革的速度和程度。14第14页，本讲稿共29页表表12-1 化解变革阻力的策略化解变革阻力的策略15第15页，本讲稿共29页一、一、阶段性变革模式阶段性变革模式 （库尔特（库尔
12、特卢因）卢因）第三节第三节 组织变革推行方法组织变革推行方法 阶段阶段：解冻：解冻启动变革，打破原有平衡状态，启动变革，打破原有平衡状态，创造变革的动力。创造变革的动力。阶段阶段：变革：变革实施变革，把组织行为移动实施变革，把组织行为移动至至 新水平，组织平衡移动至新状态。新水平，组织平衡移动至新状态。阶段阶段：再冻结：再冻结巩固变革，把组织稳定在巩固变革，把组织稳定在变革后新的均衡状态。变革后新的均衡状态。16第16页，本讲稿共29页解冻现状解冻现状理想状态现状抑制力推动力时间17第17页，本讲稿共29页二、科特的八步模型二、科特的八步模型（一）管理者在发起变革时常见的失败因素（一）管理者在
13、发起变革时常见的失败因素（二）（二）科特推行科特推行科特推行科特推行变革变革的八个连续步骤的八个连续步骤的八个连续步骤的八个连续步骤1.1.通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感2.2.形成具有领导变革所需足够权力的联盟形成具有领导变革所需足够权力的联盟3.3.建立新愿景来指导变革，并制定实现该愿景战略建立新愿景来指导变革，并制定实现该愿景战略4.4.在整个组织中进行愿景沟通在整个组织中进行愿景沟通5.5.通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动向员工授权，
14、让他们为愿景采取行动6.6.有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进的愿景迈进7.7.巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整整8.8.通过证明新行为与组织成功间的关系，强化变革通过证明新行为与组织成功间的关系，强化变革 注注 1-4 1-4 解冻；解冻；5-7 5-7 移动；移动；8 8 重新移动重新移动18第18页，本讲稿共29页 三、行为研究变革模式（action research）这种过程首先系统地收集有关信息，然后在信息分析基础这种过程首先系统地收集有关信息，然
15、后在信息分析基础上选择变革行为，将组织成员卷入变革之中。上选择变革行为，将组织成员卷入变革之中。一种以数据为基础，解决问题为导向的组织变革过程，一种以数据为基础，解决问题为导向的组织变革过程，行动研究过程包括五个阶段行动研究过程包括五个阶段：诊断诊断分析分析反馈反馈行动行动评价评价突出优点突出优点 对组织当前形势进行严格的诊断。对组织当前形势进行严格的诊断。以问题为中心。以问题为中心。将组织成员卷入变革的过程之中将组织成员卷入变革的过程之中。19第19页，本讲稿共29页 四、四、吉普森吉普森计划性变革模式计划性变革模式 管理学家吉普森提出的管理学家吉普森提出的组织计划性发展和变革模式组织计划性
16、发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式。较好地综合了多种组织变革过程模式。20第20页，本讲稿共29页五、系统性变革模式人的变量文化变量任务变量技术变量 设计变量战略变量21第21页，本讲稿共29页 *第四节 组织发展与组织变革技术一、组织发展涵义一、组织发展涵义1.组织发展组织发展（OD）根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学理论知识，有计划地改善和更新组织的过程。科学理论知识，有计划地改善和更新组织的过程。ODOD发在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方发在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方式、人际关系、组织结构及组织管
17、理方式，从而达到式、人际关系、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和效率的目的。提高组织生命力和效率的目的。q可以看作组织变革过程的一种模式可以看作组织变革过程的一种模式q是建立在人本主义价值观基础之上的有计划变革的干是建立在人本主义价值观基础之上的有计划变革的干预措施总和。预措施总和。q产生：产生：5050年代年代“实验室培训实验室培训”，帮助组织进行发展，主，帮助组织进行发展，主要致力于组织中的人事变革要致力于组织中的人事变革22第22页，本讲稿共29页 2.组织发展价值观组织发展价值观 尊重人；尊重人；信任与支持；信任与支持；权力均等；权力均等；正视问题；正视问题；参与参与 3
18、.组织发展组织发展的目标的目标促使组织结构和组织任务相配合；组织结构促使组织结构和组织任务相配合；组织结构 各部分协调各部分协调。不断解决管理中的问题；解决问题变革方案。不断解决管理中的问题；解决问题变革方案。开放组织资源，提高组织创新能力。开放组织资源，提高组织创新能力。23第23页，本讲稿共29页 二、组织发展的内容二、组织发展的内容 （一）以组织结构和战略为中心的组织发展 以组织设计为重点的变革方法涉及再定义职位、以组织设计为重点的变革方法涉及再定义职位、角色和职位间的关系以及重新设计部门、团队和组角色和职位间的关系以及重新设计部门、团队和组织的结构。织的结构。以战略为重点的变革方法涉及
19、重新考虑组织的以战略为重点的变革方法涉及重新考虑组织的基本使命或目标，以及那些对达到这些目标具有至基本使命或目标，以及那些对达到这些目标具有至关重要的专门计划或战略。关重要的专门计划或战略。24第24页，本讲稿共29页（二）以技术和任务为中心的组织发展主对组织的部门、层次、工作任务进行重新组合，改主对组织的部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有工作流程；对完成工作的技术进行更新，改变变原有工作流程；对完成工作的技术进行更新，改变解决问题的机制和方法程序。解决问题的机制和方法程序。任务为任务为中心的变革强调在员工、群体和团队任务的分工的变革强调在员工、群体和团队任务的分工组合中进行变革。组合
20、中进行变革。以技术为重点以技术为重点的变革则强调为完成工的变革则强调为完成工作而使用的技术流程和工具进行变革。作而使用的技术流程和工具进行变革。表表12-4 12-4 以技术和任务为重点变革方法的影响比较以技术和任务为重点变革方法的影响比较25第25页，本讲稿共29页（三）以人员和文化为中心的组织发展（三）以人员和文化为中心的组织发展 以人为中心的组织发展，主要有调查反馈、咨询活动、以人为中心的组织发展，主要有调查反馈、咨询活动、敏感性训练和班组建设等。敏感性训练和班组建设等。以人为重点的变革强调人的态度、知识、个体行为、群体以人为重点的变革强调人的态度、知识、个体行为、群体行为的变革，它与组
21、织文化为重点的变革密切相关。行为的变革，它与组织文化为重点的变革密切相关。26第26页，本讲稿共29页三三、组织发展技术（干预措施）、组织发展技术（干预措施）组织发展技术：组织发展技术：又叫干预措施，是指为了改善组织效又叫干预措施，是指为了改善组织效能，针对有关组织成员或团体所采取的各种措施或技能，针对有关组织成员或团体所采取的各种措施或技术。术。推动组织变革的组织发展技术推动组织变革的组织发展技术 1.敏感性训练敏感性训练 2.调查反馈调查反馈 3.过程咨询过程咨询 4.团队建设团队建设 5.群体间关系开发群体间关系开发 6.价值探索价值探索 27第27页，本讲稿共29页表12-2 OD工作着眼点和相应的干预措施28第28页，本讲稿共29页续表12-229第29页，本讲稿共29页