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1、第 1 页 共 27 页山西双合成工山西双合成工贸贸有限公司有限公司目目标标管理与考核制度、流程及管理与考核制度、流程及细则汇总细则汇总2018 年年 12 月月 29 日日第 2 页 共 27 页目目 录录第一章、总则.3第二章、体系概述.4第三章、月计划和月报告.6第四章、TO 单考评及平衡 .7第五章、月度三会流程.9第六章、季度述职概要.10第七章、经济指标部门述职流程及内容.12第八章、服务指标部门述职流程及内容.13第九章、经济指标部门考核细则.14第十章、服务指标部门考核细则.16第十一章、员工晋级调资.18第十二章、内部顾客评分细则.19第十三章、分红机制 20附录：流程合作单
2、样表.26第 3 页 共 27 页第一章、第一章、总则总则根据公司的新的五年战略规划，组织运用系统化的目标管理方式，把公司内各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的经济指标和服务指标两大类管理活动，通过公司绩效考核及薪资激励计划发动员工共同参与，共同实现我们双合成和每位家人的五年计划目标完成。、以“铸就中国文化名饼第一品牌，做中国最有发展力的老字号”为愿景，实现以福喜文化为主线，以福喜个性运营市场，以福喜价值管理企业，以福喜内涵影响顾客的双合成福喜战战略略。、在双合成发展战略下，整合公司人力资源，优化人力资源管理的制度与流程，建立人才引进、培养、使用、储备、流动管理体系，保障公司人力资源管理
3、能够实现“双合成人才资本化”的计划目目标标。、充分应用目标管理及绩效考核的办办法法，部门负责人为牵头人，逐级分解做到人人有责，并且逐步完善基础管理和考核工作，创新用人运营机制，建立起“能者上，平者让，庸者下”的人才管理机制，保障人人完成小目标，公司实现总目标。、工作目标考核在公司相关领导的指导下进行，并建立相应的考核组具体督办执执行行，目标考核日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。、本制度适用适用于双合成工贸有限公司各部门，适用对象为全体员工。本如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。当我们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，
4、自觉地克服一切困难，努力达到目标。第 4 页 共 27 页制度适用适用之日自 2018 年 1 月 1 日起，与本制度相冲突的相关制度及条款自动废止，以本制度为准。第 5 页 共 27 页第二章、第二章、体系概述体系概述指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。目标管理的定义就是把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就
5、能够实现。我们按照目标管理和绩效考核相对应的原则，将不同指标和系列的各部门中心整理后如下图所示：（暂缺）、公司内各分公司、各部门及中心的绩效考核依据量化后的指标不同分为经济指标考核类部门和服务指标考核类部门。 （见下表一）表一表一类别 系列经济指标类部门服务指标类部门生产系列生产制造部、研发中心、销售部品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动第 6 页 共 27 页力部、财务部、经济指标考核类部门包括：生产制造部、研发中心，销售部，由财务部执行考核流程。、服务指标考核类部门包括：生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部（安全保障部、生活保障部）、设备动力部、
6、财务部。、考核指标量化为：销售指标、利润指标、内部顾客考评指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，共计 8 种。第 7 页 共 27 页第三章、第三章、月月计计划和月划和月报报告告作为目标管理体系中的分阶段目标管理方式，月计划体现了下月月度分解指标的计划措施，月报告体现了该月月度内对分解目标的完成结果，便于公司对整体目标的完成进度进行分阶段管理及把握。、服务指标考核类部门须对加减分评分表中含有的部门核心业务完成比例、部门基本职责达成情况逐条进行详细说明。、经济指标考核类部门报告中除了须对阶段任务完成情况中的绝对值和相对值进行展示，也要通过同比、环比数据及各类型产品占销售总额比例等数据
7、进行定向分析，同时要对市场变化趋势进行预测性报告。、所有部门在月计划中都要对保障月度分解任务完成的具体措施进行说明，明确责任人、截止时间及任务完成标准。、月计划的计划事项必须在对应的月报告中做完结汇总，如因客观因素截至的也需要做出备注说明。、月报告作为指标考核的重要依据，要求求实、全面和准确，对于人为因素的瞒报和漏报，同类问题首次触犯警告处理，经累再犯的在考核时双倍处罚。、月报告对应考核得分经考核部门和被考核部门签字确认后，作为生效评分依据在季度述职大会上产生作用。、月计划每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部门备案，以便于对应各部门的月报告。、月报告每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部
8、门按规定第 8 页 共 27 页进行考核打分，分数汇总后统一交回行政部备案。第 9 页 共 27 页第四章、第四章、内部内部顾顾客客评评分分为了更好的实现公司既定目标，避免工作流程衔接矛盾和沟通不畅等问题。对应主观考评项，公司出台了内部顾客评分制度，通过内部市场化，做到责任明确、奖罚有据、合作共赢。、各部门内部顾客（见附录“表一”）。1、生产管理部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部152生产行政部103物流中心154采供中心205销售部（园区）106顾总（综合外部顾客打分）30合计：100 2、设备动力部顾客如下序号部门分值（分）1制造部302研发中心203采供原料中心204物流中心105品
9、控部106生产行政部10第 10 页 共 27 页合计：100 3、采供原料中心顾客如下：序号部门分值（分）1制造部352连锁公司53销售公司54梅森凯瑟公司55生产行政部106研发中心107品控部208生管部10合计：100 4、行政部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部302生管部53品控部104销售部（园区）55采供原料中心106物流中心107研发中心58生产财务59设备动力部10第 11 页 共 27 页10顾总10合计：100 5、物流部内部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部202生管部103生产行政部154采供原料中心205生产财务56品控部107设备动力部108研发中心10合计
10、：100、在每个月 23 日前由各部门将评分交到行政部人力资源部绩效专员处进行汇总计分。、TO 单考评：一段期间（月度、季度、年度）内某部门所得所有 TO单得分的均分即为该部门此期间内 TO 单考评得分。第 12 页 共 27 页第五章、第五章、月度三会流程月度三会流程为如实反映公司各部门工作状态和月度任务完成比例，方便公司管理层对整体经营目标与策略及时管理，每月计划召开由生产制造部主持的生产制造部PK 月度启动大会、由生管部主持的月度经营分析会和由行政部主持的的TO单双向平衡会。统称“月度三会”。、 生产制造部 PK 月度启动大会上，品控部对产品质量控制等相关工作内容进行月结报告。公布上月
11、PK 结果并兑现，按排下一个月的 PK 工作。、 经营分析会上，主要对本部门销售业绩与计划完成对比、销售利润与计划完成对比、生产/研发任务及计划完成比例、各工艺环节或产品同比及环比分析、内部自检工作及培训工作汇报、存在及暴露问题汇总及改进措施、生产财务部和管理部对产值利润与计划完成情况的对比分析、培训工作成果、存在及暴露问题汇总及改进措施等工作成果进行汇报总结。在下期生产/研发工作中安排应对销售计划及措施，最终体现为月计划。、 民主沟通会上就部门之间合作过程中所暴露出来的问题进行总结，提出改进方案，制定措施，提升部门合作效率，以防再犯。并对有争议的内部顾客评分，在人力部门和公司领导的协调下达成
12、理解，酌情评定。、 月度三会作为落实季度述职考核的重要基础工作环节，对于每月产生的相关考评指标：销售指标、利润指标、内部顾客评分指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，由考核部门统计核算后现场公示，并由被考核部门确认后签字，作为原始依据留用。第 13 页 共 27 页第六章、第六章、季度述季度述职职概要概要为确保公司绩效目标的实现，加强绩效考核，特制定绩效考评会议制度、具体安排如下：、 绩效考评会每个季度召开一次，会议时间暂定为下一季度首月的第一周的周一早八点在工业园二楼会议室召开，遇节假日顺延。 （第四季度绩效考核与年终考核合并）、 季度绩效考核大会由各部门全体班子成员、部门经理、
13、公司高层领导参会，行政部负责会议召集、主持、会场纪律以及会议记录，并整理形成会议纪要，会后两天内将会议纪要下发至各部门。 （年终绩效考评会可扩大参会人员）、 会议流程为：1 现场述职、2 自评、3 质疑答辩、4 审核考评、5 报分。、 现场述职：各部门经理在现场述职时，要严格依照岗位目标责任书所规定职责和当与实际完成情况结合分解计划逐条进行陈述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施（时间严格限定在 10 分钟以内）。、 自评：各部门经理在做完述职后，按照加减分项对应内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分及理由（时间严格限定在 5 分钟以内）。、质疑答辩：由考评组（
14、人员待定）成员，对述职人员讲述中持有不同观点或某条款实际达成效果提出的问题，被考评人对质疑提问简要回应（每人质疑时间严格限定在 1 分钟以内，总体质疑及回答时间严格限定在 10 分钟以内）第 14 页 共 27 页。、 审核考评：针对前三项程序内容，由考评组成员进行结果表决，即对述职部门工作成效和各项得分做出最终结果评定，实行主管领导一票否决或考评组半数通过，且主管领导一票否决权优先行使。 （时间严格限定在 5 分钟以内）、 报分：由财务部/绩效考核专员现场报出最终得分，最终得分是作为部门经理及部门员工下一季度应领工资比例的确定，会上一经确认，不得更改。、 公司行政部负责组织会议，为保证会议高
15、效按时进行，严格执行会场纪律，并对会议中的各项违规事项具有现场处罚权。、 对发言人员的时间控制由行政部经理监控，1 分钟内超时现场提醒，1 分钟外超时现场处罚，其中述职人员超时，由考核组直接扣 2 分。、 经济指标：指与新产品占比、销售额、正品率、定单达成等经济指标直接挂钩的部门，主要以经济指标的完成度来考核该部门及负责人工作成果和效率，实行工资、奖金一体化考核（详见下表二）。、 服务指标：公司对于此类部门的考核，首先，将部门核心职能任务化、数量化，其次，数量化的工作集中于日常职能的加减分考核，然后，任务化的工作体现在“内部顾客评分”考核中。 “内部顾客评分”考核的主体部门是受服务的各部门，依
16、据服务的态度、效率、成果来打分。表二表二部门指标考核对应经济指标类部门服务指标类部门第 15 页 共 27 页工资部分岗位目标责任书第三条第二款岗位目标责任书第三条第一款奖金部分岗位目标责任书第三条第一款内部顾客评分（现场不考核，只唱分）、 考核环节分别由财务部和人资部针对不同性质的部门，各自主导考核流程。、 财务部主导生产制造部、研发部、销售部共计三个部门的考核流程。、 人资部主导其余六个部门考核流程。第 16 页 共 27 页第七章、第七章、经济经济指指标标部部门门述述职职流程及内容流程及内容每季度一次的绩效考核工作，是在各部门经理严格对本部门季度任务目标进行季度考核的基础上进行的考评。分
17、为述职自评质疑表决四个环节，最后汇总得分。、述职：指述职人员在现场述职时，要严格按照岗位目标责任书所规定的职责和当月实际完成情况并结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施。、 完成比例：指述职人员根据本部门的计划指标说明本季度相关经济指标的达成比例，对相关数据财务部要做事前审核后方可有效。、 质疑答辩：指考核组成员对述职人员月度计划的达成情况及相关日常工作提出问题，述职人员对相关问题进行简要回答。、 表决结果：指先由主管领导对该项工作做主管判定，或由考核组成员对该项工作做表决判定，并且过半数通过。（经济类指标以财务最终核算为准）、 由财务部现场报出最终
18、汇总计算考核结果，并且明示所得奖金金额。对超出或欠缺经济指标的绝对值做书面记录，并且会上一经确定，不能更改。第 17 页 共 27 页第八章、第八章、服服务务指指标标部部门门述述职职流程及内容流程及内容每季度一次的绩效考核工作，是在各部门经理严格对本部门各项职责进行月度考核的基础上进行的考评。分为述职自评质疑表决四个环节，最后汇总得分。、 述职：各部门经理在现场述职时，要严格依照部门职责说明书所规定的职责和当月实际完成情况，结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施；、 自评：各部门经理在做完述职后按照加减分项内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评
19、打分。、 阶梯分：是指在目标责任书中已经确定的加、减项条款对应分值。、 质疑答辩：是指由考评组（人员待定）成员。对述职人员讲述中持有不同观点或某条款实际达成效果提出的问题。、 表决结果：由考评组成员对述职部门工作成效和各项得分做出最终结果评价，实行主管领导一票否决或考评组半数通过。（注释：主管领导一票否决权优先行使）、由人资部现场报出最终得分，得分经会上产生后即存档备案，不能更改。第 18 页 共 27 页第九章、第九章、经济经济指指标标部部门门考核考核细则细则经济类指标部门包括研发部，生产制造部、销售部三个部门，其考核细则根据目标责任书制定。考核细节如下：、 基于各部门不同情况，制定不同的任
20、务数额指标。为方便考核统计，达成情况分为指标线、计提线、降级线、解职线四条标准线区分考核结果。对应不同的奖金数额。四条线代表的具体比例和对应的奖金数额依部门特点各有所不同，详细对应数值请参见各部门岗位目标责任书。、 完成季度任务比例达到指标线及以上的：指本季度完成计划的100%及以上的，按目标责任书规定的计提奖金基数及相应的计提比例计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。、 完成季度任务比例界定于指标线与计提线之间：指本季度完成计划已达到计提奖金的比例，但未超过指标线。按目标责任书规定的计提奖金基数及相应的比例计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。、 完成季度任务比例
21、界定于计提线与降级线之间：指季度完成计划没有达到计提奖金比例，但高于降级线，按目标责任书规定不得进行奖金分配。高于降级线部分按绝对值累加至下季度。、 完成季度任务比例界定于降级线与自动解职线之间：指季度完成数额经上季度累加弥补后仍未达到降级线比例的，按目标责任书规定对部门经理执行降薪处理。、 完成季度任务比例在自动解职线以下：指季度完成数额经上季度累加弥补后仍超不过自动解职线的比例，按目标责任书规定，部门经理自动解职。第 19 页 共 27 页、 完成季度计划任务达降级线及以上的，按目标责任书规定的奖金分配基数及相应的计提系数计算本季度应分配奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度，但下季度最多能
22、使用累加值到实际完成销售的降级线。如仍有节余绝对值继续累加至下季度。年度超出部分年度综合考核体现。、 研发中心每月在完成开发不低于 40 个新产品（梅森凯瑟、双合成各 20 个）的前提下，且成功上市三个新产品，同时新产品销售指标达到计提线的方可提计提奖金。、 研发中心月饼改良产品纳入年度综合考核、制造部订单达成率按分解计划完成当季度指标后，且正品率计划指标达到计提线方可计提奖金；第四季度正品率达到 99.8%，同时订单达成率达到 100%，方可参加年度综合考核。、 为了使奖金发放于业绩完成同比进行，在最终奖金发放时，必须按照占比系数计算实发数，计算方式为应发奖金乘以占比系数即为实发奖金（含税金
23、），占比系数为当季度分解计划值除以年度计划值乘以四即可。第 20 页 共 27 页第十章、第十章、服服务务指指标标部部门门考核考核细则细则服务类指标部门（六个）的考核由两项考核指标组成：加减分项考核、内部顾客考评。其分别影响部门收入的工资部分、部门奖金部分。、 加减分项得分由月度三会累计以及季度述职时结合产生。、 加减分项考核：依照各部门部门职责说明书将各服务类部门的职责分为基础保障类业务（减分项）与部门核心业务（加分项）两部分，每部分有若干具体项目，每个项目平均分为四个阶梯算分。、 对基础保障类业务的要求是必须完成，完成的，不扣分，完不成，按照相应项目的分数阶梯扣分。由于该类项目评分特点，统
24、称其为：减分项。、 各部门减分项共 60 分。全部达成则 60 分不减扣。某单项可以重复扣分，扣完所有减分额度为止。、 对于部门核心业务，分项目设置任务量化标准。达到全部标准，得到该项目全部分数。完成量不足标准，差额不足几个阶梯，扣几个阶梯分数。超额完成标准，按照超出几个阶梯数，加相应个阶梯分数，加分不得超过总额的一倍。由于该类项目评分特点，统称其为：加分项。、 各部门加分项基础值共 40 分。全部达成则 40 分不减扣。超额加分最多加 40 分，即：加分项部门最多得分为 80 分。部门得分区间为 0140 分。、 加减分考核平均分低于 75 分，责任人为不合格职员，必须接受降级或辞退处理，7
25、6 分89 分发放岗位工资的 90%，90 分以上发放岗位工资的100%，部门所有员工连带执行此条款。加分项得分突出作为述职大会时部门贡献奖的评选理由。加减分综合得分也会以 50%权重影响部门员工升职调薪。第 21 页 共 27 页、 内部顾客考评：每月由被服务部门的评分汇总加权平均后即为该部门的月度内部顾客考评得分。、每个季度述职大会上由人资部进行公布（三个月的平均分即为季度得分）。部门所取得的季度考核分数 70 分以下者当季度奖金为零，7080 分按奖金基数的 80%领取，8090 分按奖金基数的 90%领取，90 分以上按奖金基数的 100%领取。得分 90 分以下的部门，不足 100%
26、的未领取部分，归入年终奖积累，年终统一分配。、 四个季度内部顾客考评得分均分 90 分以上者，在年终综合考核时参加年终奖金分配。否则，只能按照季度得分分配季度部门奖金，不做年终奖分配。 （内部顾客考核对奖金影响见下图示）：第 22 页 共 27 页第十一章、第十一章、 员员工晋工晋级调资级调资为规范公司管理制度，激励各部门员工工作积极性，补充新绩效考评办法，之后每次述职大会考核之后，考核成绩优秀的部门可以为其部门员工申请晋级或调资。具体申报方法：、 经济类指标部门（三个）申报条件：季度考核评分达到计提线以上时，可以为其不超过本部门员工总数的 5%的员工申请晋级或调薪（计算人数数额时如遇小数则按
27、照进一法处理小数点后数据；下同）；达到指标线时可以为其不超过本部门员工总数的 15%的员工申请晋级或调薪。、 服务类指标部门（六个）申报条件：所有服务类指标部门中加减分评分项与内部顾客评分项两项均分排名前三名者方可为本部门员工申报加薪。前三名中，均分达到 85 分或以上的，可以为其不超过本部门总人数的 5%的员工申请晋级或调薪；均分达到 95 分或以上的，可以为其不超过本部门总人数的 15%的员工申请晋级或调薪。、 申报程序：每次季度述职大会结束后，依照考评结果，有申报资质的部门内，其考核优秀的员工可以向本部门领导提出申请晋级或调资，由部门领导汇总审批通过之后，统一编制人员晋级调资申请表交人资
28、部再次审核，通过后当月执行新工资标准。、 申报原则：员工晋级或调资须逐级提升，建议不得跨级提升。如遇特殊情况，对有特殊贡献的员工需进行特别嘉奖提升时需另制作员工跨级提升申请表，报总经理特批、人力资源部备案后方可执行。、申报时限：每季度述职大会结束后，有资质为本部门员工申请晋级和加薪的部门须在当月 18 号之前（如述职大会延期，则需在大会结束后一周内）将本部门的第 23 页 共 27 页人员晋级调资申请表交送人资部报批。超过时限未交表或提升名额未完全使用的部门，责令其部门经理缴纳成长赞助金 200 元。第 24 页 共 27 页第 25 页 共 27 页第 26 页 共 27 页第十二章、第十二章、 内部内部顾顾客客评评分分细则细则 （暂缺）第十三章、第十三章、 年年终终分分红红机制机制 （暂缺）第 27 页 共 27 页附附录录： ：TO 单样单样表表 流程合作流程合作单单 TO:FROM:DAT E:序号任务内容责任人要求评分态度非常满意满意 不满意效率高效正常 延误1结果非常好合要求 不合要求发包方经理签字：接包方经理签字：人力资源部经理签字：量分备注 评分人力人力资资源部源部二零一一年三月七日二零一一年三月七日