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1、家电生产企业销售管理摘要：家电行业的销售渠道之争日趋剧烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。本文在介绍我国家电产品销售渠道发展历程和现状的基础上，分析了当前家电生产企业自建销售渠道的原因，阐述了自建渠道的几种形式如TCL的“幸福树计划形式、格力的“厂商合作股份制形式、海尔的“合纵联合形式，并指出了各自存在的缺乏，描绘了家电产品销售渠道的整合趋势。关键词：家电生产企业；家电零售连锁商；销售渠道；形式一、我国家电产品销售渠道发展现状我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道形式比拟粗放，一般采取区域总经销的方
2、式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐步兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还能够到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐步诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道形式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而由于家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。2006年5月13日，世界第一大家电零
3、售商美国百思买集团(下称百思买)公布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，进而获得后者51%的控股权，并且公布在中国市场施行双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售形式，稳守高端市场，与其他连锁商家构成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经历融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能施行成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。与外资进
4、入家电零售连锁业波涛不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器公布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开场结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权利的加强
5、，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开场重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展本人的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排挤与零售卖场合作。二、家电生产企业自建渠道原因分析(一)下游家电零售连锁商的强势压迫目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提
6、高产品绝对销量和采购量，要挟供给商加大返利力度和交纳更多的通道费。以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但还是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着假如没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进
7、场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供给商返利及交纳的通道费。家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们屡次要求整顿家电行业的市场秩序。近期商务部公布了首部家电连锁业“行规（家电专业店经营规范），并于2007年12月1日起正式施行。（规范）的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反响特别冷淡，由于规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强迫执行效力，因而，家电连锁企业会在多大程度上照章执行确实是个问题。(二)部分家电产品原材料价格迅
8、速上涨资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新考虑销售渠道的建立与管理。三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题(一)TCL的“幸福树计划2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。根据
9、TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将到达3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟+三四级市场发展形式简单地讲有下面两个原因：首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量宏大；第二，由于本身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，本人建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三
10、、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。幸福树计划的本身存在一系列的问题。首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于一样行业地位的其他企业(比方创维、康佳)的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难知足消费者的需要。其次，零售商的强势来自于其拥有宏大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。再
11、次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因而，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道形式，成为了家电生产企业努力探索的问题。(二)格力形式厂商合作股份制格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营形式经过了市场的检验，得到了认可。2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出本人的销售体系。几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创立了本人的销售渠道形式。格力公司搭建的销售渠道有三个层级：第一个层级是格力公司在每个省和当地经销商合资建立的地区性的、格力为
12、大股东的省级合资销售公司。各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本构造分红，入股经销商构成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严禁跨省、市串货。合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商
13、时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力渠道形式对市场、经销商、厂家三方均有好处。在一个地区只要一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格相互争斗不休，即便有问题可以以在公司内部会议上解决。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。另外，格力公司本身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。当然，格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是怎样有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一
14、公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋剧烈的情况下。(三)海尔形式“合纵联横战略。经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展经过，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的奉献。发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设本人的品牌专卖店，树立了本人的品牌知名度和信誉度。随着集团的多元化经营战略，海尔根据本身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点设立专卖店。海尔工贸
15、公司直接向零售商供货还提供相应支持，比方提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔形式中，海尔工贸公司相当于总商，所以，批发商作用很小，同时不具有分销权利，利润空间也有限。海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比方向专柜、专卖店提供促销人员，由公司负责人员的招聘、培训和管理；公司制定市场推广计划，零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。而且保证零售商能够获得更高的毛利率，因而，零售商基本依从于制造商。海尔集团在建立本人的全国性销售渠道网络的同时，在当前的厂商关系
16、日趋紧张的形势下，海尔却作出惊人之举，与国美经过商量共同签订了“2007年战略合作协议。通过此次合作，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研制和物流管理等多个领域，成立了“国美海尔事业部，由双方的采购、销售、研发、服务和财务人员共同组成，建立更深层次的合作关系。同时，国美对海尔实行零进场费，而海尔为国美提供更具有市场竞争力和更高性价比的产品。这种合作形式转变了传统的厂商关系，标志着新的战略联盟的构成。综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，构成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将构成专卖店、大连锁、经销商三管齐下的销售形式，并且三个
17、销售渠道的产品营销定位各有不同，相互并不冲突，有效施行了它的“合纵联横战略。当然，海尔形式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力。四、家电产品销售渠道整合趋势当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试探索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的宏大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道将来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。参考文献：1殷南江.家电企业营销渠道变革探析J.湖南税务高等专科学校学报，2006，(6).2贾丽博.“格力渠道形式战略分析与对策J.北京市财贸管理干部学院学报，2004，(4).3张世军.海尔与格力的市场营销渠道形式述评J.商场当代化，2007，(8).4白文宇，李晓华.海尔集团营销渠道策略分析J.经济师，2006，(8).