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1、企业人力资源管理分析（新材料产业杂志）2014年第八期一、瞪羚企业组织与团队建设1.瞪羚企业组织设计瞪羚企业组织设计的核心，在于能否适应于业务发展的要求，能否支撑和匹配战略发展；业务构造与组织构造能否匹配；关键业务与核心模块化组织能否匹配；业务发展阶段的资源配置与组织受权能否匹配。瞪羚组织设计和调整的重点，在于灵敏可变，知足发展需要，其设计要符合下面3个原则：业务导向明确：设计的组织架构与现阶段业务相匹配，知足业务发展需要。灵敏可变，适度超前：瞪羚企业业务发展迅速，变化快，故设计的组织架构不能僵化，需要具备灵敏可变的特点，还要适度超前，知足稍远期变化的需要；部门设置要体现独特性，提高管理效率。
2、高管分工清，部门职责明：高层管理人员职责分工明晰，部门职能划分清楚，链接顺畅，消除职能上的重叠与空白，提高协作效率。瞪羚企业组织的设计重点既要关注核心业务组织部门的设置，体现模块化，加强可复制性，也要根据业务发展需要，部门设置要有独特性需打破常规。瞪羚企业组织中岗位设计重点既要关注岗位独立性与关联度，也要关注关键岗位的任职资格讲明，体现核心能力和任职要求。2.瞪羚企业人力资源配置及核心人才管理瞪羚企业的人才资源配置是立足当前、着眼将来的动态规划。立足当前决定了企业现实发展需求的人才，着眼将来是明确企业发展经过中需要的人才。瞪羚企业的人力资源配置能否合理，在于企业的人力资源与业务发展能否匹配，关
3、键人才队伍建设能否能够支撑企业的快速发展需求。企业所处发展阶段中企业发展规模对人员总量与构造、人才供应、素质要求等方面的匹配见图1。核心人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略施行具有重要推动作用的员工，这些最具增长潜力和价值的资源对于公司的可持续稳定发展具有至关重要的作用。拥有特殊的专业才能和经历的人，是人才市场上的稀缺资源；对实现企业战略目的具有重要作用，对企业的目的和效益影响很大；把握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者。瞪羚企业核心人才关注点在于:员工所在岗位要求企业相关实践经历丰富；通常企业本人培
4、养周期较长；替代成本高；通常一个企业的关键员工比例为10%20%左右。核心人才的管理，要求核心人才招聘要从瞪羚企业将来发展要求出发，核心人才依托于内部培养来逐步优化人才构造配置，同时结合外部招聘，解决能力素质与战略目的不匹配的问题；核心人才的留用策略是在核心人才的鼓励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为核心人才提供具有市场竞争力的薪酬和鼓励。二、瞪羚企业的绩效管理1.瞪羚企业绩效管理特点1业务发展快，计划目的难细化瞪羚企业一般有比拟成型的业务，而且业务呈现爆发式增长，规模处于迅速扩大的阶段；所处的市场环境变化快，固然业务重点和经营主线明晰，但经营计划的制定和分解机制缺失，进行年度目的的细化和
5、详细化较难，难以制定长远的计划；中短期的计划和目的需要随时根据实际情况进行调整。计划的不确定对瞪羚企业考核提出了挑战。2岗位设置灵敏，兼职较多瞪羚企业发展迅速，内部岗位置灵敏，各岗位工作内容经常需要调整，岗位间兼职和协作内容较多，职责不容易划分清楚，且岗位负责的工作在考核期内经常调整，导致对岗位的业绩评估难以做到精准明确。假如做好对兼职岗位及经常调整的岗位进行考核，在考核施行当中也需要重点关注多岗位协调的考核评估。3核心员工是绩效考核的难点在瞪羚企业中，占员工总数比例较少的关键员工对企业的整体业绩产生绝大部分的作用；而且关键员工的业绩存在较大的浮动空间，积极性在得到有效激发的前提下业绩水平可能
6、成倍的增加，因而这些员工积极性的充分发挥是瞪羚企业整体业绩目的实现的关键；因而怎样通过考核充分激发关键员工的积极性是瞪羚企业绩效考核重点考虑的难点。2.瞪羚企业绩效考核重点首先，瞪羚企业应该重视经营计划的制定与分解工作，建立并完善经营目的与计划管理体系，通过严格的程序制定目的，并分解落实到部门和关键岗位，确保计划是可执行的，并能根据施行的情况及时进行调整优化。为部门的考核及岗位的考核提供目的。其次，瞪羚企业在高速发展阶段，应该建立与业务快速发展相匹配的考核体系，核心是支撑业务的扩张。对员工考核时不需要建立大而全的考核体系来覆盖所有的员工，应该重点关注对关键人才的考核，识别关键人才和一般员工，在
7、考核中有区别的进行考核。根据每个关键岗位对总体业绩承当的职责及在总体目的中的分解任务，制定关键人才的考核目的，并与个人的绩效待遇及其他鼓励挂钩，提供足够的鼓励性，充分激发其积极性。在计划的施行经过中，也应以关键人才为重点进行各项施行计划跟踪、指导、监督，并及时根据情况进行调整，确保计划得到有效执行，支撑总体业绩的实现。对部门的考核中，应该重点关注对关键业务部门的考核。瞪羚企业在高速发展时期以业务发展为重点，企业总体业绩目的实现的重点是关键业务部门，部门业绩目的的完成情况直接关系到企业总体业绩的完成情况。对于各职能支持部门可暂不作为考核的重点。3.瞪羚企业成功施行绩效考核的关键因素在进行经营计划
8、管理时重点抓公司层面的经营管理计划：1抓主线、抓关键制定经营计划时内容要严密围绕业务发展的需要，以业务为主线，年度计划应关注重点事项及核心计划，确定影响年度整体业绩实现的重点事项，不宜太多，一般58件为好。2明晰、可执行通过计划制定和分解机制，将计划逐层分级，落实到关键部门及关键岗位。制定计划时要有前瞻性和挑战性，综合考虑高速变化的外部环境，确保计划明晰、明确、可执行。3灵敏、可调整建立定期进行计划的分析与调整机制，在计划的施行经过中，通过例会机制及时跟踪计划的施行情况，快速响应外部环境变化，及时对计划进行调整，确保整个计划管理体系具备灵敏性，适应瞪羚企业发展的环境。4关键人才考核关键人才是公
9、司业务目的实现的关键，以中高层岗位及核心业务岗位为主，关键人才的总数量应该控制在40%下面。对关键人才的考核目的是支撑业务发展，吸引和留住企业的核心人才。在设计考核内容时要确保考核内容灵敏，符合业务发展及岗位的特点，围绕公司业务目的实现，抓核心指标，每个岗位的核心指标是35个，与业务目的关联不严密的工作内容可不纳入考核体系。考核的指标应简单和可操作，便于被考核人理解。明确每个人的目的、考核数据来源、计算办法和奖励，在企业和被考核者之间建立契约文化。关键人才考核鼓励的特点是高目的、高鼓励。高目的是制定业绩目的时以“伸手跳起来才能够着为好，容易实现的目的会达不到鼓励的效果，很难实现的目的则打击员工
10、的积极性；高鼓励指与高目的相对应提供高鼓励措施，提供足够的奖励政策，与绩效工资、奖金、晋升、培训等有效结合，提升鼓励效果，同时可与关键岗位的招聘结合，在人才招聘时明确岗位的考核目的与鼓励水平，通过高鼓励吸引和留住人才。关键业务部门为某一类对业务正常开展起关键作用的岗位、序列和团队，其职能的发挥直接影响企业整体业绩，对关键业务部门的考核一方面是确保实现企业的业绩目的，另一方面可以以提高团队积极性和协作水平。对关键部门的业绩考核内容应围绕团队工作的特点，关注整体业绩结果为主。考核的指标尽量简单可操作，以客观量化的指标为主；指标不宜多，以精简的指标反映团队的总体业绩水平即可。考核评估形式可根据情况灵
11、敏调整，符合操作要求。三、瞪羚企业的薪酬鼓励瞪羚企业的薪酬设计的目的是以支持企业高速成长，让员工与企业分享增长成果。1.原则1战略性原则企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略制定和选择的正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于瞪羚企业更是不可或缺的。薪酬是推动企业战略目的实现的一个有力工具，所以瞪羚企业在设计薪酬体系时必须明确其本身所处的发展阶段及其战略目的，并根据企业的战略目的，对那些对企业发展有重要价值的核心或战略性的关键性员工，设计更为有竞争力的工资。2经济性原则瞪羚企业大部分仍处于刚过创业期或快速成长期，企业的发展需要大量的资金，而薪酬是企业的一个重
12、要成本项目，所以瞪羚企业在做企业薪酬设计时，要十分关注经济性原则。全面提高企业的工资水准，虽然能够提高其竞争性与鼓励性，但同时不可避免地导致人力资源成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的约束。3竞争性原则在对人力资源成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看员工绩效的质量水平。事实上，后者对企业核心竞争力的影响要远远大于成本的因素。要考察企业中核心业务和人员对企业在市场的竞争中所起的关键作用。优先考虑这类部门及人员的鼓励性，才能提高这类人才的市场竞争力和对人才的吸引力。4灵敏性原则瞪羚企业在内、外部环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬鼓励机制进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。例如，
13、组织及岗位变化、人员快速提升等，这就要求瞪羚企业的薪酬鼓励具有一定的灵敏性。2.瞪羚企业薪酬鼓励设计重点1宽带薪酬设计宽带型薪酬构造弱化了职位和薪酬的联络，能够引导员工从注重博得晋升时机转向注重技能、能力和绩效的提高，所以，有助于推动薪酬基础由职位向技能和能力的转变。设计步骤划分岗位类别从公司定位和业务特点出发，明确公司的核心岗位和最核心岗位；根据承当职责轻重及工作任务的难易程度划分其他岗位，分为重点岗位和一般岗位。市场调查对最核心岗位、核心岗位和重点岗位进行市场薪酬调查；选择对最核心岗位和核心岗位采取市场领先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。建立宽带薪酬考虑瞪羚企业的创新性和独特性，可
14、在市场调查的基础上由公司最终确定薪酬水平；建立一岗多薪制，提供足够的薪酬空间，吸引人才的流入，带动业务增长。2变动工资设计变动工资中绩效工资和年终奖的有效运作始于制定明确的绩效目的，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效奉献确认的保障。3.企业薪酬调整1屡次调整瞪羚企业业务发展迅猛，人员的能力提升快，应当及时、经常对支撑组织发展的核心人才提携和进行薪酬调整，使其分享组织发展的成果。其中，可对连续3个月或2个季度达成业绩考核目的的优秀者继续屡次调整。一般屡次调整频率为一个季度或半年。2大幅调整对于短期内成长速度快、能够承当更大的责任和能力超群的员工，在薪酬调整上不再局限于逐级调整，而采取跳跃式的大幅度
15、调整，使其成为企业业绩目的的领跑者。一般来讲，大幅调整对象为短期内成长快速、能力超群、敢担重任的员工。大幅调整频率为半年或一年。4.瞪羚企业创新的鼓励形式详细来讲，新经济时代人力资源的鼓励是要实现几个转变，即由严格控制向软性管理转变，由个人鼓励向群体鼓励转变，由单一薪酬鼓励向组合薪酬鼓励转变。薪酬鼓励的侧重点由个人向群体转移。传统的企业中员工工作的高度专门化和职能部门化使每个组织成员的工作任务具有很强的独立性，这就决定了员工的工作绩效、个人能力和付出的高度相关性。在这种情况下，企业的薪酬更强调对个人的鼓励。瞪羚企业中，扁平化的组织层级，使不同组织成员间的互动合作大大加强，这也使得工作产出和工作绩效更多表如今团队或群体而非个人层面，在此情况下，愈加突出了对团队和群体绩效的考评和鼓励。主要形式有基于团队或小群体的鼓励计划、收益共享计划、利润共享计划、成功共享计划等。注重外在薪酬管理和内在薪酬管理的结合。员工在工作中获得的经济收入和福利服务界定为外在薪酬，而把员工从工作中获得的心理回报界定为内在薪酬。