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1、企业业绩管理运用表中的指标能够分为两类：一类是与岗位工作直接相关的“硬指标，如表中前三项，衡量员工的工作结果，我们称为“KPI(关键业绩指标);另一类是反映被考核对象个人能力的“软指标，如表中后四项，衡量员工的工作行为，我们称为“资质指标。通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们以为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表如今：一、KPI由客观变为主观，由“考核变为“评估指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核
2、者主观评分，人情关系起了一定作用。二、资质指标评估频繁，且与薪酬联络密切评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接根据，考核人难以做出真实评价。以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。为什么要区分“硬指标与“软指标上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，到达催促员工不断改良工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不一样。1、目的不同业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关
3、于怎样完成公司或业务单位的责任和目的的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的构成与施行经过的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的施行;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。KPI的制定应围绕“公司战略，通过分解战略，制定合理的目的，并对其实现经过进行有效的控制，以驱动业绩。资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比拟组织中出色者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展经过进行有效的控制，以驱动业绩。2、应用不同KPI制定的出发点是
4、企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略能否得以顺利施行。因而，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联络密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要根据。业绩考核结果也是员工任用的根据之一。资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，能够了解候选人能否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理经过中能帮助判定员工能否到达所要求的行为目的，能否拥有“更上一层楼的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能
5、为员工培训、职业发展等工作提供参考根据。怎样区别对待“软指标与“硬指标KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、详细操作方面都存在差异。1、指标体系设计业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目的，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目的分解到部门内的每个员工。业绩目的的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因此各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备(确定关键业绩领域、选择样
6、本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集出色者和胜任者的行为细节并加以比照，发现组织所需要的“成功因素，据此搭建组织的资质模型。2、考核/评估周期KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标能够月度统计。资质发展目的的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的经过，因而资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。3、考核/评估方法一个明确的KPI，应当符合SMART的原则(即Specific详细，
7、Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制)。对于这样的目的，非常容易进行考核，只需考核目的能否得以实现就能够了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据比照，即可判定该指标的完成情况。对于某个员工的资质水平，由于不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。4、结果运用KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比方每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖
8、金、工资调整相联络等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都能够根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者能够了解本人的资质状况和目的要求，提高改良也就有了详细目的和方向。新晨怎样结合运用KPI与资质KPI与资质不是截然分开的，应当先分后合，即分开考核、评估，结果结合使用。人员任用、管理者选拔不但要看有关人员的“结果，而且要以“资质评估为根据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一根据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。要想有效提高企业的业绩，必须“软硬兼施。对于本文开始提出的案例，我们按下面步骤帮助客户解决问题。首先诊断问题，使客户了解KPI和资质混在一起导致的问题。然后设计系统的包含“硬指标(KPI)和“软指标(资质模型)的业绩管理体系，在方案设计经过中我们要求客户全程介入，并对客户进行培训指导。方案设计完成后，为促进客户施行咨询方案，我们向客户方管理人员提供施行辅导和操作技巧培训。通过上述活动，客户不但能够深入理解方案，而且能够付诸施行。