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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流最新船舶制造业管理规章制度全集（word版） - 第五篇 企业人事管理制度.精品文档.第五篇企业人事管理制度任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争。在现代企业的经营管理理念中，“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代，越来越多的经营者开始接受并实施以人为本的人事战略。在企业人本理念和人事战略的具体实现过程中，科学规范的人事管理制度有着根本性的保障作用。因此现代企业在接受先进
2、理论和思想指导的同时，还必须从自身的具体情况出发，综合分析外部环境的诸多影响因素，制定并施行切实有效的人事管理制度。惟其如此，企业才能在激烈的竞争中网罗英才，提高员工群体的综合素质，发挥员工的内在潜力，从而实现自己的目标。第一节企业人事战略企业人事战略是人事管理基本理念的集中体现，是一切人事管理活动的核心依据。人事战略的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法令、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、企业领导者的管理理念、管理基础，以及文化传统和企业的历史沿革等。企业选择何种人事战略为佳，并没有一个固定模式，不能一概而论，需要按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定
3、。一、企业人事战略类型（一）直接能力战略直接能力战略是欧美企业最普遍采用的一种人事战略。1直接能力战略的条件c1发达的外部劳动力市场是否有一个发达的外部劳动力市场，是施行直接能力战略的首要条件。劳动力的流动程度是衡量外部劳动力市场发达程度的标志，因为只有在此条件下企业和个人才有充分的选择余地。劳动力市场是以能力为基础的竞争场所，企业用人大都以能力作为判断的基本标准，但另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而非某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途。很显然，在这样一种条件下，如果不能留住那些经过实践检验的优秀人才，那么该组织的人事战略一定存在问题。因此，为了在人才竞争中
4、取得优势，企业人事战略必须向个人能力倾斜，承认员工的价值，并给予相应的待遇和发展机会。(2）契约式的用人形式为了充分体现直接能力的人事战略，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求采用契约形式在一定时期内规定劳动者个人与企业之间的关系。一旦发生不符合契约所规定的要求或契约双方中任意一方按规定权利提出中止合同的意向时，双方的契约关系即为终止，但需要按合同规定的程序进行办理。(3）以工作为中心的管理方式由于人员流动性较大，必须把工作本身的要求作为管理的依据，这就是以工作为中心的管理方式。在这种方式下，用人按工作所要求的任职资格来审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作
5、本身的特征确定，依此类推。因此施行直接能力战略的企业，必须要系统全面地认识和分析以下几个方面工作的性质江作的职责与权限江作的内涵和外延江作的程序和方法江作的执行标准江作要求的任职资格江作的报酬特征江作的调整范围和升迁途径等。这几方面内容需要通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来加以确认。2直接能力战略的实施与控制为了在企业管理中体现直接能力战略，必须把握住一个控制基点，即人员对工作的适应性。因此在实施与控制时应注意以下几个方面：(1)录用或任用人员时，应针对任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果：(2）以考核为检验手段，及时获得人员与工作适应关系的信息，以便进行调整：(3）严格区分不同
6、性质的培训，避免因培训投资不能及时回收而造成的损失：(4）给有能力的人员以相应的地位和待遇，建立人才效益观，培养重点人才，以稳定核心骨干：（5）以规范化的制度作为管理的主要手段。3直接能力战略的适用范围(1)适用于以熟练劳动为主的人员：(2）适用于销售人员：(3）适用于研究开发人员：(4）适用于容易获得的人员：（5）适用于可进行客观评价且需要短期内获取收益的人员。4.直接能力战略的利弊直接能力战略最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的人才环境，一方面有利于个人能力的发挥，另一方面又有利于企业发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种战略也存在某些弊端，其具体表现为：(1)由于明确的职权限定和制度
7、化、程序化的管理，限制了员工的主动性。(2）人情淡漠，缺少团队精神二(3）人员流动性过大，管理困难二(4）过分追求短期效益，不利于个人和组织的发展二（5）监督人员数量大，管理成本高二(6）组织的凝聚力差。（二）间接能力战略间接能力战略是日本企业最普遍采用的一种人事战略。这种战略并不完全依赖发达的外部劳动力市场，而主要依靠内部劳动力市场来进行调节。1间接能力战略的条件(1)稳定的劳动关系施行间接能力人事战略的首要前提条件是员工与企业必须有稳定的劳动关系，如此才有利于员工能力的不断开发。与直接能力战略不同的是，间接能力战略基于这样一种理论：个员工，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验
8、会不断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来加薪、提升等。这种管理特征决定了其战略基点为间接能力。间接能力战略并非不讲能力，那些最初被选入企业的人员，要接受比直接能力战略更严格的考核，否则就难以保证稳定的劳动关系。(2）人力资源的持续开发为了使员工的能力能适应企业发展中的不断变化，必须对所友员工进行有计划、分层次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不必担心投资的损失，因而可以将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力人事战略就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的战略了。(3）员工的向心力员工是带有各种需求和价值观念进入企业的，这就容易产生价值观念的多元化，从而影响人
9、事战略的实施。为了消除员工价值观念差异对管理带来的不利影响，必须建立起一种能统一价值观念的企业文化。在这种文化的不断熏陶下，员工和企业才能形成一种同舟共济的关系，发挥出更大的群体效能。(4）以人为中心的管理方式以人为中心管理的着眼点，并不在于首先考察人员是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部才能。这种做法与直接能力战略有相当大的区别，由于人员的稳定，才使以人为中心的管理成为可能。2.间接能力战略的实施与控制(1)不断强化团队意识，规范员工行为：(2）人员录用时注重其可塑性和开发价值，基本素质要高，年龄要轻二(3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最
10、适宜的岗位二(4）建立集体奖励的制度，鼓励团队间的竞争二（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济二(6）考核时强调行为的一贯性，不仅仅看短期绩效二(7）开展以小组为基础的参与管理活动：(8)把员工利益与在本企业服务的年限联系起来，增强稳定性：(9）采取双向开发政策，当人员的能力不足以顺利履行工作职责时开发其能力，当人员的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。3间接能力战略的利弊此种战略的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的困难，同时使管理更具人情味。但这种人事战略也有一些明显的不足之处：(1)由于过分强调群体行为，因此压抑了个人的创
11、造性二(2）资历比较重要，优秀的人才难以脱颖而出：(3）员工工作不满足感较为明显二(4）因提升机会有限，员工晋升缓慢二（5）人员成本有逐年增大的趋势。4.间接能力战略的适用范围(1)技能和经验需长期积累的职位二(2）劳动力供应相对不足的职位二(3）外部劳动力无法胜任的职位二(4）中基层的领导职位二（5）研究、技术骨干和业务骨干二(6）需要长期密切协作的职位。（三）权变战略直接能力和间接能力战略各有利弊，单独选用不甚理想。在最近二年里，两种人事管理战略出现了相互溶合的趋势根据企业生产经营的特征和人员构成情况采用权变的人事战略。这种战略在直接能力战略中可以增强员工的稳定性和群体效能，在间接能力战略
12、中可以增强个人之间的竞争，起到了趋利除弊的作用。图1一1就是这种人事战略的基本模型，在这种模型中，人力资源的输入不再仅仅依赖单一的劳动力市场，而是二次输入型，亦即通过内外两个劳动力市场协调人与工作、人与企业、人与人的相互关系，在个人、企业、社会之间达成一种较稳定的平衡。一少图1一1权变人事战略模型二、人事战略图表解析（一）人事战略与人事管理关系图解日隆藻巍舔赢石二二赢赢！iIf I 3f Njs职务分析、职务分类、能力条件分析一州建立组织川6能力评价、考核、性向测验、人事情开畏王于于井不！一一1安全管理一一二二二叫考虑员工需求II员工福利2.休闲活动、文体活动二二二一一一一一1欧1按全、卫！3
13、健康、医疗服务一一斤；蔽二石二石二二；下一1哈1寸教霭蔽州不鑫蒸董待几不灭家庭百薪三三孚荆协助实现理想人生】人际关系GIs社会保险一一一一一一二二一一一！匕一6人事协商、访谈一！7退休准备教育、退休前指导。二揍偶！1.薪资、奖金一一一一一一万一别能力与业绩待遇一刁I I - -1 12.退休金一一一一一一一一协助实现理想人生l1.劳动契约的缔结、维持二二二一刊遵守劳动契约日！一劳货关系2劳动纠纷处理一一一一一一一1！3参与经营厂r诬而丙菇刁、二口一一。百王雨石平舀舀西不一二二万1li n r ur1态度调查、员工意见一IZM IM*一！体娜禾洲州2人事监察！l引匕趟鱼卫巨旦工鱼鱼一一一一引图1
14、一2人事战略与人事管理关系图（二）人事战略构成体系图解1人事战略与方针构成图解经营方针噩普爵昌一介图1一3人事战略与方针构成圈2.人事战略与方针构成分解表表1一1人事战略与方针构成分解表三）人事战略与人事职能相关体系表表1一2人事战略与人事职能相关体系表R人事音。一螂人事抑一黝单位一膝抑1制订提案制度、人事协1推行提案制度、人事协商1参与制度制订。商制度、态度与意见调查制度和态度与意见调查制2实施各种制度。制度。度。3人事协商。2.提案审查与奖励。2.提案审查和奖励申请调4.根据态度与意见调查结果工3报告人事讨论、人事协整。拟定对策。邀商的实施状况。3.推行讨论会、人事协商会。5.报告上述事宜
15、的实施状励一刃犷瞥.11一二一“广了？了竺二1刃犷州一。它协“一一一一”.11一4报告员工态度或意见调4.实施态度与意见调查。况。查结果，并拟定对策。5通知调查结果。5报告上述事宜的实施状l况。第二节企业人事管理的职能人事管理是现代企业管理中最基本的管理。人事管理的职能就是对企业的人员进行恰当而有效的选择、考核和培养，其目的是为了以适当的人员去充实企业组织结构中所规定的各项职务。人事管理不仅仅是企业人事部门的业务，企业所有部门和各级管理层次都具有人事管理的职能。在各种不同的管理层次，人事管理的具体内容互不相同、各有特性和侧重，但是其基本职能则是大体相同的，也就是有计划地培养和选拔人才以适应组织
16、未来发展的需要。在企业人事管理的实践中，人事管理不但涉及企业当前人力资源的合理使用，而且还会涉及企业未来对人力资源的需要。如果人员不断流动，那么企业现在培养和选拔的人员就不断处于变动之中，企业就始终存在着补充人员以充实未来空缺岗位的问题。这样，企业人事管理中关于未来组织机构的工作计划，就成为其首要的工作。由于组织工作的任务就是建立一个有利于实现企业目标的内部工作环境，显而易见，组织工作计划必然取决于企业的总体计划。归根结底，企业的人事管理方面的组织工作计划是受企业的总体计划制约，并为其服务的。一旦确定了企业的总体计划，就可以明确企业未来所需要的各种岗位和职务，也就可以在此基础上把握企业未来对人
17、力资源的需求情况。人事部门的职责就是储存和考核已有的和潜在的人力资源，并与未来需要的预测数量相比较。以求得人力需求与供给的平衡。企业的人力资源供给可以有企业内部和企业外部两个不同的来源。内部来源是指在企业内部培养那些有潜力的现有人员，使其可以胜任企业未来的工作。外部来源是指从企业以外聘用合适的人才。如果确定在企业内部培养人才以满足企业未来的需要，而不是仓促提拔或从外部聘用，企业的人事管理计划工作中就必须包含有编制人才培养规划的内容。企业人才培养规划的出发点是企业未来发展对人力资源的需要。为了达到预计的培养效果，应当根据有关人员的具体情况和特点，有针对性地制订培养规划。这首先需要按照企业未来发展
18、对人才规格的需求，对有关人员进行认真的评估和考核，具体地分析有关人员的优势和缺点，然后逐一为他们编制培养规划，以保证培养目标的达成。企业各级管理人员都承担着人事管理的责任，然而许多企业管理人员在实践中总是有意无意地忽略这一责任，在有关人事管理的决策与行动中往往表现出一种迟延推诱的倾向。企业人事管理是决定企业未来命运的重要工作。因此，承担人事管理责任者不能仅限定为企业的人事部门，或少数其他职能部门。人事管理需要企业最高一级决策者的指导和参与，企业高层决策者及其直接助手应根据企业总体发展计划来制定企业的人事政策、授权有关职能部门实施政策，以及落实企业人事政策所需要的恰当措施。企业人事政策的内容包括
19、用人规划的制定，明确人力资源的主要来源，确定企业人事管理中有关招聘、选拔、考核、晋升、工资、退休等具体工作的工作程序与规范等。现代企业高层决策者处理人事政策以及实施人事政策的工作范围与职责有越来越扩大的趋势。因为有效地为企业组织机构进行人事安排，是企业经营管理和发展取得成功的根本保证。总之，企业人事管理的职能是由企业发展的目标决定的。在人力资源竞争日趋激烈的今天，企业自上至下的各级管理层次都应主动承担责任，使人事管理职能得以彻底实现。第三节企业人事管理的基本原则企业人事管理是一项科学化、规范化的工作，不能只凭管理者个人的理念行事，而必须要有基本原则的指导和约束。这些原则主要有公平竞争原则、责任
20、制原则、激励原则、流动性和稳定性相结合原则、民主管理原则等。一、公平竞争原则在市场经济中，只有通过公平竞争，才能促进劳动力要素的合理流动，促进人力资源的合理配置，从而促进企业效率的提高。1公平是竞争的基础公平和平等的原则，就是要求商品的生产者和经营者在经济上具有独立的地位，要求在社会经济生活中与他人平等和自由活动的权力，要求商品的自愿让渡和等价交换。这条原则体现在企业的人事管理中，就是要求员工在企业中的机会均等，得到企业的平等对待，使员工得到全面的和充分的发展。就整个企业来看，员工个体之间在年龄、性别、精力、性格、教育、经验、能力、服务年限等各方面都存在着差异，他们在工作岗位、贡献、报酬、待遇
21、等方面也存在着差异。因此就劳动报酬而言，所谓平等，不是平均，而是指企业员工的等量工作和等量贡献应该得到等量的报酬。从更深层次来看，公平应当是企业员工人格的平等。在企业内部，员工应当有进行选择的自由和得到平等的发展机会。惟有机会面前，人人平等，让员工们都有选择和尝试的机会，才能不拘一格地选拔人才。如果不给员工以尝试的机会，企业也就失去了从员工中发现人才的机会。机会本身也是一个激励因素，当员工认识到自己面临着平等的机会时，通常就会勉励自己力争抓住机会。2竞争是人事管理的动因在市场经济条件下，竞争是一种客观存在，是市场经济运行的基本规则，也是企业人事管理的基本动因。商品在市场上的竞争具有极为丰富的表
22、现形式，企业中人才的竞争也表现在多个不同的方面，其中最主要的是员工在工作态度、工作能力、创造能力、工作贡献等方面的竞争。个人的态度并非与生俱来，而是在后天环境中产生的。人的态度总是针对着一定的对象或状况，带有一定的情感成分。态度还具有持续性，个人的态度一旦形成，就很难轻易改变。如果员工喜欢自己所从事的工作，对工作持积极的态度，则较有可能达到较高的工作效率。人力资源最重要的指标，集中体现为员工个人的智力水平，即广义而言的能力。所谓能力，是指企业员工个人直接影响其工作完成情况与效果的个性心理特征。这种个性心理特征总是与员工所要完成的工作任务联系在一起，因而能力是影响员工工作成果的最重要的主观因素。
23、能力的高低会影响一个人掌握工作或操作的速度、难易和效果。能力水平高的人之所以能够取得较好的效果，是因为其心理特征与工作的要求相符合。而另一些人之所以不能胜任某些工作，可能是由于其能力发展水平过低，或者是各种能力的综合状况与工作的要求不相符合。实际上，员工完成一项工作任务绝不是仅凭某一种能力就可以胜任的，而是需要若干种能力。企业中的每个员工都有自己特定的工作和岗位，并运用一定的特殊能力与一定的特殊工作方法进行操作。因此，企业对其员工的能力既有一般的要求，又有针对某一工作或个人的特殊要求。一名优秀的企业员工，还应当具备一定的创造能力。有人认为，在当今高新技术空前发展的情况下，只依靠电子计算机、自动
24、化设备就能够提高企业的效率。他们忽略了人的能动作用，看不到在自动化的经营管理过程中发挥人的创造性的重要意义。更有一些短视的管理者，他们不能容忍具有独立见解和创新精神的员工，习惯于将人视为机器，只喜欢循规蹈矩的部下，总是一味地压制员工的创造性。所谓创造能力，也就是适应变化、打破常规进行思维的能力。在现实经济生活中，每一家企业都面临着未来和变化的挑战，需要不断解决新的问题。没有创造能力，不进行创造性的思维，企业就不可能在瞬息万变的环境中生存和发展，就不可能把握自己的前途和未来。企业的创造能力，是其员工创造能力的综合。具有高度创造力的企业，能够及时适应市场的变化，不断向市场推出新的产品、新的服务、以
25、及新的经营管理方法，因而也就能够始终在竞争中保持优势。企业员工之间在能力上总是存在着差异。从企业的立场出发，当然需要选择能力较高的员工。但是，在择优选拔员工时，只考虑员工的能力还是不够的，还必须同时考虑员工对企业的工作贡献。如果员工之间存在竞争，也必须是从企业利益出发的竞争。3公平竞争需要科学的标准和方法企业通过公平竞争从员工中选拔人才，需要有一整套科学的人才标准和完善的选拔方法。没有一整套科学的标准和方法，就不可能保证竞争的公平，也不可能选拔出真正合格的人才。企业考核人才的标准可以有一系列的科学指标，用以对员工的能力进行定性与定量的分析。如审查员工的学历、经验和绩效，对员工进行心理测验、体能
26、和运动能力测验、机械能力测验、艺术能力测验、社交能力测验、创造能力鉴别、气质个性鉴别等。但是，企业人事管理部门绝不能用一套僵化的模式来评价自己的员工。在人才选拔上，企业必须不拘一格，科学合理地选拔和任用人才。二、责任制原则责任制是指通过一定的程序，按照工作岗位明确员工的职权范围及其相应的义务与工作标准，委派专人负责的一种管理制度。各在其位，各司其职，各谋其政，是企业人事管理责任制的中心内容。责任制是分工协作发展的产物，是分工协作制度化的结果。随着企业的发展，企业内部专业分工越来越细。企业内部各个部门、各个环节、各个员工之间的职责权限划分得越清楚，就越能充分发挥各自的积极性，协调各方面的关系，取
27、得较好的管理效果。承担责任本身就是调动积极性的一个重要手段。积极向上的企业员工总会谋求在企业里承担较多的责任。人才的竞争，既是企业员工对企业贡献的竞争，也是企业员工所承担责任的竞争。较多的责任，意味着较强的能力、较高的职位、较多的报酬，更意味着企业对员工较多的信任。明确责任为企业管理部门对员工进行监督和考核提供了客观依据。每个员工的岗位明确，职责清晰，才能够更好地考察员工工作的优劣，进行公平的奖励与惩罚，使员工能够真正发挥他们的积极性和首创精神。没有责任制，监督和考核就失去了客观依据，在工作中就会责任不清，是非不明，奖罚不公，使得企业的管理陷入混乱状态，员工的工作热情也就会极为低落。责任制是责
28、任与权力的统一。实行责任制，责任与权力必须统一起来，责任是分工协作的要求，权力则是履行责任的条件和保证。委之以责任，就必须授之以权力。只有责任没有权力，责任制就无从谈起。只有权力没有责任，就会造成滥用权力。三、激励原则激励是企业人事管理的核心问题。企业员工需要自我激励，也需要得到管理层、同事、群体的激励。如此才能使全体员工为了实现企业的既定目标而共同努力。在市场竞争日益激烈、对员工素质要求日益提高的情况下，员工的激励问题在企业人事管理中越来越复杂，也越来越重要。为了在竞争中求得生存和发展，企业需要不断提高自己的竞争力。而从企业的内在资源出发，就必须尽可能地激励自己的员工，充分发挥员工的内在潜力
29、。企业员工的素质和绩效总是参差不齐，人事管理的任务之一，就是通过各种不同的激励方法，使优秀的员工继续保持其积极态势，使表现一般或较差的员工逐步向积极主动方面转化，使全体员工都能保持很高的工作热情，自觉地为实现企业的目标而奋斗。随着企业员工责质的提高，员工需求的内容发生了巨大的变化，使得激励的手段也必须随之变化。过去对激励员工行之有效的方法，可能已经失去了激励的作用，而需要代之以新的方法。要满足员工多方面的需要，就必须采用不同的激励手段。例如，随着整个社会生活水平的提高，员工生活需要的重点逐渐从物质需要转向精神需要，此时企业对员工的激励手段也要相应地改为以精神激励为主。为了充分发挥每一名员工的潜
30、力，企业管理者应当对不同的人采取适合其特定需求的激励因素和激励方法。四、流动性与稳定性相结合原则在市场经济条件下，企业的人力资源作为一种生产力要素，必然具有一定的流动性。而如果没有这种流动性，劳动力要素的最佳配置也就没有了可能性。企业人力资源的流动包含两个方面的内容企业与企业外部之间的劳动力流动，企业员工在企业内部的流动。企业与企业外部之间的劳动力流动是人力资源流动的主要形式。从企业员工个人的角度来看，这种劳动力流动的积极意义在于可以通过流动实现员工的择业自由，保证员工有机会尽最大的可能发挥自己的才智和潜力。从企业的角度来看，这种流动的积极意义在于可以使企业通过流动从外部获得必需的人才，以满足
31、企业发展的需要。从企业外部输入新鲜血液，可以防止观念和思想的僵化，为企业带来新思想、新技术，乃至新市场。这种劳动力流动还可以允许不适宜继续在企业工作的员工离开企业，以减少企业与员工之间可能发生的冲突。劳动流动对企业也存在着不利影响。由于劳动力可以自由流动，某些优秀员工可能会以种种理由离开企业。从而造成企业在人力资源上的损失。员工在企业内部的流动则表现为工作轮换，即员工在不同工作岗位之间进行轮换。工作轮换使得员工的操作多样化，能够减少工作中的单调感。对员工而言，接触新工作、熟悉整个工作流程所带来的挑战无疑也具有极大的激励作用。而且，员工进行工作轮换并不增加企业的开支。却可以使企业培养一支具有较大
32、灵活性的员工队伍。企业员工的流动必须控制在一定的范围之内，并非流动率越高越好，从企业与企业外部之间的流动来看，如果企业的员工流动率过高，说明企业缺乏凝聚力。这将会影响员工的工作热情和对工作的熟练程度，不利于企业生产率的提高。从企业内部的流动来看，过于频繁的工作轮换将减少员工对工作的责任心，给工作带来混乱，也不利于员工熟练地掌握和巩固操作技能。而且，总是有很多员工对工作轮换并不感兴趣，他们更愿意长期在一个固定的岗位上工作，成为自己工作中的“超级专家”。因此，必须适当地掌握员工流动性与稳定性的关系，使员工队伍既有一定的流动性，又保持相对的稳定性。五、民主管理原则现代企业人事管理的民主化，是管理科学
33、化的基础，民主管理原则反映了企业员工要求参与管理的意识，是企业员工素质提高的结果。在现代企业管理中，人的因素越是重要，民主管理的原则就越是受到重视。现代经营管理是集中指挥与民主管理的统一。企业是当代进行社会化大生产的主要组织形式。在社会化大生产过程中，人们集中起来进行分工协作的共同劳动，就必然需要有一个权威性的指挥中心，对人们的活动进行指挥和协调，使整个企业运转如同一架机器，按照统一的意志、以统一的步伐向着统一的目标前进。没有这种集中指挥，企业内部就不会有统一的意志，在企业的生产经营过程中就会出现混乱和内耗，最终会无法实现企业的目标。但是，不能简单地将人视为机器，每一个人都会在不同的程度上具有
34、自己的独立意志，要求按照自己的意志行事。然而，员工要求按照自己的独立意志行事的内在需要必然会在一定的程度上与企业的统一指挥发生矛盾与冲突。如果这种矛盾与冲突得不到妥善解决，势必会影响员工的工作积极性，从而影响企业的整体效率。解决个人意志与集体意志之间的矛盾与冲突的方法，是将集中指挥与民主管理有机地结合起来。实际上，现代企业生产经营中的集中指挥与民主管理并不是互相排斥的。二者的正确结合，可以提高集中指挥的效能。一方面，加强民主管理可以使企业决策过程民主化，使企业的集中指挥在集思广益的基础上提高决策的科学性与正确性二另一方面，建立在民主管理基础上的集中指挥，可以使企业全体员工形成共识，减少员工对企
35、业决策的异议和抵触情绪，更有利于企业决策的贯彻执行。第四节企业人事管理的主要内容企业人事管理是一个精确的系统工程，既不能允许没有规划与预测的决策，也不能允许执行过程中的疏忽和遗漏。因而企业人事管理的内容极为繁杂，不同的企业其管理内容也不尽相同。一般情况下，企业人事管理最主要的内容包括员工的甄选录用、员工的教育培训、员工的考核与评估、维持企业工作秩序等。制度一、员工的甄选录用人员甄选录用是企业人事管理中的一项重要工作。企业所招收的员工的质量，直接关系到企业未来的发展。因此，企业员工的甄选录用又是一项要求极高的工作。在正式开始招聘新员工之前，企业的人事部门必须确认是否有招聘的必要，即企业中是否真正
36、出现了人员短缺。即使是企业中真正出现了缺额，也不一定非得要立即招聘员工不可。人事部门可以与企业的其他部门协商，寻求其他解决办法。如对企业的工作重新进行安排，使其更为合理化，不必增加员工就能完成工作任务伽班加点深用新技术、新设备碉整工时，用兼职人员代替全日制人员填补缺额毖曾加工作定额等。如果确有招聘的需要，企业人事部门的招聘录用工作应分为以下五个步骤进行：（一）寻找员工的来源。包括做招聘广告，与有关就业管理和服务机构进行联系，与有关高等院校进行联系等。随着劳动力市场的发展，企业做招聘广告将会越来越普遍。企业人事部在做招聘广告时，应当注意广告媒介的选择，力争以最低的广告费用达到最好的广告效果。这就
37、是说，应当选择采用招聘对象最可能接触到的媒介。招聘员工的企业应当在广告中标明企业的名称，简明扼要地说明企业的情况，准确地描述工作的性质与特点，清楚地介绍企业对招聘对象的具体要求，以及实事求是地提供工资、其他福利条件等情况。（二）了解招聘对象。了解招聘对象的途径主要有：阅读招聘对象提供的个人简历和推荐材料，查阅档案，进行面谈、口试和笔试等。（三）对招聘对象进行筛选。根据工作的要求，可以为招聘设置一定的标准。如健康标准、道德品质标准、心理因素标准、教育程度标准、个性气质标准、知识结构标准、能力标准、年龄标准、性别标准、工作经验标准等。每项标准又可以包括一定的指标。（四）签订招聘合同。招聘合同的签订
38、必须遵守政府的有关法律和规定，平等公正地对待企业和员工双方的利益。一旦签约，双方必须严格执行招聘合同的各项条款，不得随意违约。（五）对员工进行岗前教育培训与试用。无论新来的人员是否有从业经验，企业都应当要求他们经过一定的岗前培训之后再上岗。即使是具有工作经验的人员，也不一定熟悉本企业的情况，适当的岗前培训对个人和企业都有益处。同时，企业应当对新招聘的员工规定适当的试用期。如果在试用期内发现新招聘的人员不符合企业的要求，企业有权解除招聘合同。二、员工的教育培勺11企业对员工进行教育培训的目的，是为了提高员工队伍的素质，以满足企业经营与发展对人力资源的需要。企业在员工培训方面的开支，是企业在人力资
39、源方面上的直接投资，这种人力资源投资具有深远的战略意义。一方面，员工培训不是一件一劳永逸的工作，企业必须根据员工的素质状况、企业的经营目标，以及各方面的不断发展，及时地、不断地对员工进行培训。另一方面，企业在员工培训方面的投资收益也是长期的。企业人事部门在制定员工培训计划之前，应当确定企业的培训需要。为了确定企业的培训需要，在制定培训计划时可以提出四个问题:(1)企业的目标是什么？(2)为实现企业的这些目标，应当完成哪些任务？（3）为了完成所分配的任务，每一名员工应当处理哪些必要的工作？(4）为了从事这些必要的工作，员工在知识、技能或工作态度方面有哪些缺陷？回答这些问题，将有助于制订企业的培训
40、计划。在上述四个问题中，第四个问题是关键性的问题。为了回答这个关键性的问题，企业人事部门必须与企业的生产经营部门相配合，对员工的劳动生产率进行调查研究。通常可以通过与企业的竞争对手相比较来发现问题，也可以通过企业内部员工之间的相互比较来发现问题。此外，还可以通过了解生产经营过程中的废品率、事故率、缺勤率、员工情绪、顾客意见等，来回答上述四个问题。当然，有些问题不是通过培训可以解决的。有时问题的根源并不在于员工缺乏培训，而可能是由于企业的设备过时或老化，或者是由于员工的报酬过低及其他的原因。所以，在发现这些问题之后，人事部门还应当与有关管理部门和员工进行深入的讨论，以确认培训的必要性。即使是员工
41、真正需要培训，有时候也并不是一定非要进行培训不可。常常有这样的情况，与其费时费力以很大的代价对现有员工进行培训，让他们掌握一种新的技能，不如再招聘一批具有所需技能的新员工来完成工作。企业每一位人员都需要一定的培训，这就是所谓的全员培训。但是，就企业员工的不同层次而言，对培训的需要也是不同的。从事直接生产操作的员工通常需要的是高度专业化的操作技能培训，使其能够安全地、高效率地进行操作。包括行政管理人员和专业技术人员在内的专业人员的培训要求则复杂得多，他们不仅需要专业化的技术培训，还需要内容较为广泛的知识性培训。总之，员工工作的需要决定着其培训的需要。确定了企业员工的培训需要，还应当确定培训的形式
42、与方法。根据培训的需要与可能，以及培训费用和预算的情况，企业可以采用以下方法进行员工培训：（一）岗位培训。岗位培训的特点是岗位需要的针对性，这种形式的投资少，见效快。（二）业余学习。对企业来说，员工进行业余学习所需的企业投资量很少。不过如果员工的业余学习是采用自发的形式，则这种业余学习很可能会缺少计划性，不一定能够与企业的目标相一致。所以，企业应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合企业利益。（三）半脱产学习。企业可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。半脱产学习可以是短期的，也可以时间略长。（四）脱产轮训。为了对员工进行一定的专题培训，企业可以组织
43、员工进行脱产的短期轮训。由于脱产学习的时间不长，脱产员工的离岗对工作的影响较小，因而培训范围可以适当放宽。（五）长期培训或进行正式的学位学习。由于员工离岗时间较长，而且送去学习的员工大多是企业在某一方面的骨干，因此这种形式的培训对企业的日常业务影响较大，培训成本也较高，一般只适用于少数将对企业未来的发展起至关重要作用的员工。为了防止员工学成后跳槽使企业受到损失，企业人事部门可以在派员进行长期培训之前与其签订合同，明确各方的权利与义务。三、员工的考核与评估企业人事管理的一项极为重要的工作就是运用管理的监督职能，对企业员工的工作成效进行考核与评估。通过考核与评估，企业不但掌握了对员工进行奖励与惩罚
44、的依据，更可以借助于信息反馈，帮助员工改善自己的工作。考核的依据通常应为企业计划指标的落实情况。如果员工未能如期完成计划指标，企业就需要根据有关的具体情况采取适当的措施。如果是计划指标与实际条件相脱节，企业计划部门就应及时地调整计划指标汝口果计划指标是可行的，而员工在工作中努力不够，企业就可以责令员工改进工作。企业计划指标的一个重要的组成部分是企业规定的工作定额。因此，企业对员工的考核与评估可以将工作定额作为直接依据。所谓工作定额，是指一名企业员工在一定的时间内，在保证工作质量的前提下，以一定的劳动技术条件所应该达到的平均工作量标准。制定科学的工作定额标准是企业管理工作中的一项基础性工作。首先
45、，工作定额指标应当科学合理，能够反映经营管理水平和技术水平，具有一定的先进性。同时，这又应当是平均操作能力水平的员工经过一定的努力可以达到的指标。如果定额指标太高，使得大多数员工都不能完成定额，势必挫伤员工的积极性。如果定额指标过低，员工不必经过努力即可完成，定额指标也就起不到激励作用。其次，工作定额指标要保持一定的稳定性和严肃性。一方面，在科学合理的基础上制定工作定额指标之后，需要在相当的时期内保证定额的稳定性，使其成为一个有权威性的客观标准。另一方面，在执行工作额标准时要客观公正，对员工一视同仁。第三，工作定额标准也要有一定的灵活性。一旦客观情况发生了变化，工作定额标准也需要随之加以调整，
46、以适应变化了的情况，保持其科学合理性。对员工工作的考核评估可以采取不同的形式。常用的形式是自上而下的考核与评估，即由企业的各级主管部门逐层对各自的下级进行考核与评估。其次是同级之间互相考核与评估。第三种是由员工进行自我评估。第四种是从下而上的考核评估。后两种形式能够充分调动员工的参与意识和积极性，起到一种特殊的激励作用。此外，也可以请企业以外的人员或机构对企业及企业的员工进行考核与评估。四、维持企业工作秩序为了保证企业的正常运转，企业人事管理部门需要正确处理员工的意见与不满，执行企业的制度与纪律，进行必要的惩罚与奖励，以维持企业正常的工作秩序。在企业的运营过程中，难免会有员工产生不满情绪。员工
47、不满情绪的产生可能有各种不同的原因，一般来说，当员工的个人目标与企业目标发生冲突时，员工就会对企业产生不满情绪。员工产生不满情绪的诱因主要有浸工认为自己所得的报酬太低，晋升太慢二受到上级或同事的不公正对待淦业福利较差涝动条件恶劣渡映意见或提出的合理化建议得不到上级的重视泪前从事的工作不能充分发挥自己的潜能、实现自己的价值江作太单调枯燥汰际关系不协调功口班太多江时太长江作太累，工具落后江作场所照明不足淦业管理机构官僚作风太重职工餐厅伙食太差拎气或暖气供应不足等。这些诱因可以分为几种不同的情况：（一）员工的抱怨理由是确实的二（二）员工产生抱怨是因为员工对企业的要求过高，脱离了现实可能性二（三）员工
48、对企业、上级或同事产生了误解。如果说员工产生不满情绪的原因很多，那么员工产生不满情绪的后果却只有一个，那就是劳动生产率的下降。一旦员工对企业产生了不满情绪，就必然会通过一定的方式发泄自己的不满。如抱怨、消极怠工、损坏产品或工具、迟到早退、无故缺勤等，直至辞去工作离开企业。所有这些现象的发生都会给企业带来损失。所以，在处理企业内部产生的违反纪律现象或劳动生产率下降现象之前，首先应当深入调查研究，找到员工产生不满情绪的真正原因，消除员工的不满。这需要认真倾听员工的意见和抱怨，允许员工畅所欲言。在了解员工的意见之后，应当对员工的误解作出澄清，以消除误会对员工过高的要求作出合理的解释，以求得双方的相互理解和支持对员工的正确意见则应当诚恳地接受并表示感谢，在今后加以改进。如果企业方面能够以认真负责、公正平等的态