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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流最新船舶制造业管理规章制度全集（word版） - 第六篇 企业工资福利管理制度.精品文档.第六篇企业工资福利管理制度有人说，企业只要肯出高薪，就可以招到高素质的人才，我们认为这在绝大部分情况下是对的，但招到人才，并不等于留住人才，因此从表达一个完整的意义来说，这又是不够的。也就是说，企业在为员工提供高收入的同时，还需要建立一套科学有效的薪酬支付体系，即进行科学的薪酬设计，为员工提供一个公平的、规范的、可信的薪酬管理环境。因此，掌握一些薪酬设计的基本原则、方法和技巧，对于薪酬管理者来说，是分必要的。第一节薪酬设计的原则和要求薪酬设计的目的是建立
2、科学合理的薪酬制度。为此，在薪酬设计中要始终坚持贯彻以下几项原则和要求：（一）战略原则薪酬设计上的战略导向，是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。这一原则要求我们：一方面在进行薪酬设计过程中要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么拐一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。（二）公平原则薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面的含义：1内在公平内在公平是指企业内部员工的一种心理
3、感受。企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。为了做到这一点，薪酬管理者必须经常了解员工对企业薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。2外在公平这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样，才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理者往往要进行各种形式的薪酬调查。国外的管理者比较注重正式的薪酬调查二国内管理者比较习惯于通过与同行业内其他企业管理者的
4、交流或者通过公共就业机构获取薪酬资料。这种非正式的薪酬调查方式成本低廉，但信息的准确度较低，从而影响到企业的薪酬决策。关于薪酬调查的方法，后面还有专节进行阐述。（三）竞争原则根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借其良好的声誉和社会形象，在薪酬方面只要满足外在公平性的要求也能吸引一部分优秀人才。另外，劳动力市场的供求状况也是我们进行薪酬设计遵循竞争原则需要考虑的重要因素。就我国而言，劳动力市场
5、的供求状况总的趋势是供大于求，但就某种类型的人才来说，可能会出现供不应求的情形，如高级管理人员与专业技术骨干这类人才，目前在我国尚属稀缺资源，反映在薪酬方面，这两类资源不仅有较高的货币性要求，而且有较多的非货币性要求和其他类型的要求。因此在进行薪酬设计时，要充分考虑到这种类型人力资源对薪酬设计的独特性要求。（四）激励原则外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和激励原则相对应。人与人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的汝口果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看似乎是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较
6、高的薪酬，以充分调动他们的积极性。（五）经济原则企业薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业就不惜一切代价提高企业的薪酬标准。这种做法是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多，有时候如果其他条件不能满足人才需求，高薪也很难吸引更难留住人才二另一方面，也是最主要的方面，还要计算人力成本的投入产出比率，如果用高薪吸引了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出同等级的绩效，对企业也就失去了意义。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。（六）合法原则薪酬设计当然要遵守国家法律和政策。这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设计
7、中是不能违反的。比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等等，企业必须遵守。因此有人在对人力资源岗位进行工作分析时，对人力资源管理者特别是薪酬管理者的资格要求，加入了必须接受过国家有关法律法规特别是劳动法律法规培训的内容，这是有道理的。有关法律法规对薪酬设计的影响，我们将在后面的有关章节深入阐述。业规范薪酬设计基本流程，做好薪酬设计。一个规范的薪酬设计基本流程应当包括哪些步骤和操作程序？图1一1清晰地描绘了这一流程。（一）制定薪酬原则和策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落
8、实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下几个方面的内容做出明确规定：薪酬设计基本流程主要职责厂万几二二二二二兀不二二二一门确定企业价值判断准则和反映企业战【一止二二二共二二二二二一略需求薪酬分配策略I）蕊三）瓜石二花二乙；绘制企业的岗位结构图，形成企业职匕二二一二一；孟二目务说明书体系I一，、二，入评估企业内各项工作对企业的相对价匕士. - 1值I一-_ x_1. m-参照其他企业的薪酬水平及时制定和L一一一一二一二二一一调整本企业薪酬一斗林正派：描绘各项工作的相对价值及其对应的【一，一一口实付工资之间的
9、关系，形成“工资结构线”一八，胡、。将企业内相对价值相近的各项工作合匕一一二二一二二一目并组合成若干工资等级I一万三二丁二二几三二一门修正工资方案实施中出现的问题；根一叹二二几二二尸一据环境变化和企业战略调整适时调整工资匕一二二兰立兰二呈乙一一方案图1一1薪酬设计基本流程(1)对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。(2）企业基本工资制度和分配原则。(3）企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等。（二）岗位设置与工作分析配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础
10、上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提。通过这一步骤，将产生出清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。（三）工作评价工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系。因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。（四）薪酬调查企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。要通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业
11、对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。（五）工资结构设计通过工作分析和薪酬调查，使我们确定了公司每一项工作的理论价值工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重要性越高，就意味着该工作的相对价值越大，因此工作的工资率也越高。要把工作的理论工资率转换成实际工资率，还必须进行工资结构设计。所谓工资结构，是指一家企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系的外在表现就是“工资结构线”。“工资结构线”为我们分析和控制企业的工资结构提供了更为清晰、直观的工具
12、。（六）工资分等级定薪工资结构线描绘了公司所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此来开展薪酬管理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。因此为了简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。（七）工资方案的实施、修正和调整工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使工资方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。第三节
13、工作评价方法工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的工作评价方法有四种简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。一、简单排序法简单排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素工作职责、工作权限、岗位资格、工
14、作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定次序后，将其划入不同的工资等级内。简单排序法的主要优点是简单，无须复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。但是这种方法缺点也很明显：(1)缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，甚至完全凭借评价者的主观感觉进行排序二(2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作的具体工资额。例如，将出纳和会计这两项工作进行比较，根据排序法我们只知道会计的价值比出纳的价值大，具体大多少，也就是它们之间的相对价值差距有多大就不得而知二(3）简单排序法只适用于那些规
15、模较小、结构简单、职务类别较少而员工对本企业各项工作又分了解的小型企业，对于大型企业则不适于采用此方法。表1一1是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例，其排序步骤如下：表1一1简单排序法举例(1)根据岗位在公司战略发展中的地位确定排序得分。将公司所设岗位列成表格，横排表示该岗位在与相邻岗位进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位得1分湘对较次的岗位得0分。横排所有的分相加，得到该岗位在与所有其他岗位进行排序比较中的排序得分。(2）岗位排序。根据排序得分多少将岗位进行排序，序号表示排序结果。(3)根据以上步骤排出各岗位优劣次序为：市场研究(21)、产品研究(20).产品研发(1
16、9).设计（18）、人事管理（17）、会计（16）、预算管理（15）、广告推广（14）、渠道开发（13）、员工培训管理（12）、行政管理（11）、商务管理（10）、施工管理（9）、采购（8）、售后服务（7）、文案管理（6）、业务管理（5）、销售管理（4）、出纳（3）、司机（2）、前台（1）。二、分类套级法分类套级法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。分类套级法的操作步骤：(1)划分职务类别。先将企业所有的职务大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。(2）分级。将每类职务分为若干等级，
17、等级数的多少取决于职务的复杂程度，即所要承担的职责轻重、所要掌握的技能繁简等要求的范围的宽窄，越复杂，分级越多。(3）制定标准。从每类职务中，挑选代表性职务，并对该职务主要职责和规格进行描述。这些职责和规格便构成了职务级别标准。(4）套级。将待定职务与职务级别标准进行对照，并根据对照结果将其编入相应的级别中。下面以某公司业务类职务分级标准为例来说明。此标准划分了五级（见表1一2）。表1一2某公司业务类职务分级标准等级等级描述实习行销员（1)不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同在行销员岗位上实习满一年。
18、独立开展销售业务，但业务范围仅行销员（力限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况资深行销员(3)担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所辖省范围内的营销活动行组织实施片区经理（4)担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理(5)担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划把待定职务与这些列入既定标准的关键职务对照，不难使企业中大部分职务找到对应的级别，未掌握定量评级技术的人也能做到。分类套
19、级法也是一种简便易行的工作评价方法。其优点是通过事先规定好的职级标准及岗级描述，减少评价人员的主观影响。但是在做代表性职务分级及各待定职务套级时，该方法只是做整体的综合性评价，不做因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重叠之处，而且难免使评级者掺入较多的主观成分，因此该方法局限性很大，仍只适用于小型的、结构简单的企业。同时与简单排序法类似，分类套级法仍然不能指出各级之间差距的具体大小，更不能明确赋予它们以对应的数值，给具体工资额的确定带来困难。三、元素比较法元素比较法是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素（企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，在运用关键岗位和付酬
20、因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。元素比较法的实施步骤：1.选择适当的付酬元素付酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等五项因素。2确定关键岗位选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择巧一30个，并对每个岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述。下面以某砖厂为例，选择6个关键性岗位：装窑工、烧窑工、切坯工、码垛工、筛沙子工、勤杂工，分别以“装”“烧”“切”“码”“筛”“勤”代表。当然要全面概括该砖厂的所有岗位，选取6个关键性岗位是不够的，在此仅以此为例说明元素比较法的操作步骤。3.排出元素序将各关键岗位按照不同
21、的工作元素做出比较，并分别做出等级排列。如按技能排列，上述6个关键性岗位的排列次序分别为：装窑工（1）、烧窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙子工（5）、勤杂工（6）。4确定关键岗位的正确工资率如对上述6个关键性岗位，我们确定如下工资率（见表1一3）。表1-3某砖厂6个关键性岗位工资率单位况装窑工烧窑工切坯工码垛工筛沙子工勤杂工工资率750 690 630 570 510 4505赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给各付酬元素。例如，从表1-4中可以看出，装窑工工资率为750元，分配给五个元素的薪资额分别为：技能225元，脑力112元，体
22、力150元，责任75元，工作条件188元。据此可排出6种职务在同一因素上的高低顺序，即薪额序。6将元素序与薪额序进行比较，对排序不一致的进行调整，使之完全吻合调整时有两种方法，一种是调整因素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达到完全一致，则该岗位不能作为关键性岗位，应予以放弃或更换。将以上6个步骤进行汇总，得到下表（见表1一4）。表1-4岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序叮7将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬元素的工资额确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。8将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位整体工资率例如，我们选取该砖
23、厂的成型工作待评岗位运用元素比较法来确定其工资额。按照该厂的岗位描述和岗位规格要求，成型工在技能要求上介于烧窑工与切坯工之间，因此给技能因素薪130二在脑力要求上介于勤杂工与切坯工之间，因此给脑力因素薪70胜体力要求上介于切坯工与装窑工之间，因此给体力因素薪160胜责任心要求方面介于勤杂工与切坯工之间，因此给责任因素薪110二在工作条件方面介于切坯工与筛沙子工之间，因此给工作条件因素薪1400因此成型工在技能、脑力、体力、责任及工作条件5个付酬因素上的薪资额分别为130.70.160.110.140,相加后所得的岗位工资额为610元。元素比较法是一种较为系统和完善的工作评价方法，可靠性比较高，
24、并且根据评价结果直接得出相应的具体工资额，减少主观性拐外付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。不过元素比较法运用起来难度较高，须聘请专家指导方可进行，因此成本较高。当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分，又加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。四、评分法评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，也是一种定量化的工作评价方法，大中小企业均可采用。它与分类套级法的相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是先开发出一套工作比较评价标准的尺度。与分类套级法不同之处在于不是对各待评岗位做总体评价，而是找出这些岗位中共同包含的“付酬因素
25、”。评分法与元素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的付酬因素，而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗位的特点进行。与元素比较法的不同之处在于无须找出企业的关键岗位工作评价的参照物，而是预先开发个“评比标尺”，并赋予付酬因素以分值，从而增加了“分值一工资”的转换过程。评分法的实施步骤：1确定待评岗位的付酬因素不同的岗位有不同的付酬因素。一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等涝动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等涝动强度包
26、含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等涝动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达三余种。2划分等级把各付酬因素适当的分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易二因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。3等级描述付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别加以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。4.赋予付酬因素以分值确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分
27、值分配（见表1一5)。表1一5岗位付酬因素等级划分及分数分配例举到文化，口技术理论口识等级，苗述l本因素测定的是从事给定岗位所需要的文化程度，该文化程度是履行和完成该岗位职责ll所要求的。对于不同等级规定不同的文化程度，标准如下：l1级初中或高中4级本科2级高中或中专5级颐士3W5评分将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。6工资转换岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法：第一种，可设置工资率转换表（见表1一6），根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值
28、相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬。表1一6岗位分值与工资转换表工资等级岗位分值范围月薪（元）工资等级岗位分值范围月薪（元）6 351一400 700一7607 401450 7508 108 451一500 800一8609 500一550 850一91010 551一600 900一96011 601一650 950一1100第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用
29、点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。五、海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。下面我们将海氏工作评价系统所描述的付酬因素及各子因素以表格形式加以概括（见表1一7）。表1一7海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价
30、指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行工作评价。第一张图表是供技能水平评价用的（见表1一8)表1一8海氏工作评价指导图表（之一）技能水平曰现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的二营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的胜人际技巧方面，他需要熟练的
31、人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值分为14000产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此应当是精通专门技术的胜管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的胜人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能因素价值分为3040小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的胜管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的胜人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧
32、。所以其技能因素价值分为1750第二张图表是用来评定解决问题能力的（见表1一9）。表1一9海氏工作评价指导图表（之二）解决问题的能力创下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%0产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第
33、6级“广泛规定的”胆由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%0司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”淇管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%0第三张图表是用来对职务责任进行评定的（见表1一10)。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”她全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的
34、”詹销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为10560产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的取务责任不大，只有少量的影响对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为2640小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”胆他是整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”二不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低，即，I微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为570表1一10海氏工作评价指导图表（之三）承担的职务责任现在我们来分析小车司机
35、班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成是海氏提出的，他认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图1一2所示。根据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题的能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力这两因素与责
36、任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%0根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”“下山型”“平路型”的两因素的权重分配分别为（40%60%）、（70%30%）、（50%50%）。这样我们%Lr这三个职智能与解决l职务责任，二l夕平路型下山型图1一2职务的形态构成务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分1400087%）40%1056 x 60 %1680 8产品开发工程师评价总分304（166%）70%264 x 30%432 448小车司机班班长评价总分175（125%)50%57 x 50%137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏工
37、作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定，具体方法与前面介绍的一致，在此不再赘述。第四节工资结构设计通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级、分数或象征性工资额。比如采用简单排序法，可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序深用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别深用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额深用评分法和海氏工作评价系统可得到反映企业内每一职务相对价值的
38、分数。这些都是企业内每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额呢？前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及，下面我们来用一种更直观的方法即通过工资结构设计来讨论职务相对价值的转换问题。将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。图1一3中的工资结构线是线性的工资结构线，图中横坐标表示通过工作评价所获得的企业内各项工作的相对价值的分数，纵坐标表示对应的付给该工作的工资值，由此绘制出a. b.c.d四根典犁的线性工资结构线。理论上讲，工作的相对价值与实付工资之间是一种线性的关系，也就是说，
39、工作的相对价值越大，实付工资越大江作的相对价值越小，实付工资越小，两者之间应成正比。图1一3中的a和b两条工资结构线是单一的直线，说明采用这两种结构线的企业中所有工作都是按某个统一的原则定薪的，工资值是严格正比于工作的相对价值的。a线较陡直，斜工作评价分数工作评价分数图1一3线性工资结构线率较大，反映采用a种工资结构线的企业偏向于拉大不同业绩员工的收入差距二b线较平缓，斜率较小，反映采用b种工资结构线的企业则偏向于照顾大多数，不喜欢收入差距悬殊。c线和d线是两条折线，c线后段斜率增大，d线后段斜率减小。采用c线的企业可能是基于某一职级以上的员工为公司的骨干，对企业经营成败影响很大，是企业最宝贵
40、的人力资源，故给予高薪以示激励深用d线的企业可能是为了平息某一职级以下员工的抱怨，因而降低该职级以上员工的薪水。现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。如图1一4中的e和f即是两条典型的非线性工资结构线。图1一4中工资结构线e和f表明，工作的相对价值与付给该工作的工资值并不是按照相同的比率增长的。采用e线的企业，职级较低的员工工资增长速度较快，职级较高的员工工资增长速度相对较为缓慢，反映了对职级较低的员工主要是靠工资来进行激励，而对职级较高的员工，则主要用工资之外的其他方式对他们进行激励。采用f线的企业，情况则相反，职级较低的员工工资增长速度较慢，而职
41、级较高的员工工资增长速度相对较快，这主要是由于职级较低的员工，社会供给量大，因而付给其相对较低的工资二而职级较高的员工，社会供给量小，因而付给其相对较高的工资以增加企业对他们的吸引力。、！方，琪I日卜:J- I七二一升工作评价分数图1一4非线性工资结构线由以上分析可以看出，工资结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现。通过工资结构设计，建立企业的薪酬体系，使每一工作的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性。工资结构设计还可以用来检验已有的薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改善提供依据。很多企业在成立之初，薪酬体系的设计往往未采用合理的、系统化的设计程序，因而薪酬的确定是无序的，
42、随意的。或者建立之初本是有规律的，但随着时间的推移，经历多次升降调整，变得紊乱了，这时可绘制相应的工资结构图，进行分析诊断。图1一5是利用工资结构设计对企业的薪酬体系进行诊断调整的范例，其具体步骤如下：（1)选定工作评价法对企业的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值的分数二（2）绘制以工作评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴的坐标系，在坐标系中找出各项工作的对应点，如图1一5中的黑点二（3）利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线二（4）调整偏离特征结构线的薪酬点。通常的做法是，对于那些位于特征结构线以下、所获薪酬少于按其价值应获薪酬的各点所代表的工作，较频繁或较大幅度予以调
43、高，提升到与特征结构线相当的水平时那些位于特征结构线以上、所获薪酬多于按其相对价值应获薪酬的各点所代表的工作，则不是简单地调低，而是予以暂时冻结或延期提升，这是因为人们心理上难于接受降薪的做法。或者采取增大工作负苛与责任，加强工作效率，使其相对价值相应提高的做法。I日I二十1了产林腻：）二，卜工作评价分数图1一5企业薪酬分布点及特征结构线工资结构设计除了考虑企业的内在公平性外，还需要考虑其外在公平性，即应顾及全国、地区及行业劳动力市场的供需情况、人才竞争优势的保持、人力成本的合理比重、政府法律与法规的制约等其他因素的影响。此时利用工资结构线又显示其特有的便利性。首先我们可以在直角坐标图中划出企
44、业通过工作评价所获得的工资结构特征线，它体现企业薪酬的内在公平性。然后将通过薪酬调查了解到的同类企业的员工工资也在图中表示出来，用不同的线分别代表市场上最高及最低工资线。此外也将代表市场工资平均水平（50%)的特征线也画上，把企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下，就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱。企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，进行综合考虑后，便可对已有工资结构线酌情调整。经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。这种线不存在标准的惟一最佳解，也无简单的惯例可循，必须结合企业实际内外条件来分别评判。利用工资结构线进行工
45、资结构设计，能保证工资的内外在公平性，使企业的工资系统具备公平合理的基础，但费时、费力，成本高昂。实践中企业往往根据公司战略，参照市场同行业的数据，考虑劳动力市场的供求情况，确定本公司工资结构，这样做成本低了不少，调整灵活方便，较为实用，但只能保证外在公平性，内部公平性则只能根据实施效果逐步进行调整来实现了。第五节工资分级方法理论上讲，每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的工资值，但实际中人们常常把众多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。图1一6是工资分级的范例，其中用评分法所
46、评出的分数，每隔100分的一个区间便成为一个职务等级，尽管它们的相对价值并不完全相等，同一等级中的职务将付给相同的工资，因而有的吃点亏，有的占点便宜，不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，所以是切实可行的。至于职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定，则主要根据工资结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等确定。总的原则是，职级的数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同职级而需做区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利士气汰多则晋升过频而刺激不强。实践中，企业工资等级系列平均在10一巧级之间。1800t-16(义】卜尸侧目叹l
47、厂卜一l份结构粕三孔卜纤r，声司1400卜，声目zlt I X1200 L -cJ1000100 300 500 700 900！lI！11I1 2 3 4 5 6 7 8 9图1一6企业工资等级的划分图1一6中每一个工资等级只有一个单一的工资值，但实际上工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而呈累式的扩大。如图1一7所示，级别越高，薪幅越大。工资范围的确定不仅与工资等级的多少相关联，也与相邻等级工资范围的重叠程度有关。在实际工作中，这种重叠是必要的。相邻职级重叠程度与工资结构线的斜率有关（越平缓则重复越多
48、），但更取决于职级的薪幅，即变化范围的大小。当职级所包含的相对价值范围较广，职务较多，而工作绩效又主要取决于员工的个人能力与千劲而非客观条件，企业的政策又是提薪较频时，职级的工资变化幅度宜大，这才是那些因主客观条件未能升级但有能力且经验丰富的员工，能有较多提薪机会。当然职级薪幅增大，也会带来一些消极影响。因此，职级数目与宽度、工资结构线斜率及各职级的变化幅度等因素，必须统筹兼顾，恰当平衡。图1一7工资等级划分及薪幅第六节薪酬方案的实施与修正薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责，就是要对制定出来的薪酬制度进行修正，这是薪酬设计的最终环节。在这个环节要完成以下任务：(1)薪酬设计过程中