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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流市场营销管理过程.精品文档.市场营销管理过程 本章要点 市场营销组织 市场营销计划 市场营销控制 市场营销过程，也就是企业对市场营销进行管理的过程，即科学组织企业所拥有的人力、物力、财力等资源，以满足消费者需要的过程。由于市场反映社会生产和人民生活的需要，因而确定市场需要是一切生产计划和营销活动的出发点和落脚点。从这个意义上说，市场营销管理也就是包括生产消费和生活消费在内的消费需求管理，即企业根据对目标市场的需要、欲望、知觉与偏好的分析，进行产品设计，并以有效的定价、促销和分销的策略去激发和服务目标市场。 由于消费需求是连续不断的，因而这个过
2、程也是一个不断循环的运转过程。但是，这个过程不是简单的重复，因为消费需求是不断变化的，并且影响市场营销的因素也是不断变化的，因而市场营销管理过程是不断地进行自我调节、自我完善的上升过程。在这个过程中，企业不仅要调整自身以适应消费需求，而且要在企业内部调整各职能部门之间的关系，以取得整个营销工作的协调运转。所以，每一次营销活动都是一个管理过程，它包含管理的计划、组织、协调、指挥和控制的职能。本章主要介绍营销组织、营销计划与营销控制。 13.1 市场营销组织 营销组织是企业为了实现经营战略目标、履行营销职能，由有关人员协作配合而形成的有机的、协调的结构系统。无论是制定还是实施营销战略，都离不开有效
3、的营销组织。尤其是实施战略，它包含达到战略目标的一系列实际活动，没有完善的组织，顺利完成这些活动是难以想像的。企业在制定营销战略时，有时可以靠少数人工作。在新创办的小企业里，创始者个人可能独自承担全部营销工作;但在现代较成熟的大、中型企业里，要成功地实施营销战略，必须有健全、有效的组织。 13.1.1 营销组织的特征 一个有效的营销组织首先要具有灵活性，即适应环境的变化，具有针对环境或营销变化，迅速调整自己，作出正确反应的能力。因此，一个具有灵活性的企业营销组织应按图13-1所示的次序建立自己的组织机构和管理制度。按照新的环境条件，制定相应的营销目标和营销策略，建立新的营销组织和制度，以保证营
4、销目标的实现。 环境 企业 机 会 1998年 目标 营销策略 组织 制度1998年 1998年 1998年 1998年图13-1 营销组织建立管理体制的次序图（1） 但在营销实践中，许多企业却不是这样，往往面对新的市场机会，不能与时俱进，仍以过去的组织管理体制去适应市场，致使管理落后于市场。它们的状况往往如图13-2所示。 环境 企业 机 会 1998年 目标 营销策略 组织 制度1996年 1994年 1992年 1990年图13-2 营销组织建立管理体制的次序图（2） 面对1998年的市场机会，组织机构、管理制度却还是1992年、1990年的。虽然这些企业也可能发现外界环境已经发生了变化
5、，但由于受到原有组织机构和管理制度的束缚，以致坐失良机。 简而言之，具有灵活性的企业组织应是可变的最好是一个具有适应、调节功能的系统。 一个有效的营销组织应具有系统性，即企业的每一部门营销、研究与开发、生产、财务、人事及营销所属的各部门市场调查、广告宣传、人员推销、实体分销等，都能相互配合，通过满足顾客需要，共同完成企业的整体营销目标，成为一个整体系统。例如，营销部门与新产品开发部门必须密切合作，营销部门所属的市场调查、广告和实体分销部门必须了解它们在新产品开发每一阶段应负的责任，以及在什么时间内完成有关的任务。同样，营销部门必须得到其他部门的协作支持，才能完成好自身的工作。 此外，有效的营销
6、组织还应当确保信息迅速、准确地传递，即很快地把有关信息资料送到需要使用这些资料的职员手中。 应引起注意的是，营销组织可以被看做各个营销职位中的人的集合。由于企业的营销活动是由人来承担，因而对人的管理比组织结构的设计更为重要。有些组织看起来完美无缺，但行动起来却事与愿违，造成这种现象的根本原因是人的因素在起作用。正因为如此，判断营销组织的基本标准在于人的素质状况，而不仅仅是组织设计的科学性。 13.1.2 营销组织的目标 作为营销组织，除了应具有组织的一般特性之外，还应突出这样两方面的特征: 一是对市场需求的灵敏、快速反应。营销组织是企业伸向市场环境的触角，它担负着搜集外部消费者需求变化趋势的职
7、责。如果营销组织不履行这种职责，企业就失去了一个重要的信息来源。我们知道，市场需求是瞬息万变的，这就要求营销组织与之相适应，作出及时迅速的反应。把握市场变化的途径多种多样，企业的营销研究部门、销售人员和外部的市场研究机构都能为企业提供各种市场信息。了解到市场的变化以后，企业的反应则应涉及到整个营销活动，从新产品设计开发到价格确定直至包装分销都要作出相应的变革。 二是体现和保护消费者的利益。消费者是企业营销活动的核心。奉行市场营销观念的企业的营销活动必须把消费者的利益放在第一位，这个重任是由营销组织来担当的。营销组织只有确切地知道消费者的心声，才能找到满足消费者需求的各种解决办法，给企业的有关部
8、门提出建设性的意见，改进企业的产品和服务，使消费者获得最大的购买利益。 13.1.3 营销组织的演化 现代企业的营销组织是伴随着经济形势的变化和营销观念的更新经长期演化而来的。20世纪30年代西方资本主义危机之前，销售部门在企业中处于无足轻重的地位。随着形势变化，企业的管理体制，包括营销管理体制发生了巨大变化。这种变化主要表现在两个方面:一是营销部门在企业内的地位及其与其他部门间相互关系的变化;二是营销部门本身组织构成的变化。这个演变过程至少可分为5个阶段，前4个阶段如图13-3所示。 （c） （d） 其他营销职能销售经理 销售经理 公司总经理 其他营销职能推销员 营销经理销售经理 公司总经理
9、 （a） （b） 市场主管负责其他营销职能推销员 销售经理 其他营销职能推销员 销售经理 图13-3 营销部门组织的发展图 1.营销部门地位的演化 营销部门组织的发展，至少可分为5个阶段:（1）简单的销售部门 这个阶段处于20世纪30年代以前，企业以生产作为经营管理的重点，有三个基本职能:财务、生产和销售。企业的目标、规划及产品价格主要由生产部门和财务部门制定，销售经理的主要职责是管理推销员，促使他们卖出更多的产品。如图13-3（a）所示。 （2）销售部门兼管其他销售职能 20世纪30年代以后，随着公司规模扩大，市场竞争日趋激烈，销售部门需要经常进行市场调查、广告宣传及顾客服务等方面的工作。此
10、时，销售经理可聘用一位市场主管来专职从事以上各项工作的计划、指挥、控制等非推销职能。如图13-3（b）所示。 （3）成立独立的营销部门 公司继续扩大，其他营销职能相对于推销工作来说更重要了。最终，公司总经理意识到建立独立于销售部门的营销部门的必要性，实质上是独立的营销部门与推销部门并立的一种形式。随着竞争的加剧与营销工作的扩展，营销研究、新产品开发、广告与营业推广、顾客服务等工作范围不断扩大，内容不断更新，需要有专人总体负责。与此同时，营销经理的精力仍集中于推销工作，无暇顾及营销工作，使企业的各项工作陷于被动局面。有鉴于此，许多企业在推销部门之外专门创立了相对于销售经理的具有独立性的营销部门，
11、使其主要负责推销以外的其他活动，如图13-3（c）所示。在这个阶段，营销和销售在公司是两个独立和平行的部门，它们联系密切，相互协作。 （4）成立现代营销部门 虽然销售和营销部门的工作目标应是一致的，但平行和独立又常使它们的关系充满竞争和矛盾。实践证明，一事二主、两雄并立的格局是于事无益的。如销售经理注重短期目标和眼前的销售额，而营销经理注重长期目标和以长期导向开发满足消费者需要的产品，去满足顾客长期利益从而顾全企业长期利益。由于两者之间冲突太多，最终导致公司决策者将它们合并为一个部门，如图13-3（d）所示。 （5）成立营销公司 最后，一家企业即使设置了现代营销部门，也并不意味着它就是以营销原
12、则指导运行的公司。简而言之，如果公司成员将营销首先看做是销售，那么，它就还不是一家“现代营销公司”，只有公司成员将企业所有部门的任务看做是“为消费者服务”，即营销不只是公司内某个部门的名称，而且是公司的哲学信条，这时，它才成为真正的“现代营销公司”。 2.营销部门的组织模式 随着情况的变化发展，营销部门本身的组织方式也在演化。概括而言，所有的营销组织都需适应四种意义的基本的营销活动，即职能的、地理区域的、产品的和消费者市场的营销活动。由此形成五种基本的营销部门组织模式:职能式组织、地区式组织、产品管理式组织、市场管理式组织及产品.市场管理式组织。 （1）职能式组织 职能式组织是普遍通行的组织模
13、式，如图13-4所示。营销经理的工作就是协调各专业职能部门的活动。职能部门的数量可以根据需要随时增减，如果嫌太多，还可将某些职能相近的部门合并，在职能部门内部再进一步分工，从而削减职能部门数量。 新产品经理市场调研经理广告经理推销经理 营销经理 图13-4 职能式组织图 职能式组织是专业化分工的产物，其最大优点:按功能分工，避免了重复劳动，通常可以提高工作效率。由于专业人员在同一职能部门的相互影响，可能产生系统效应。由于是由熟悉本部门的专业人员进行管理，所以更加便于对本部门人员进行监督和指导。 其主要缺点:本部门人员只关心自己的业务，缺乏全局观念。功能性结构通常较为刻板，因此各职能部门之间的协
14、调较为困难。缺乏对每一具体产品和市场负完全责任的明确的部门。 这一组织形式较适用于那些产品种类不多、市场相对集中的中小企业。（2）地区式组织 一家销售范围不局限于本地区，而是在全国范围内销售其产品的企业，通常可按地区来组织其市场销售力量。如图13-5所示。 地区经理将掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开公司产品销路制定长、短期计划，并负责贯彻执行。随着销售地区的扩大，在地区经理下面还可以分出新层次。如美国花旗银行，作为全球银行，它必须考虑怎样为它在各地的主要全球客户服务，其解决方案是:为每个全球客户指定一位母公司客户经理，并在纽约总部办公，每位母公司客户经理为世界各国设立一个地区客
15、户经理网络，一旦特定的客户需要服务时，立刻调动他们提供服务。 C地区经理A地区经理 B地区经理 推销经理 新产品经理市场调研经理广告与促销经理营销行政事务经理 营销经理 图13-5 地区式组织图 （3）产品管理式组织 生产多种类或多品牌产品的企业通常还可按产品或品牌建立营销组织。如在通用汽车公司中，产品是按照汽车的品牌分类的，每一个部门生产某一品牌的多种产品来吸引特定的市场细分群体。凯迪拉克是该行业中身份和地位的象征;别克（Buick）用来吸引专业人士，如医生和教师等;庞蒂亚克（Pointiacs）是为那些喜欢漂亮形象的人设计的。总之，都是“为每一个钱包设计一种汽车”。于是，每个品牌都有一个品
16、牌经理和一个汽车生产线的主管，如图13-6所示。 E品牌经理D品牌经理 产品经理 C产品经理A产品经理 B产品经理 推销经理市场调研经理广告与促销经理营销行政事务经理 营销经理 图13-6 产品管理式组织图 产品经理的任务 产品经理的任务是:制定产品的长期发展战略;制定产品年度销售计划，并作出销售预测;采取相应措施实施计划，包括鼓励和刺激推销人员和经销商推销产品的积极性，协调与各职能部门的关系，如与广告、促销部门合作制定产品广告稿本、方案等;密切注视市场环境变化，了解消费者、经销商的态度以及新产品存在的问题，以便抓住机会，改革产品，满足市场需求;收集有关产品性能、消费者对产品的态度和建议、竞争
17、者的动态等情报，领导新产品的开发、产品线的扩展及市场的发展等营销活动，以便更好地满足变化中的市场需求;协助上级管理部门作出科学的决策，确保产品线能健康持续地发展。 产品管理式组织的优缺点 产品管理式组织有几个优点:能够为开发某种产品市场协调各方力量（营销组合各要素），对市场上出现的机会和威胁迅速作出反应，可针对产品销售中的问题迅速采取应变措施;较小的品种或品牌也因有专人负责而不致被忽视;由于必须与各方人员打交道，产品经理的位置成为锻炼年轻经理的极好地方。 产品管理式组织的缺点:割裂企业的整体活动，各品牌经理均努力取得本品牌的最大销售额和利润率，可能会妨碍产品线或产品大类的总体效益;加大成本，产
18、品经理的决策工作量过大，需增派副职和职能人员给予协助，大大增加了企业的管理费用;管理复杂化，每位品牌经理为了多争预算，都精心地设计营销计划、目标、战略策略、资源计划和预算，给审查和评估这些计划的决策者带来诸多不便，往往容易导致企业的资源配置失误;易使产品经理成为“低级的协调者”，一般来讲，产品经理没有足够大的权力去有效地履行其职责，往往不得不依靠卓越的专业权威、人际关系，以及通过奖励取得广告部、销售部、生产部或其他部门的配合和支持，从而扮演“低级协调人”的角色;产品经理往往只任职一个短时期就调走，故使营销计划缺乏长期连续性。 （4）市场管理式组织 市场管理式组织是市场细分化理论的应用，一些大企
19、业将其同一种类的产品卖给不同的若干市场。例如，钢铁厂将它的钢铁分别卖给铁路部门、建筑业、加工业等。当顾客群为有差异的细分市场时，这种市场管理式组织就是必要的了。如图13-7所示。 B市场经理 市场经理 A市场经理 推销经理市场调研经理广告与促销经理营销行政事务经理 营销经理 图13-7 市场管理式组织图 市场经理为自己负责的市场制定长期的和年度的计划，他们必须对市场的发展趋势、消费者的购买倾向变迁作出分析预测，并向企业领导人建议生产适应市场发展的产品。他们的工作绩效是用企业在他们所分管的市场占有率的增长程度来衡量的，而不以企业目前从那个市场所获利润的多少来衡量。因而，他们比较注重长远的市场占有
20、率，而不是眼前的获利能力。这种组织方式与产品经理方式有类似的优点和不足，它的最大优点是各种营销活动通过市场经理被组织起来，满足不同顾客群的需要，而不是着眼于职能、地区或产品。例如，一家木材厂的家具生产线可以按厂矿、学院、餐馆、饭店、零售店划分市场，组织它的营销活动。 （5）产品.市场管理式组织 这是一种矩阵式组织，是产品管理式组织与市场管理式组织的有机组合与发展。它针对产品经理对各种高度分化、高度分散的市场不熟悉，市场经理对其所负责市场的各类产品难以掌握这些特点，把二者有机结合起来。产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途;市场经理则负责开发现有和潜在的市场，着眼于市场的长期需
21、要，而不只是推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多角化经营的公司，麻烦是冲突多、费用大，时有权力和责任界限不清的问题。 下面以杜邦公司为例说明产品管理.市场管理组织，见表13-1，表中由产品管理和市场管理交织形成矩阵组织结构。 表13-1 杜邦公司产品管理.市场管理组织 市 场 经 理 男装 女装 家具 工业市场 产品经理 人造纤维醋酸纤维 尼龙奥纶涤纶 多角化经营公司的规模再进一步扩大，经理就把主要产品分设为独立的事业部，每个事业部下都有自己的职能部门，包括营销部门。这时，总公司的营销活动就面临几种可能的选择:不再存在总公司级的营销组织，而是各事业部都有自己的营销部门。 精干的总公司级营销
22、组织，从事少数几样职能，如协助总经理评价市场机会、促进公司其他部门接受营销职能等。 独立的总公司级营销活动，并为各事业部提供广告、促销、调查、人员培训等服务。规模庞大的总公司级营销组织，除从事上述服务外，还直接参与计划和控制事业部的营销活动。 13.1.4 营销部门与其他部门的矛盾 理论上讲，企业的各个职能组织应当密切配合以达到企业的整体目标。但实际上，企业内各部门之间几乎总是存在着矛盾和争论。冲突大多来自对一些问题的不同观点，如企业的最大利益在哪里之类的问题;也有部门与部门之间对企业资源的争夺而引起的争论;每个部门看问题的角度不同，都倾向于强调自身的重要性等。 企业内的每个部门都通过它的决策
23、和经营活动影响着顾客的满意程度，而不仅仅是营销部门。从企业整体的营销出发，希望能以市场营销观念的原则协调各部门的活动和决策。因此，营销经理的任务除了协调整个公司的营销活动外，还要处理好与财务、制造等部门经理的关系，指导他们的工作要符合营销原则。 与营销部门强调消费者观点一样，其他部门也会强调他们工作的重要性，并力图按便利他们工作的观点设立公司目标。结果，冲突不可避免。表13-2列举了营销部门与其他部门之间主要的不同观点。显然，营销部门与其他各部门关心的重点是有差异的。 表13-2 营销部门与其他部门的认识关系表 工作内容 其他部门强调的重点 营销部门强调的重点 研究与开发 基础研究 产品内在价
24、值 产品功能形象 应用研究 产品外在价值产品销售形象 采购 很少产品种类标准化零配件材料价格经济采购量 较长间隔采购 广泛的产品系列非标准化零部件材料质地 大批采购避免库存不足根据客户需要采购 制造 生产的前置时间长型号较多长期经营型号不变标准订货量易于制造 中度质量控制 前置时间短 型号较多短期经营型号常变随意订货量外形美观 高度质量控制 （续表） 工作内容 其他部门强调的重点 营销部门强调的重点 财务 支出严格合理化刚性预算 定价能补偿成本 直觉性支出弹性预算 定价能进一步开发市场 信贷 对客户全面的财务审查长期信用风险严控信用风险严格的信用条件 严格的托收程序 对客户一般的财务审查短期信
25、用风险松控信用风险较松的信用条件较松的托收程序 企业为解决各部门之间的矛盾，经常要花费时间开“会诊会”，这些时间本来可更好地用于研究与计划如何更有效地与其他企业竞争，但是，无休止的“会诊”最终将使企业丧失行动的时间、机会，削弱企业实施营销战略的能力。矛盾还会削弱各部门之间的合作关系，甚至导致彼此截留重要的信息资料。 如何减少企业组织认识矛盾，又不导致对错误的妥协，关键是强调营销导向的组织原则。从长期来说，则是建立起一种有持久生命力的营销文化。菲利普科特勒指出，企业主管可以采取下面9种措施在全公司范围内塑造营销文化。 （1）让其他经理确信消费者导向型是必要的 在这里，企业主管的领导和承诺是关键因
26、素，企业主管必须确认公司的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心，并越来越重视市场营销观念，企业主管应不断地向全体职员、供应商、经销商强调向消费者提供满意质量和超值服务的重要性，企业主管应身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时，奖励那些优秀的实践者。 （2）任命高级营销员和建立较强的营销领导班子 企业应任命一位高级职位的营销管理人员并建立一个营销领导班子来制定有关规划，从而在企业内贯彻落实营销哲学。这个领导班子应包括总经理、销售副经理，负责研究与开发、采购、制造、财务、人事等各部门的副经理，以及其他一些关键性人物。 （3）获取外界的指导和帮助 在建立企业营销文化的过程中，营销领导班子可以从咨
27、询专家那里获得帮助。咨询公司在帮助企业转变为消费者导向型方面颇有经验。 （4）聘用营销精英 企业可以考虑从其他的营销业绩优异的公司中聘请经验丰富的营销人才，来主管企业的营销工作，这样可以使营销部门的工作大有起色，也可以提高营销部门在企业中的地位和影响。 （5）改变企业的奖励模式 企业如果希望其所属部门的行为有所改变，就必须改变公司对部门的奖励制度。如采购部门和制造部门通常是因为其动作成本低而获得奖励，显然，这种奖励制度可能导致他们会拒绝因要改进对顾客的服务而导致成本增加的一些措施。这时，要改变成考核这两个部门对顾客服务的支持程度和成本降低程度并重的局面。 （6）加强企业内部员工的营销培训 企业
28、应为企业内各层管理人员和全体职员制定完善的营销哲学培训计划和课程，这些计划和课程应把市场营销观念的基本内涵、重要意义、各部门履行营销原则的具体行为规范灌输给各部门的负责人及其员工。 （7）建立现代营销计划制度 培养各层、各部门管理人员营销哲学的一个有效途径就是建立现代市场导向型的营销计划制度。该计划制度要求经理首先考虑营销环境、营销机会、竞争趋势以及其他环境因素，然后再为产品和细分市场制定营销战略。 （8）开展年度优秀营销活动的部门和经理的评比活动 企业应该鼓励那些执行营销原则和营销计划较好的单位和经理，并由专家委员会评审出最好的贯彻营销哲学的方案，然后在全公司范围内推广。 （9）重新设计企业
29、的组织架构 重新设计企业的组织架构，由一个产品导向型企业转变成一个市场导向型企业。通过建立一个专门关注具体市场、协调公司在各市场的不同产品计划和供给的机构，而逐渐成为以市场为中心的公司。例如，通用电气公司的六个产品部门可能都在向汽车市场出售它们的产品，市场导向则意味着要在企业中建立一个组织机构，专注于满足汽车市场，协调公司不同的产品对某一市场的计划和供应。 总之，建立一个营销导向的组织，是一场改造人们观念的事业，目的不是解决工作中出现的每个具体问题，而是使企业的顾客得到满意的服务。无论这项工作有多少困难，需要多大的支出，都是值得做的，并且是必须做好的工作。 13.2 营销计划 13.2.1营销
30、计划的意义和作用 1.营销计划的意义 所谓计划，就是对未来的目标和行动方案作详细而系统的阐明。营销计划就是对营销的目标和主要活动方案所作的详细说明。营销计划大致包括6个方面: （1）企业整体战略计划 企业整体战略计划是整个企业的业务总体计划，可以是年度的或长期的计划，它涉及的都是带全局性和具有深远意义的问题。它的内容包括有关整个企业的任务、发展策略、投资决策和短期目标等，并不详列企业各个部门的具体活动。 （2）部门计划 部门计划是指企业的各部门在整个企业计划指导下，制定的有关部门的成长和盈利率的计划。它包括营销、财务、制造、人事各部门的计划。时间范围有短期、中期和长期计划。（3）产品线计划 产
31、品线计划主要是描述特定产品线的目标、策略及政策等。（4）产品计划 产品计划主要具体描述某一特定产品或产品群的目标、策略及政策等。（5）品牌计划 品牌计划主要具体描述产品群中特定品牌的目标、策略及政策等。（6）市场计划 市场计划是发展一个特定的行业市场或地区市场并为它服务的计划，其中还必须包括与此密切相关的为重要客户准备的顾客计划。 上述这些计划，一般由各级营销部门负责草拟编制。但有时也可由上一级部门综合于一个总体计划中，尤其是产品线计划、产品计划及品牌计划，往往可以综合在一起，表现于一个产品线计划或产品计划中，不一定要单列成数量繁多的个别产品或品牌计划。 2.营销计划的作用 营销计划是营销活动
32、方案的具体描述，它规定了企业各种经营活动的任务、策略、政策、目标、具体指标的措施，这样就可使企业的营销工作按既定计划有条不紊地循序渐进，从而避免营销活动的混乱或盲目性。归纳起来，营销计划的作用主要表现在以下几个方面: （1）营销计划详细说明了预期的经济效益，这样，有关部门和企业最高管理层就可预计到企业未来的发展状况，既可减少经营的盲目性，又可使企业有一个明确的发展目标，以便在整个计划执行期中根据预期的目标，不断调整行动方案，采取相应措施，力争达到预期目标。 （2）营销计划确定了实现计划活动所需的资源，从而企业可事先测知这些资源的需要量，并据此判断企业所要承担的成本费用，从而有利于进一步精打细算
33、，节约费用开支。 （3）营销计划描述了将要执行和采取的任务和行动。这样，企业便可明确规定各有关人员的职责，使他们有目标、有步骤地去争取完成或超额完成委派给自己的任务。 （4）由于营销计划有助于监测各种营销活动的行动和效果，这样就使企业能有效控制本身的各种营销活动，协调各部门各环节的关系，更顺利且卓有成效地去完成企业的各项任务和目标，使企业获得进一步发展。 总之，营销计划对任何生产、经营企业来说，都是至关重要和不容忽视的基本计划。只有根据这种详细阐明企业活动方案的计划，企业的生产、经营目的才能实现。 13.2.2 营销计划的内容 如上所述，虽然根据计划的部门和范围不同，营销计划可划分为各种不同方
34、面的计划，但作为整体来看，营销计划具有大致相同的基本内容。当然，在上述6种营销计划中，与企业日常营销活动相关最大、占用工作最多、项目更详尽、更具典型性的，要算产品计划和品牌计划，故下面就以这两种计划为依据，说明营销计划的一般内容。 具体来说，产品计划或品牌计划应包括计划概要、营销现状、威胁和机会、目标、营销策略、行动方案、预算及控制等内容。如图13-8所示。 控制预算行动方案营销策略 目标威胁和机会营销现状计划概要 图13-8 营销计划的内容 1.计划概要 计划书一开始，便应对本计划的主要目标及执行方法和措施作扼要的概述，要求高度概括，用词准确，表达充分。 “计划概要”部分的主要目的是让高层主
35、管很快掌握了解计划的核心内容，并据以检查研究和初步评核计划的优劣。为了便于审核者进一步阅读评核计划所需的资料，通常在“计划概要”部分之后，紧接着便列出计划内容的目录。 2.营销环境现状 营销环境现状是正式计划中的第一个主要部分。这个部分的主要内容是对当前营销情况的分析，也就是对企业市场处境的分析。主要有: （1）市场状况 包括目标市场的规模与增长（以单位或以金额表示），将过去几年的总销售量以及按市场细分和地区细分的销售量分别列出，其中有关消费者要求、观念和购买行为的趋势等方面的数据也应列出。 （2）产品状况 包括每一主要产品过去几年的销售额、价格和纯利润等。（3）竞争状况 在这里要找出主要竞争
36、者，并就它们的规模、目标市场占有率、产品质量、营销策略以及任何有助于了解它们意图和行为的其他方面加以阐述。 （4）分销状况 包括在各个分销渠道上产品的销售量以及每个渠道重要地位的变化。这种变化不仅包括分销商、经销商能力的变化，而且也包括激励他们经销热情所需要的价格和贸易条件等。 （5）宏观环境状况 包括对营销前景有某种联系的客观环境的主要趋势，如人口、统计因素、经济因素、技术因素、政治法律因素、社会文化因素等的发展趋势。 3.威胁和机会 营销管理人员应尽可能列出可以想像得到的市场机会和威胁，以便加以分析检验，并考虑采取哪些具体行动。 4.目标 在分析了产品的威胁和机会之后，接着便应确定企业的目
37、标，并应对影响这些目标的某些问题加以考虑和论证。对已确定的企业目标，还要进一步用具体的指标表现出来。一般有两类目标要确定: （1）财务目标 每个企业都有一定的财务目标，如确定一个稳定的长期投资收益率，或确定它在本年度所能获得的利润等。 （2）营销目标 财务目标必须转化为营销目标，因为只有通过一定的营销目标才能最终实现企业的财务目标。量本利分析公式便揭示出它们两者之间的关系。 目标的确立还应符合以下4个标准:各个目标必须以不含糊的而且能测试的形式表达，并有一定的完成期限;各目标应保持内在的一致性;如果可能的话，目标应分层次地加以说明;这些目标是可以达到的，同时它们又具有足够的挑战性，能最大限度地
38、激发员工的积极性。 5.营销策略 营销策略是企业为达到营销目标所灵活运用的逻辑方式或推理方法。营销策略包括与目标市场、营销因素组合、营销费用支出水平有关的各种具体策略。 （1）目标市场 营销策略应详细而清楚地说明企业突出重视的细分市场。这些不同细分市场的消费者爱好、提供的盈利机会、对营销工作的反应是互不相同的。因此，企业必须敏锐地觉察到这些区别，从竞争的角度出发，将自己的物力和精力集中投入到那些最有利的细分市场，即应为每个目标市场制定相应的营销策略。 （2）营销因素组合 在计划书中，营销管理人员还应概括提出有关营销因素组合的各种具体策略，如新产品策略、价格策略、分配路线策略及其他销售促进策略等
39、，并根据前述对产品的威胁和机会的分析，说明采取上述各种不同策略的原因和理由。 （3）营销费用开支水平 计划书中还必须详细说明为执行各种营销策略所必需的营销费用预算，而且应以科学的方法来确定恰当的费用水平。因为即使是最佳的营销因素组合，企业仍存在可能费用开支多少的问题。一般来说，营销费用支出越高，销售额也会越高，但不同的产品要达到一定的市场占有率，其费用支出水平却可以是不同的。例如，化妆品的营销预算一般都较高，而农业生产资料的营销预算却可大大缩减。 6.行动方案 各种营销策略确定之后，要真正发挥效用，还必须将它们转化为具体的行动方案。这些行动方案大致围绕下列问题的答案来制定:要完成什么任务?什么
40、时候完成?由谁负责执行?完成这些任务需花多少费用?例如，营销管理人员如果想把加强促进销售活动作为提高市场占有率的主要策略，那么就要制定相应的促销行动计划，列出许多具体行动方案，包括广告公司的选择，评价广告公司提出的广告方案，决定广告题材，核准广告媒体计划等。整个行动计划还可列表加以说明，表明每一时期应执行和完成的营销活动，使整套促销活动落到实处，循序渐进地执行。 7.预算 前述的营销目标、策略及行动方案拟订之后，企业就应制定一个保证该方案实施的预算。这种预算实际上就是一份预计损益表。收入方将列出预计销售产品的数量和平均价格;支出方则列出生产费用，储运费用及其他营销费用。收入与支出的顺差便是预期
41、利润。企业的高层主管将负责预算的审查，予以批准和修改。预算一经批准，便成为原料采购、生产安排、人员计划和营销业务活动的依据。 8.控制 计划书的最后一部分为控制，这是用来监督检查整个计划进度的。为了便于监督检查，一般营销的目标和预算方案，都是分月或分季制定的。这样，高层主管就可审查每一时期企业各部门的成果，并指出那些没有达到预算目标的部门，这些被点名的部门主管就要作出解释，并阐明他们将要采取的改进措施，从而使组成营销整体计划的各部门工作得到有效的控制，以保证整体计划的有效执行。 13.2.3 制定营销计划的程序 营销计划的制定程序，大致经过如图13-9所示的11个步骤。 1.分析营销现状 分析
42、营销现状是对企业及其营销环境的一种整体机构分析。这种分析又包括4个阶段: （1）对企业实力和弱点的定期综合分析 这种分析主要通过营销决策进行。因为在营销决算中，对企业的过去成绩和现在实力都有严密的估计和评价。在这种分析中，特别要注意企业产品线、分销路线、销售促进效果及定价的分析，这些情况从不同侧面反映了企业的实力。这样，营销决算的结果将直接影响未来营销策略的制定。 （2）营销环境研究 这种研究要求使用科学正确的调研技术来发现直接影响管理决策的各种重大环境问题，包括对企业的微观环境和宏观环境的调查研究。因为这些因素将直接影响企业的生产能力和销售状况。 （3）销售额和市场费用分析 这种分析可通过不
43、定期的专题调查来进行。最好使这种分析成为企业正式营销信息系统的一个组成部分。因为销售额和营销费用的分析资料是进行销售预测、编制营销计划不可或缺的依据。 （4）销售预测 销售预测是在前述几阶段的分析基础上作出的，它是计划编制程序中极其重要的一个步骤。通过这种预测，企业可以估计到整个行业的销售额及企业本身的销售额，是企业营销计划最直接而具体的依据，或者这种预测值也就是企业的计划指标数。 考核与调整 通报与执行 最后批准计划 综合制定市场营销计划 确定相应的市场营销因素组合 选择最佳策略 拟订策略 确定投资范围 选择目标市场 确定市场机会 账面销售额及成本分析 内 部 市场调研环 境 分析营销现状
44、前提条件 目标机构政策 定价策略促销策略分销策略产品策略 图13-9 制定营销计划的一般程序 2.确定市场机会 确定市场机会主要是对市场现状分析中所发现的各种问题作出解释。在企业面临的几种市场机会评价中，对消费者的因素、经济因素和公共环境因素都要仔细考虑，从而分析本企业与竞争者相比，哪些方面处于优势，哪些方面更能满足消费者要求，从而有针对性地制定相应的战略、策略和具体的营销方向。 3.选择目标市场 经过市场现状分析和市场机会估计后，营销主管就可以确定几个可以开拓的目标市场。至于选择哪一个具体目标市场或哪几个目标市场，则要取决于一系列因素的影响。如应考虑与目标市场相关的企业目标、目标市场的潜在机
45、会、企业开拓此目标市场的能力如何等等问题。当然，根据这些考虑来选择具体的目标市场并不是一件简单的事情，企业也不应把自己严格限制在只选择一个单一的市场。例如，一个企业也可同时选择两个完全不同的细分市场，并进而制定向这两个细分市场进军的策略。另外，对目标市场的阐述必须一清二楚，使人容易辨认。如目标市场的地理位置、顾客人数、顾客的购买力、顾客的需求性质和强度等都应通过营销调研弄清楚。对竞争对手的情况也应有充分估计。此外还应对每个目标市场近期和长期销售潜力作出正确的判断。 在计划程序这一阶段，对目标市场的最后决定很有可能不得不暂时推迟，直到编制计划的第四阶段结束时才最后解决。因为目标市场的最后决定不仅要根据目标市场的潜力，而且也要根据企业有否开拓此目标市场的能力而定。 4.确定投资范围 虽然一个企业可以同时拥有几个有利的目标市场，但是每个企业的物力、财力等资源都是有一定限度的。任何企业的管理部门都会十分注意如何将有限的资源使用在最恰当的目标市场上。为此，在计划工作这一阶