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1、精选优质文档-倾情为你奉上2010年上半年系统集成项目管理工程师下午试题试题一（15 分）阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认
2、真履行合同。在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。问题 1（7 分）将以下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。(1) 在该项目实施过程中_、_与_工作没有做好。 沟通管理 配置管理 质量管理 范围管理 绩效管理 风险管理(2) 从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少 明确的范围说明以及当事人各自的权利和义务 、项目变更约定与违约责任、验收标准 的相关内容。(3) 对于建设方提出的新需求，项目组应 把变更的后果告知建设方并
3、与建设方协商处理变更 ，以便双方更好地履行合同。问题 2（4 分）将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：(1) 合同变更的处理原则是 公平合理、双方沟通协商一致 。(2) 变更合同价款应按下列方法进行： 首先确定 合同变更量清单 ，然后确定变更合同价款。 若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。 若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。 若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由 承包人 提出适当的变更价格，经 监理工程师和业主 确认后执行。问题 3（4 分）为了使项目
4、通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。通常，项目的正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成果和产品。对这个项目来说，作为承建方的项目经理，应该：1. 与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；2. 与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；3. 科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；4. 加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；5. 在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；6. 按系统测试、试运行、文档验收、终验与
5、移交的顺序，进行项目验收。试题二（15 分）阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A 的项目经理。李某针对 A 项目制定了WBS，将整个项目分为 10 个任务，这 10 个任务的单项预算如下表。序号工作活动预 算 费 用（PV）（万元）序号工作活动预 算 费 用（PV）（万元）1任务136任务642任务23.57任务76.43任务32.48任务834任务459任务92.55任务54.510任务101到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2
6、、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元。问题 1（6 分）请计算此时项目的 PV、AC、EV（需写出计算过程）。PV计划成本=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（万元）AC实际成本=25（万元）EV=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（万元）问题 2（4 分）请计算此时项目的绩效指数 CPI 和 SPI（需写出公式）。CPI=EV/AC=24.3/25=0.972SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89CV=EV-AC=24.3-25=-0.7（万
7、元）问题 3（5 分）请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。因为CV0,CPI1,SPI1所以当前项目执行情况是成本超支进度落后。可以采取以下措施保障项目顺利进行：解析首先对背景【说明】进行分析，到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是1、2、3、4、6、7、8，根据10 个任务的单项预算表可知，此时问题 1答案： PV 应等于计划完成的任务1、2、3、4、6、7、8的PV之和。PV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 + 3 = 27.3 AC = 25 EV 应等于已完成的任务1、2、3、4、6、7的PV之和EV =
8、3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 = 24.3问题 2答案： CPI = EV/AC= 0.972 SPI = EV/PV= 0.89问题 3的参考答案：因CPI1、SPI1，该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度有点落后。可在以下方面采取措施以保障项目的顺利进行。 在成本超支时，可以采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机工具、进行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动”。 在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系
9、统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。试题三（15 分）阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实施过程中不断遇到一些问题，具体如下：事件 1：项目进入编码阶段，在编码工作进行
10、了1个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重新修改势必影响下一阶段的测试工作。事件 2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。事件 3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。问题 1（5 分）请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？1、 人员职能分工不明
11、确，李工身兼程序员和质量保证员不恰当；2、 质量检查周期太长，不利于及时发现问题和及时纠正偏差，违背了“预防胜于事后检查”的质量管理原则；3、 没有制定质量保证计划或质量控制不严格，或者没能做好岗前培训；程序员没有按照标准或编码规范进行开发，导致可读性差，造成返工严重影响开发进度；虽然开具了不符合项，但是并未把责任落实，没能采取有效的纠正措施，导致产品质量下降；问题 2（6 分）质量控制的工具和技术包括哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的对应栏内）A. 同行评审 B. 挣值分析 C. 测试 D. 控制图 E. 因果图F. 流程图 G. 成本效益分析 H. 甘特图I. 帕累托图
12、（排列图） J. 决策树分析 K. 波士顿矩阵图问题 3（4 分）作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?解析对问题 1而言，这个项目在质量管理方面可能存在如下问题。1. 质量保证一般由组织内质量保证部门或者类似的相关部门完成，一般由质量管理经验丰富的专职人员负责质量保证。任命程序员李工兼任质量保证人员是不恰当的。2. 质量检查的周期太长，违背“预防胜于事后检查”质量管理原则。3. 没有制定质量保证计划，或质量保证计划不完整，例如可能没有明确编码所需遵守的规范，或者没有把要遵守的编码规范落实到人，也没有对相关人员进行编码规范的培训和考查。4. 质量责任没有落实到具体的人员，李工
13、缺乏质量保证的经验和权威。5. 既没有对编程人员进行编码技术培训和把关，也没有对编程人员进行编码规范的培训，就仓促让其上岗编程。对问题 2，质量控制的工具和技术如下六项。A. 同行评审 C. 测试 D. 控制图 E. 因果图F. 流程图I. 帕累托图（排列图）对问题 3，作为此项目的质量保证人员，其质量保证活动一般可以划分为“产品、系统、服务的质量保证”和“管理过程的质量保证”两部分。质量保证人员在整个项目中应该完成如下工作。1. 依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证（QA）活动，这些QA活动是QA计划的依据；2. 制定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个项目开发生命
14、周期中各个阶段的关系；3. 执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具；4. 评审项目产品、工具与设施；5. QA活动审查项目开发过程；6. 参与技术和管理评审；7. 制订QA报告；8. 做QA度量；9. 在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；10.不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。试题四（15 分）阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：(1) 本项目各小组组长分
15、别制定组成项目管理计划的子计划；(2) 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；(3) 项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。问题1 1 （4分）请简要分析造成项目目前状况的原因。1、 项目经理没能对整个项目进行应有的管理，导致项目失控；2、 老陆没有制定项目整体计划，各小组之间缺乏必要的沟通交流，导致各个项目小组不能协同作战；3、 老陆没有对项目变更进行有效管理；4、 出现大量返工表明：老陆没有对项目质量进行有效管理，没有采取有效地质
16、量控制措施。问题2 2 （6分）请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。问题3 3 （5分）为了完成该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。解析对问题 1而言，造成项目目前状况的可能原因如下。1. 老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2. 老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这说明老陆没有制定项目的整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3. “本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况”，说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体
17、监控。4. “项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”，这说明老陆缺乏整体变更管理。5. 出现的大量返工表明，老陆对项目的质量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控的周期过长等。对问题 2而言，项目整体管理计划中应包含如下内容。项目管理计划记述了如下内容：1. 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2. 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3. 项目的总体技术解决方案；4. 对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；6. 项目最终目标和阶段性目标；7.
18、 进度计划；8. 项目预算；9. 变更流程和变更控制委员会；10. 沟通管理计划；11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：1. 范围管理计划；2. 质量管理计划；3. 过程改进计划；4. 人力资源管理计划；5. 风险管理计划；6. 采购管理计划。对问题 3而言，为了完成该项目，说明老陆和公司在项目的整体管理上可采取如下补救措施。总的思路是摸清项目的现状、存在的问题以及提出建议的整体管理措施。对公司来说，应：1. 让老陆对自己的工作按轻重缓急
19、进行排序，必要时可减轻老陆其他事务或增加必要的人手如项目经理助理。2. 加强对项目的评审及监控，对项目提供质量保证，以及提供项目必需的资源。老陆应该做如下工作：1. 在明确项目范围、明确各组的分工后，进一步组织项目级的管理团队与项目团队。结合项目的范围、现状及存在的问题，制定统一的项目整体管理计划、变更管理计划、各项纠正措施。2. 对项目进行必要的变更管理，而不是一味的拒绝变更。3. 加强项目各小组间的衔接、缩短监控周期、密切整体监控与组织协调。4. 项目的质量绩效和进度的执行绩效应该是老陆重点关注内容之一，老陆应查清返工和进度延误的原因，并制定有效的措施予以纠正。试题五（15 分）阅读下面说
20、明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项目的项目经理，客户要求 10个月完成项目。项目组包括开发、测试人员共 10 人，赵工兼任配置管理员的工作。按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、
21、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信心。问题 1（5 分）请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。问题 2（5 分） 以下左侧表格中是配置管理的基本概念，右侧表格是有关这些概念的论述，请在答题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的对应项连接起来。问题 3（5 分）请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？1) 制定项目配置管理计划。2) 确定配置标识规则。3) 实施变更控制。4) 报告配置状态。5) 进行配置审核。6) 进行版本管理和发行管理。解析本题主要聚焦于项目的配置管理。对问题 1的解析从项目管理和配置管理的角度分析
22、，造成项目失控的可能原因如下。1. 赵工作为项目经理兼任配置管理员的工作，可能会造成赵工顾此失彼，从而疏于项目的配置管理。2. 赵工只了解客户的部分需求之后，就开始对这部分需求进行设计和开发工作。基于这样不完整的需求进行的配置管理，难免会造成项目的失控。3. 赵工可能没有制定项目的配置管理计划，也没制定配置项的标识规则，缺乏对配置项进行版本管理和发行管理。4. 没有制定需求跟踪矩阵。5. 缺乏配置项的变更控制。2010年上半年系统集成项目管理工程师下午试题参考答案试题一（15分）问题1（7分,每空一分）(1) 沟通管理 范围管理 风险管理（回答编号或术语都可以，顺序不限）(2) 项目范围（或需
23、求）、验收标准（或验收步骤、 或验收方法）、违约责任及判定（顺序不限）(3) 与建设方正式协商(或沟通)后，就项目的后续执行达成一致（只要答出沟通和协商即可得分）问题2（4分，每空一分）(1) 公平合理(2) 合同变更量清单（或合同变更范围、合同变更内容） 承包人（或承建单位）、 监理工程师（或业主，或建设单位）问题3（4分）解答要点：(1) 对双方的需求（项目范围）做一次全面的沟通和说明，达成一致，并记录下来，请建设方签字确认。(2) 就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字。(3) 就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认。(4) 就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致。
24、(5) 必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘，承诺在后续的服务期内完成，先保证项目能按时验收。(6) 对于建设方提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更，或签订补充合同每条1分，答对四条可满分。试题二（15分）问题1（6分）PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2（2分）AC=25（2分）EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2（2分）问题2（4分）CPI=EV/AC=24.2/25=96.8%（2分）SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%（2分）问题3（5分）进度落后（1分），成本超支（1分）用高效人员替换低效率人员（1分）加
25、班（或赶工）（1分）或在防范风险的前提下并行施工（1分）试题三（15分）问题1（5分）解答要点：(1) 项目经理用人错误，小李没有质量保证经验。(2) 没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题。(3) 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。(4) 李工发现问题的处理方式不对。QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张。(5) 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。(6) 对程序员在质量意识和质量管理的培训不足答对一个要点得1分，总分5分。问题2（6分）A, C, D, E, F, I 选对一个得一分问题3（
26、4分）解答要点：(1) 计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准(2) 按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录(3) 依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决(4) 定期给项目干系人发质量报告(5) 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导答对一个要点得1分，总分4分。试题四（15分）问题1（4分）(1) 项目缺少整体计划。本案例中的做法只完成了项目管理计划中的子计
27、划，并没有形成真正的项目整体管理计划，即确定、综合与协调所有子计划所需要的活动，并形成文件；(2分)(2) 项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。(2分)(3) 项目缺少整体变更控制流程和机制。管理计划本身是通过变更控制过程进行不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的；(2分)（每条各2分，最多4分）问题2 （6分）（1）所使用的项目管理过程。（2）每个特定项目管理过程的实施程度。（3）完成这些项目的工具和技术的描述。（4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。（6）如何执行工作来完成项目目标
28、。（7）如何监督和控制变更。（8）如何实施配置管理。（9）如何维护项目绩效基线的完整性。（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。（11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。（12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。（以上每条1分，满分6分）问题3（5分）(1) 建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作。(2) 理清各子项目组目前的工作状态。例如其工作进度、成本、资源配置等。(3) 重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联。(4) 按照计划要
29、求，重新进行资源平衡。(5) 建立或加强项目的沟通、报告和监控机制。（6）加强项目的整体变更控制。（以上每条1分，最多5分）试题五（15分）问题1（5分）解答要点：(1) 赵工没有项目管理经验，不适合项目经理的职位。(2) 项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作；(3) 赵工的项目范围管理有问题；(4) 版本管理没有做好；(5) 项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应；(6) 没有做好变更管理。每个要点1分，总分5分。问题2（5分）解答要点：每条线一分用于控制工作产品，包括存储媒体、规程、和访问的工具是配置管理的前提，它的组成可能包括交付客户的产品、内部工作产品、采购 的产品或使用的工具等可看做是一个相对稳定的逻辑实体，其组成部分不能被任何人随意修改记录配置项有关的所有信息，存放受控的配置项能够及时、准确地给出配置项的当前状况，加强配置管理工作配置管理系统配置项基线配置库配置状态报告问题3（5分）解答要点：制定配置管理计划、配置项识别、报告配置状态、进行配置审核、版本管理和发行管理、实施配置变更控制。每项1分，最多不超过5分。专心-专注-专业